书城管理不懂带人你就自己做到死
9522200000012

第12章 令出如山,不能让自己的命令打任何折扣(3)

李嘉诚对这家公司十分重视,他了解到该公司是北美最大的生活用品贸易公司,销售网络遍布美国和加拿大。如果能够拿下这个客户,与它建立长期稳定的合作关系,那么对长江塑胶厂的发展十分有利。李嘉诚知道,该公司派人来香港考察,并不是考察他一家公司,怎样才能赢得该公司的信任与合作,才是他要做的事情。

当时长江塑胶厂论实力、论产品质量、论企业规模,都算不上老大,拓展欧洲市场时,由于他的企业规模有限,不被客户信任。因此,他决定吸取之前的教训。李嘉诚是怎么做的呢?他立即召开公司高层会议,宣布了一个艰巨的任务计划:

在一周之内,将塑胶花生产规模扩大到令外商满意的程度。为此,要把旧厂房退租,把可用的设备搬迁到新厂房,购置新的设备,设备安装调试,招聘新人并对新人进行上岗培训。这一切都要在一周之内完成,任何一个环节出了问题,都可能使这个计划前功尽弃。

尽管只有短短的7天时间,但李嘉诚带领员工从容不迫地执行任务。哪组人该干什么,哪些工作由谁做,每一天的工作进度,李嘉诚都安排得十分妥当。

7天之后,当那家公司的代表抵达香港时,李嘉诚新厂的设备已经完成了调试。李嘉诚让副手负责安排全员上岗,自己亲自开车去机场迎接客人。与此同时,李嘉诚已经派人在港岛希尔顿酒店为外商预定了房间……

一切都在李嘉诚的计划之中进行,最后,那家公司与李嘉诚签订了长期的合作协议,李嘉诚也由此蜚声全港,成为著名的“塑胶大王”。

李嘉诚能够赢得那家公司的信任,靠的不是运气,而是高效的执行力。正因为有了如此高效的执行力,李嘉诚才能在短短的7天里,完成一项浩大的工程,完成一个看似不可能完成的任务,最后把一个崭新的塑胶厂展现在商家眼前,让商家产生充分的信任感。

身为企业管理者,你很有必要在公司推行有计划的执行习惯,让每个员工在接到任务之后,都有制订计划的意识。比如,你让员工完成一个项目策划,员工脑子里会想到:我将用几天完成这个项目策划?第一天干什么?第二天干什么?如果每个员工都能如此有条不紊地执行任务,那么团队的执行力将会异常强大。

6执行不是从员工开始的,而是从老板开始的

有人说:“企业的失败,20%错在总裁,因为他的战略错了;另外的80%还是错在总裁,因为他的执行层错了。”作为企业的领导者,作为团队的带头人,如果你本身缺乏执行力,那么你的团队在你的带领下,也会变得执行力低下。

联想集团总裁柳传志认为,领导者既是一个组织的发号施令者,更是组织的排头兵。因为领导者的行为表现大家都看在眼里,记在心上,甚至会效仿。所以,领导应该身先士卒,做执行的榜样,这样才能给员工积极的影响。

三国时期,一次,曹操带兵出战,出发前,他规定:不许踩踏农民的庄稼,违者将处以死刑。可是在行军途中,曹操的坐骑受到了惊吓,慌乱地窜到了麦田里,把麦子踩坏了。见此情景,曹操立即叫来随行的官员,要求对自己定罪。

官员说:“按规定,应该是死罪,但是怎么能给丞相定罪呢?”

曹操说:“我亲口定下的规矩,如果我不遵守,还有谁心甘情愿地遵守?一个不守信用的人,怎么能统领士兵呢?”说着,就从腰间抽出佩剑要自刎,部将们赶紧将他拦住。

这时,谋士郭嘉走上前说:“古书《春秋》上说,法不加于尊。丞相统领大军,重任在身,怎么能自杀呢?”

