因此，要防止别人挖自己的“墙脚”，就要从这几方面“查漏补缺”，这样才能够留住人才，以免由于别人的“恶性竞争”而导致自己的事业受到影响。
“野狗”、“小白兔”与“猎犬”
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
在马云看来，阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”：
对“小白兔”会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。
阿里巴巴曾经发生过这么一件事情：公司听到有人反映一名员工在和客户接触的时候，向客户承诺回扣。这让主管们大吃一惊：阿里巴巴是绝对不允许这类事情存在的！
经过调查，终于真相大白：淘宝网一名业绩一向很优秀的业务员，为了这个季度自己的业绩能够达到“优秀”的标准，而想出这么一个“歪招”。
在处理这位业务员的时候让主管有点伤脑筋，因为这位业务员一直都表现得很优秀，平时也很遵守阿里巴巴的各项规章制度，而且还在上个月刚被评为“销售之星”。他这个月的销售额马上就要达到“销售之星”的标准了，也许是求功心切，才想出了这个愚蠢的办法。难道就因为一次错误就要将他“扫地出门”吗？马云曾经说过：
道德是阿里巴巴的天条，永远都不能够被侵犯。
马云的决定没有任何讨价还价的余地。就在这位员工“东窗事发”的当天，马云就给他办好了离职手续。
阿里巴巴的人才评估机制号称是“六脉神剑”考核体系，它是一个以价值观为首要目标的考核体系，这一点和大多数公司以业绩为考核目标的考核体系有所不同。在“六脉神剑”考核体系中，即使一个业务员拥有很好的业绩，如果价值观上达不到公司标准，同样会有被淘汰的可能。
“猎犬型”员工就是不仅业绩好，而且品德高尚的员工。这类员工是阿里巴巴的宝贝，不仅能够得到最好的培训，成为公司的好苗子，而且会得到公司的重用。
“小白兔型”的员工是品德比较高尚，但是业绩不是特别突出的员工，也就是俗话说的“老好人”。对于这一类员工，阿里巴巴不会放弃他们，会通过各种手段来提高他们的业务水平，争取让他们变成“猎犬型”员工。但是，如果“小白兔”无论怎样努力，公司怎样帮扶，都无法变成“猎犬”，“小白兔”也只好逐渐地被淘汰。用马云的话说就是：
在二百个人和两个人之间，我只能够选择对两个人残酷。
“野狗型”员工，就是那种业绩特别好，但是道德品质比较差的员工。对于这种员工，无论业绩多么好，阿里巴巴都是坚决地“清除出门”。就像上面提到的那位员工，就是典型的“野狗型”员工。
阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核50%的比重，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
价值观考核虽然是硬性的规定，但更多还是体现为软性的力量。
沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，之后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通，对没有做好的地方进行分析。“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时的时候，我们就必须要留心关注下属的一些案例，如果没有用案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以比较有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴的管理人员这样解释道。
阿里巴巴1999年创业的时候总共有18个人，2003年有1100人，2009年有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍。在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。
阿里巴巴是通过企业标准来考核评定一个员工的类型，再有针对地进行管理，用结果锚定的方式引导员工向企业期望的方向去发展。“合则留，异则去”，这是一种直接、有效的方式，通过强势植入文化的方式管理员工。但阿里巴巴的方式未必适合于其他不同文化、背景和发展阶段的企业，毕竟员工关系管理更多的是日常化的管理工作。
企业有性格，员工也有性格。要想管好个性员工，企业就应提倡“和谐价值观”，不唯关系论，也不唯价值论，让他们在和谐的氛围中为企业创造更多的价值。
个性员工的管理不是通过一两次谈话或者考核就能解决问题的，应融入人力资源管理体系的各个环节，贯穿整个人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等流程之中。
