我们四年来“屯兵”西子湖畔，在那里训练人马，训练我们的团队，了解客户，了解市场，我们员工达到1400名，可能是当今中国互联网企业中员工最多的公司。我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是企业最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么，员工创造的财富远远不止2个百分点！
在阿里巴巴的发展史上曾经有过一次“整风运动”，同时还进行了“南泥湾开荒”。“南泥湾开荒”主要是培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。马云说：
普通企业想到的，可能是把能看到客户口袋内的5元钱赚到手，而“南泥湾开荒”追求的是帮助客户把5元钱变成50元钱，（然后）再从中拿出我们应得的5元钱。
为了培养销售队伍，阿里巴巴又创建了名为“百年大计”的“销售培训班”。“百年大计”的培训内容主要是价值观，其次才是销售技巧。培训班由阿里巴巴自己主办，公司高层几乎全部参与讲课。在阿里巴巴，过不了“百年大计”培训关的新员工不能进入销售团队。马云经常会提到的一句话是：
如果一个人脑子里想着的是人民币，眼睛看到的是美元，嘴巴吐出来的是英镑，那这样的人是永远不会真正地把客户的需求放在第一位的。
对于销售人员，阿里巴巴还有一个要求，那就是不给客户回扣的政策。政策出台之后就变成天条，不允许有任何例外。宁可生意不做，回扣任何时候、任何场合都不能给。
2004年9月，阿里学院问世。它是阿里巴巴集团与杭州电子科技大学、英国亨利商学院联合成立的一个阿里巴巴的内部大学，其办学目标之一就是培养阿里巴巴内部员工，提升其业务能力。
除了“百年阿里”培训外，阿里巴巴还有许多培训。比如，“阿里课堂”、“阿里夜校”、“管理培训”等。另外，对支付宝的员工，公司会定期请外面的专业讲师为其培训有关银行结算、风险控制等方面的专业知识；对不同级别的管理人员，阿里巴巴会分门别类地推出一些管理方面的培训课程；“阿里夜谈”针对公司年轻人多、兴趣爱好广泛各不相同的特点，设立了一些经过员工调查感兴趣话题的学习和交流。修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好等，都是“阿里夜谈”关注的重点。
2008年，阿里巴巴在招聘销售人员的计划中写道：我们将花七个月时间培养一个新人，先是带薪一个月培训，接着是三个月试用期，试用期内只要签下一个单子就能转正。如果三个月签不到单，还有免死金牌计划，即他们还有三个月时间。算下来，相当于七个月内做成一单，就能正式转正。
阿里巴巴对新员工的培训一直延续到以后两个月的实习和考试中。考试每周都有，非常严格。不仅考绩效，而且考价值观。价值观的分数占50％。实习和考试中，发现有的员工能力很强，但不能和团队配合，不能接受公司的要求，这样的员工都被辞退了。
被誉为“全球第一CEO”的杰克.韦尔奇说：“CEO应该重视员工培训，而不是走走花架子，尤其是在管理层培训时。你找到最好的人才你就获胜了，因为他们是最具创造性的、最具活力四射的人才。最好的人才大多愿意到排名第一的企业工作，你的企业如果排名第一，那么就能拿到最好的人才，这是个良性循环。”
如果阿里巴巴想成为全世界十大网站之一，靠打游击不行。毛泽东是不可能靠游击队打下全国的，最后是三大战役决定了胜利。因此，要有一大批将领才能保证胜利。
2001年互联网寒冬时，马云投资100万元大张旗鼓地搞培训。先培训主管，然后是中高层。培训课程是请外面专业公司设计的，18个创始人都必须去听课。
当时阿里巴巴的管理层大多是技术出身，不懂现代化管理。通过对高层管理层的培训，使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。这是阿里巴巴现代化管理制度建立的开始。之所以要进行干部队伍的培训，马云说道：
当干部之前，你一定要让他学习怎样当干部。中国有很多种干部：第一种是义气干部，上面的领导压下来，都是他顶着、扛着；还有一种是劳模干部，这类人平时干10个小时，你把他升为经理，他就会觉得领导喜欢我这样当经理，本来干10个小时，当经理后干12个小时；再一种是专家当经理，因为这个人专业技能非常好，你让他当经理，（这样）肯定不行。因为原来四个人工作很快乐，但突然他当经理了，他很得意，他就会意识到另外三个人中一定有人心态会有问题。于是，你会发现很多经理一上台之后，就会把老员工全换成一批新员工。
第一届“百年大计”培训班学员毕业后，由于通过了培训，阿里巴巴这支游击队变成了正规军，阿里巴巴从激情创业走进了制度化、规范化运营。培训使一大批技术出身、销售出身的干部懂得了现代化管理。
