据调查，2005年温州人在国内投资、经商、办实业的为175万人，温州人在全国各地累计投资额高达1760亿元，创办工业企业1.88万家，创办商品交易市场240个。2003年，温州举行了“首届世界温州人大会”，展示了温州人已经成为地球村的一员，温州人在温州以外地区所创造的生产总值，要大大超过温州本土的GDP。
很多人都把温州人比作“中国的犹太人”，意在强调他们能透彻地掌握发家致富理念，并运用实践中去。在市场竞争日益激烈的形势下，涌现了一批能干的温州人，他们肯思考、能开拓、善经营，走出了一条条成功的创业之路，烟台欧王葡萄酒业有限公司董事长、乐清籍企业家王通海就是其中的佼佼者，他的“欧王”品牌葡萄酒和白兰地，在酒类市场上已具有了相当影响力。
20世纪70年代，王通海出生于乐清市翁垟镇三屿村，父辈终年在土地上劳动、全家只能维持温饱，青年时代的王通海凭借温州是电器之都的优势，随着几个老乡先后到过沈阳、上海、陕西等地经营电器业务。
王通海先后干过电器，服装生意，其中有盈利，也有亏损，当他在电器生意上站住脚后，就开始重新开拓领域。经过考察，王通海发现从改革开放以来，餐饮、保健品等行业发展迅猛，市场潜力极大。于是他在全国跑了几个地方之后，最终选中着名的国际葡萄城——山东烟台，这里环境优美，气候宜人，温暖湿润的海洋性气候和优良的地理环境条件与世界着名的葡萄产地法国波尔多、极为相似，被荣为中国的“波尔多”，盛名各种高档优质葡萄，是中国葡萄酒发源地。于是王通海敏锐地认为，在烟台再开拓葡萄酒酿造是切实可行的。
下定决心后，王通海开始着手创建企业了。他从筹划资金到征收，从设计图纸到盖厂房，从购置设备到安装试运转，从招聘专业人才到培训员工，从购建销售网络到发送产品，事无巨细，每一个细节王通海都亲自来抓的，并为产品申请了提个响亮的名字——“欧王”。
就这样，“欧王”系列葡萄酒上市后，以其果香浓郁、色泽纯正、口感纯正、品质高雅、具有独特的欧洲风格，深受国内外品酒专家和广大消费者的好评。
同样，正泰集团某事长南存辉也是这样一个人。
1991年，南存辉在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，南存辉吸收弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司，当时，南存辉个人占股60％以上。
正泰电器公司凭着家族式的股权结构和优势，正泰发展表现出了良好的势头。1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元。但是，南存辉并没有满足于这些财富，他心里想的不仅仅是赚钱，而是做事业。
但是，在接下来的发展中，家族企业的种种弊端暴露无遗。这让南存辉意识到，要想把正泰做大，必须对家族制度进行变革。于是，南存辉先后将当地38家企业纳入麾下，这样，正泰的股东一下子增加到数十个，而南存辉个人股权则被稀释至40％左右。
1998年，尽管组建后的正泰集团迅速扩大了规模，形成了门类齐全的产业格局。但是，成员企业却出现“占山为王”、“集而不团”的现象。南存辉思考着是否要打破家族股东一元化的体制，吸引其他非家族的股东加入。
最终，南存辉毅然决定弱化南氏家族的股权，吸收新的非家族股东。南存辉进行了股份制改造，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股、管理入股、技术入股、经营入股”这次变革的结果是，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20％多。
正泰的发展目标是“创世界品牌，圆产业报国之梦”。南存辉认为，未来正泰将实现三大转变：从劳动密集型为主，向技术密集型与劳动密集型相结合，再向知识密集型转变；从内向型为主，向内外并举、外向型为主转变；从产业经营为主，向产业经营与资本经营转变，并以资本经营促进主业做精做强，实现资本价值最大化。
解密箴言
上市是企业融资的重要渠道，但是，对于温州商人来说，上市并不完全是为了融资。在他们看来，上市的根本目的是规范自己的经营行为，提高企业的核心竞争力，打造并完善实业经营体系。
严谨的管理制度
（引言）：
所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。——普赛尔
在一次采访中，正泰集团董事长南存辉曾说过这样一段话：
“温州人绝大部分是很能吃苦的，这种创业精神也难能可贵的。但是也有部分人总是追求享受的，物质生活的改善，吃苦耐劳的精神可能会相应地慢慢消退，这是必然的，这也是一种正常的现象。不管是政府还是企业本身，要改变这种趋势关键就要看能不能有相应的的机制来保证创新的动力。有什么样的制度能使某个人睡着的时候都在想企业的下一步该怎么去改进？温州之所以能不断发展，主要是因为有了这种体制。企业的未来能不能保持这种创新、发展的动力，制度是非常关键的。”