课外阅读：关于领导能力和团队组合
互联网是一个综合的行业，是由服务、技术各方面整合起来的体系。走到现在为止，我们非常重视对客户的服务，但也要用强大的技术来支撑。
一个不懂技术的人怎么领导互联网公司？外行是可以领导内行的，关键是去尊重内行。我跟工程师从来不去吵架，很重要的一个原因是没法吵架。他跟我说什么系统、软件，我搞不懂。但是有一项东西必须搞懂：按照客户的需求去做。我代表着中国80%的不懂电脑的人，客户的需求就是我的需求。很多工程师说：“你不能这么想，你怎么这么看问题？”我说：“没办法，80%的人都跟我一样。你把它做出来，我告诉你要去哪里。”
有矛盾的时候怎么解决？首先是互相理解和尊重。当然，也要有必要的手段。美国前国务卿鲍威尔曾说：“假设向你报告的人不按你所说的去做怎么办？第一，retrain him （重新培训）；第二，remove him （调离）；第三，fire him （开除）。”你不这么做的话，其他人会觉得泄气，心想“我们干得累死，不干活的什么事没有”。这样你的东西就会执行不下去。
要记住，领导永远不要跟下属比技能，下面的人肯定比你强。如果下面的人不比你强，说明你请错人了。但你要跟他比眼光，要比他看得远。读万卷书不如行万里路，眼光的高度要在领导的水平线上。第二，要比胸怀。男人的胸怀是冤枉撑大的，你对你的部下、员工、团队要包容。合作不是一天两天的事，如果你是对的，永远有机会去证明。第三，要比实力。你抗击失败的能力比他强。一块砖头掉下来，别人挨一下就倒了；你挨了一下，一点反应都没有。这就是优秀领导的条件。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。
说到团队，中国人都喜欢刘（备）、关（羽）、张（飞），但这样的团队很难找，千年等一回。我最喜欢的是西游记团队，唐僧、孙悟空、猪八戒，这些人很容易找。唐僧这样的人，能力没有多少，但目标很明确，就是取经。这样的领导你们单位有没有？有。
孙悟空是能力最强的，但是他的麻烦也很多，成功是他、失败也是他。这样的人你们单位有没有？也有。猪八戒就更多了，干活的时候能躲就躲，有吃有喝的时候来得最快。沙和尚呢？管它什么使命感、价值观，一天八小时打卡上班，挑着担就走。这样的团队到处都是，这是生活中实实在在的团队，但就是这样一个团队，经过了九九八十一难，取得了真经。
我这么总结：做人要像沙和尚，当领导要像唐僧，做事要像孙悟空，生活要像猪八戒。阿里巴巴从18人发展到一万多人，我们越来越轻松。我们团队的文化核心是什么？我们都是平凡的人，聚在一起做一件非凡的事。我们不要精英，阿里巴巴不欢迎精英。假如你认为你是精英，请你离开我们。因为我相信，如果有人说“我是精英”，这个人肯定不是精英。一个真正是精英的人，会把自己看成很低。当他以平凡的心态加入团队的时候，才有可能做出成就。
我以前经常反对MBA，现在不反对。但他们刚来的时候，不要让他去做管理，可以把他们放在第一线去。有一些MBA来了阿里巴巴，我让他们去广东销售部做销售，六个月以后活下来的，你说任何话我洗耳恭听，如果你死了，see you next time。就像打篮球，他们这些MBA的身材可能都是两米、一米九，非常高，但打篮球的时候不愿意蹲下去。我们这些人身材就是一米六，但天天在练，所以投球很准。当然，组球队的时候，不能老是找矮子，也要找一米八、两米的高个儿，关键是他们进来以后，要让他融入团队里。
现在我让很多同事去读MBA。他们在学校里听了课回来感叹：这些东西早该学了。我跟他说，早的时候学就没用了。我说：“我不希望你们每门功课考优秀，重要的是选择你需要的东西，或者说按照自己的能力去选择学习的内容。学了以后，把自己学的东西忘掉，你就毕业了。如果你跟我说，书上是这么说的，我们案例是这个样子的，那你根本没有毕业，因为知识还没有成为你的本能。”他们回来以后，我发现，这些人的系统思考不一样了，看问题的角度不一样了，理论水平不一样了，确实很好。所以，请来的MBA，你得让他到第一线去干；而企业内部的人，必须送出去学习，这样的体系和制度非常重要。
管理一百个蠢人是容易的，管理一百个聪明的人很难。因为每一个聪明人都觉得自己特别能干，而且谁都不服谁。怎么管理这一百个聪明人？领导者要有超凡的眼光、胸怀和实力。聪明的人还是有弱点，或者想有名，或者想有利，只要有弱点，人都能管理。但和尚很难管，他没有欲望，给什么都没用。所以说，“宁带千军，不带一僧”。我研究过宗教的管理，后来发现，最有效的管理是用文化去管理，而不是用制度去管理。你用文化体系、价值观体系告诉他，什么该做，什么不该做。我们从18人发展到一万多人，靠的就是使命感、价值观和共同目标。