不挖墙脚，任人去留
2005年“雅巴联姻”（雅虎中国和阿里巴巴结盟）的时候，马云还没有从成功的喜悦中缓过来，此起彼伏的“挖人”电话就给了他当头一棒。几乎所有的雅虎中国的员工都接到了“猎头”的电话。马云感到了事态的严重——“好像全世界的猎头公司这几天都出现在这个公司”。虽然，马云最后凭借阿里巴巴的价值观稳定了自己的队伍，但这件事情还是让他记忆犹新，使其从此在是否会从其他公司挖人的问题上，有了绝对否定的观点。
在人才高度流动的今天，尤其是在高科技行业，“挖墙脚”是非常普通的事情。为了能够挖到，尤其是从竞争对手那里挖到“人才”，有些企业是不惜重金，甚至使用“给予期权”等杀手锏。马云对此不屑一顾，非常鄙视。他说：
我们绝对不会这么做。我们不但绝对不允许自己的公司挖竞争对手的人，同时也不允许我们的猎头挖；同时也强烈鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。
有些企业很热衷于挖别人的“墙脚”，总认为别人企业的员工比自己的优秀，就像很多孩子的母亲总认为别人家的孩子最聪明。之所以想挖别人“墙脚”，是因为那些是同行业的优秀人才，他们取得了很好的业绩，有着丰富的管理经验，一旦挖墙脚成功，会给本企业带来很大发展空间。有的企业甚至以此为竞争的一种手段，通过挖人来打击对手。
从管理学角度来看，挖墙脚的确有挖墙脚的好处：能够暂时解决公司优秀人才缺失问题；招聘人员没有“历史包袱”，不会被原先环境所限制；有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系；能够给组织带来新鲜空气。但是任何商业上的事情都没有绝对的完美，我们来看看它的不利方面：挖来的人不熟悉组织的内部环境，缺乏人事基础，需要一段时间去适应；组织者对招聘者的所有个人情况不能够深入了解；容易造成对内部员工的打击。权衡二者之间的利弊，可以发现值得挖墙脚的理由并不很充足。
试想一下，有谁能保证你今天挖来的人明天不被他人挖去？能被你挖出的人，也必定能被他人挖出！那时的你又应该怎么办呢？
马云在任何时候都非常自信，他不怕任何对手，他甚至不看他们，更不会费尽心思地去研究，更谈不上“下套子”去挖墙脚。马云知道世界上最难战胜和超越的是自我，战胜了自己，就等于战胜了一切。这是一个靠智慧竞争的时代，而不是一个靠狡诈竞争的时代。
马云对“挖墙脚”这件事会有如此强烈的反应，不单单是因为他所遭遇的“挖脚”事件。他本身对这件事也有着深刻的认识：
从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主“不忠”；如果他不说，他就对现在的新公司“不孝”；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就“不义”了。“挖人”不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过的人变成“不忠、不义、不孝”的人。
除了“不挖人”，马云在管理自己的团队的时候还坚持“不留人”的原则，即对辞职的员工不作挽留。因为马云认为，员工提出辞职，基本上是想好了才说出来的，这时候挽留是没有太大必要的。
在这个问题上，史玉柱与马云的观点是一致的。史玉柱曾经以自身的真实体验说明了这一观点。史玉柱说：“在我早期的时候，我都是挽留，但从后来效果看，我挽留的人最后一个都没有留下来。当然，员工找你辞职，你应该深思两点：首先，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题马上修正改进。其次，搞清他要走的原因。他为什么走？我能为他做什么？但重点不是为了挽留他。”
要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，原因不在员工身上，而是老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的。你要让员工感受到——我不是机器，我是一个活生生的人。
老板要思考有没有倾听过员工的想法。如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲？不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。
君子爱“才”，取之有道。一个优秀的人对于一家公司，尤其是创业者来说的确是很重要的。但是，如果优秀的人才不能够和企业有着共同的使命感、价值观，就算得到重用，对于企业的发展未必是好事。大多集体跳槽的团队原因有三：一是由于薪水待遇的提高，二是对原公司有种种不满，三是企业的成长空间不能够给自己带来大的发展潜力。