曹操沉思片刻,说:“既然古书《春秋》上有‘法不加于尊’的说法,那就暂且免我一死。但是我说话不能不算数,我犯错了也应该受罚,那就割发代首吧!”说完他用剑割断了自己的头发。

割掉头发,在现在来看是一件很正常的事情。可是在古代,发肤受之父母,随便割掉头发,不仅大逆不道,而且还是不孝的表现。曹操作为军队的统帅,能够割发代首,所表达的是身先士卒、以身作则的姿态。这种姿态体现了对制度的敬畏,极好地维护了制度的权威性和严肃性,给下属提了一个大大的“醒”。

在企业中,执行同样需要榜样,行动也需要榜样。身为领导者,应该做好这个榜样,因为榜样的力量是无穷的。很多管理者存在一个错误的观念,他们认为制度是给下属制定的,任务是给下属安排的,下属必须执行,而他们自己则肆意违反制度,高高在上地指挥。殊不知,从布置任务到完成任务,中间要经过很多环节,管理者应该承担起沟通、协调、协助和监督的任务,这样才能保证执行到位。

德国有一家公司名叫“无限的爱”(组织)日用品和化妆品连锁超市(简称DM),该公司在德国知名度非常高。在30多年之前,格茨·维尔纳创办了第一家DM连锁店。在经营管理过程中,他十分重视以身作则地培养员工的执行力,而且尤其重视执行中的细节问题。

有一次,维尔纳巡视一家DM分店时,发现灯光聚集在地上,货架上却没有灯光,于是他叫来分店的经理,并让他把扫帚拿过来。分店经理一脸疑惑,当他把扫帚递给维尔纳时,维尔纳示意分店经理看灯,说:“你看,灯光亮点聚集在地上,并没有照在货架上,这不是浪费了吗?”说完他用扫帚把灯管拨了一下,让灯光照在了货架上。

这么小的问题,都被维尔纳注意到了,而且他不仅是注意,还及时将问题解决掉。正是靠着这种示范,维尔纳把公司经营得越来越大,如今拥有了1300多家连锁店,属下员工达两万多名,年销售额高达百亿欧元。2003年,维尔纳的个人资产已经达到了95亿欧元。

有人曾问维尔纳:“你是怎么把企业做大做强的?”维尔纳回答说:“以身作则地注重细节。”他解释道,“这样做永远比下达指示给员工留下的印象深刻得多。”当然,他也表示:“我不可能每天都到所有的分店跑一圈,不可能每个细节都放过,所以,这就是我在全公司打造细节执行力的原因所在。我不但要自注重在细节中执行制度,更要让全体员工都重视细节。”

作为一名管理者,你不可能凡事亲力亲为,你也没必要事必躬亲,但是在某些方面,你一定要为员工做出表率。比如,像维尔纳一样,为员工做一个注重细节的榜样,影响和感染员工形成良好的执行习惯。这样,企业制度的执行才能做到完美,企业的工作才能真正落实到位。

7敢于问责,执行效果关键在于监督

有一家公司,为了加强上班纪律管理,便实行上下班签到制。刚开始,迟到早退的现象有了一些改善。可是,随着时间的推移,迟到早退的现象渐渐多了起来,弄虚作假的现象也经常发生,比如,员工之间相互代签。不是有制度的规范吗?为什么迟到早退现象越来越严重呢?

有人说,这是因为个别迟到早退的员工没有受到应有的处理,有人说,这是因为弄虚作假的现象没有得到惩罚,还有人说,是上下班签到制不合理……真是这样吗?其实,这些不是根本原因,真正的原因是上下班签到制出台之后,公司没有委派负责人来监督制度的执行。所谓监督,是指当有人违反制度之后,负责人要按制度规定,对迟到者进行处罚。但是在上面的例子中,我们始终不知道谁是监督者,谁是执行者。

当一家企业的制度没有制定监管者时,那么,公司领导者就是约定俗成的监管者,当他出现在办公室时,大家都会乖乖地遵守制度,当他不在公司时,那么大家就会为所欲为起来。在这种情况下,不是制度在约束大家,而是管理者在约束大家。可问题是,管理者经常忙里忙外,不在公司也很正常,在这种情况下,谁来监督制度的执行呢?如果没有监督者,员工是不可能自觉地执行的。

IBM前总裁郭士纳说过:“员工不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓,即检查和监督是促使员工把制度落实到位的关键一环。如果监管不力,那么制度就无法产生威信。只有做好监管,敢于问责,才能及时把违反制度的情况纠正过来。

德国纽豪斯电器公司是一家十分重视工作监督的企业,总经理纽豪斯认为,监督是保证执行效果的重要手段。在公司里,小到一张票据,大到百万欧元的项目研究,他都要求相关部门做好监督工作。

有一次,为了改善员工宿舍的生活条件,后勤部的员工Mahncke在公司的安排下采购了一批电风扇和凉席。由于这些用品是在小商店购买的,那家小商店没有正规的商业发票,因此,只给Mahncke一张等额的餐饮票代替。

Mahncke原以为只要面额相等就可以,但是公司的财务部却对Mahncke说:“这个餐饮票据无法起到正规发票的作用,你必须找商店补办合格的发票。”最后,Mahncke费了好大的劲,才拿到正规的发票。

如果同样的事情发生在中国企业,擅长变通、灵活处事的中国人一定会说:“只要面额相等,什么样的发票都可以。”但是在坚持原则,按规矩办事的德国人眼中,这种事情是不允许发生的。例子中就是通过监督才发现了问题的所在,如果没有财务部门的认真监督,这种“滥竽充数”的现象就会更多。

不仅在执行制度方面,需要有力的监督和问责,在具体事项的执行过程中,管理者也应该做好监督工作。当前,企业中存在不少“半截子”工程,即管理者把任务布置下去之后,由于缺少有力的监督和过问,下属在执行中遇到困难之后,就把工作搁置起来,最后不了了之。等到管理者想起那个工作任务,找到下属询问执行情况时,才发现工作没有执行到位。

还有这样一种情况:由于缺少了监督、把关,有时候管理者布置给下属的工作,下属并未按照领导的意图去执行。在这方面,有一个典型的案例:

格里·富斯特是美国著名的演说家,他曾讲述两件发生在自己身上的事情:

富斯特前后有两名助手,一个叫琳达,一个叫艾米。8年前,富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时,他给助手琳达打了一个电话,以确认琳达是否把工作安排妥当:“琳达,我演讲的材料送到多伦多了吗?”

琳达说:“6天前我就已经将材料寄出去了。”

富斯特问:“他们收到了吗?”

琳达说:“快递公司说他们保证两天后送到。”

尽管如此,富斯特还是有点不放心。虽然表面上看,琳达做了自己该做的工作,甚至提前把资料交给了快递公司,但是在多伦多会议主办者收到资料之前,意味着这项工作没有执行完毕,意味着还有不可预知性。

结果,当富斯特赶到多伦多的会场时,得知他的材料还没有送过来。为此,他只好将材料上的重要话题挪后,直到材料送到。

8年后,富斯特再次前往多伦多参加会议,同样是在芝加哥转机,他想起了8年前的经历。于是他拨通了艾米的电话:“我的材料到多伦多了吗?”

“那边的会议负责人说,你的材料3天前就到了。”接着,艾米又说:“对方说,听众人数可能比原来多400人,为此,我多寄去600份材料,这些材料也已经寄到了。”

艾米还补充道:“对方问我,您是否希望在演讲的时候,听众手中都拿着你的材料。我告诉他,你通常是这样做的,但是这是一个新的演讲,我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲,你可以给对方打电话,我这里有他的电话,你可以记下来,随时跟他联系……”

听了艾米的一番话,富斯特彻底放心了。

富斯特故事充分说明,一流的执行必须要有一流的把关。要想员工执行到位,管理者就要做好把关和监督工作,在琳达身上,富斯特的监督不够,导致执行出现了问题。但是在艾米身上,由于她是一个具有前瞻性的执行者,富斯特在监督和把关中没有发现问题。但这并不意味着监督是多余的,事实上,并不是每个执行者都像艾米那样考虑周全,如果下属执行不力,管理者通过监督就能及时发现问题,避免执行出现重大偏差。

值得注意的是,监督和问责不能走过场,不能搞“花拳绣腿”,而要真正追究到底,把责任人找出来,进行相应的处罚。如果管理者在监督和问责时,害怕得罪人,对事情略知皮毛般地过问,那么这样的监督和问责是没有意义的。

还有一点,管理者必须重视,在监督别人、问责别人时,还要有强烈的自我问责意识。孔子说:“吾日三省吾身。”强调的就是自我反省。身为管理者,应该保持自我反省的意识,当出现问题时,要反思自己的责任,扛起必要的责任。这样的管理者才能真正在下属心目中树立威信。