“这种制度对企业来讲，这可以体现在微观的管理上，我们必须不断进行管理创新，把管理上存在的问题一个个覆盖掉。这也就是我们所说的创新性的制度建设，以及制度化的创新建设，这类的文章是永远也做不完的。韦尔奇追求的是‘天人合一’的境界，他不像普通人那样认为抓几个企业就够了，他用了将近十年的时间去选人。我们要以他们这些世界级的企业家为目标，作为榜样，作为一种精神的动力来拉动我们朝着更高的方向努力，同时也要通过几代人的努力去消除东西方文化的差异。虽然企业做好了，人是核心，但是某些东西必须要用制度去保证，而不能光靠人。”
南存辉的话也正道出了现在企业的弊端：没有严谨的管理制度，企业是发展不起来的。
我们知道，昔日走街串巷的弹棉郎，摆地摊做小买卖的温州人，如今成了超市的大老板。据了解，温州人在外地开办日用商品超市遍布山东、江苏、上海、安徽、浙江等地城镇，500-600个超市中永嘉人占了一大半。这些超市老板早年大多迫于生计，走南闯北，背着行囊，上门弹棉，或摆地摊经营小商品，赚点小钱，后在各地城镇的角角落落开起一间间小百货店，维护生活。
当这些人在不满足于这种小打小闹的经营方式时，他们便投入超市这一崭新的行业，也学会现代商业经营理念。此后，很多温州人在同乡传帮带的作用下，在各地开起了超市，仅花坦乡就有二三百人在外经营超市。温州人的超市能够迅速抢滩各地全国，这与温州人商业领先的经营理念有关。
近年来，随着人们生活水平的提高，各地城镇日常生活消费需求增大，但许多地方的商业还处于传统经营方式，善于捕捉商机的温州人抢先占领超市行业，采取现代经营管理模式，产生市场规模效应。
不仅在超市领域，在其他领域里，温州人的管理制度也是相当严谨的。从奥康集团的管理细节中，我们就可以看出它严格的管理制度。
奥康集团的皮鞋生产车间里充满了现代化大工业的气息，每一只皮鞋都要经过固定的程序才能完成，各种辅料按要求摆放在指定区域，地上见不到任何边角废料，因为工人的脚下都配有垃圾桶，那些纸、抹布脏了就要放进桶里，必须放在里面才行，如果不放就要警告，告诉你应该放好。
目前，奥康集团生产一线的员工有3800多人，销售人员5000多名，2001年生产皮鞋600万双，销售收入8.2亿元，市场占有率居全国同行业前3位。企业大了，管理的作用更加突出。
管理说起来容易，但要从细微的地方做起来不是那么容易，对于这一点，董事长王振滔感受最深，比如车间里面的摆设，包括物品的堆放、员工的就位，每个地方要按标准来作业；从另外一个角度，管理也会减少成本、降低成本。企业生产成本就要最低化、销售利润最大化。
管理的强化，来源于温州人对品牌意识的觉醒。从自筹的3万元资金起步，13年的时间里，王振滔通过一场品牌革命，把奥康从一个农村小作坊，变成了一个净资产3亿多的鞋业集团。
解密箴言
我们知道，家族企业有许多不可比拟的优势，但是随着经营规模的不断扩大，它的弊端也开始显现。首先，家族内部的矛盾难以协调，对于经营管理中出现的漏洞，经营者往往碍于面子难以开口批评。而且，家族内部争功论赏的事情更是不可避免。其次，难以为家族企业的发展寻找合适的继承人。如果在家族内部确定继承人，一方面存在自身素质问题，另一方面也会影响其他业务骨干的心理。如果在家族外部确定继承人，就会出现内部分裂和信任问题。因此，家族企业必须用严密科学的制度来理顺家族感情，追求经营事业和家族感情的平衡。
稳中求发展的策略
建立相对稳定的经济结构
（引言）：
谋深，虑远，成之因也。
——古语
仅从单个企业规模来看，温州的家庭和家族企业的确没有在现代化大生产中存在的理由，而这正是国内经济学家要求温州企业上规模的原因。然而从地区领域看，温州家庭和家族企业却是一种世界领先的生产方式。我们知道，关于商品生产，首先出现的是手工制成方式：工艺好、可订制但产量少。后来发展成福特式的流水线方式，其关键是产品零件具有连贯性和可互换性——它之所以在美国产生，是因为美国公民平民化明显，收入差别不大，希望价格实惠，因此有了大规模生产的可能。但这种商品生产方式的弱点却越来越明显：库存多、新品种推出慢且成本大，因此产品品种少，不适应现代社会个性化消费特点。基于对这种方式的改进，日本发明了精益生产方式，即改进车床，可生产小批量零件，在各车间灵活组合，做到零库存、多品种。由于日本人协作性强，形成了与协作厂的联动，日本汽车行业因此一度打败美国。现在这种生产方式已在全球扩散。
与上述方式相比，温州的家族企业方式是不同的。以温州乐清县柳市龙头企业正泰集团为例，其实只有10％的关键部件是自产，其余90％都是向800家协作厂公开招标，成本只有国企的1／3。再以温州打火机行业为例，500家成品厂只是该区域企业群落中的金字塔尖，下面还有2000家打火机零件厂作基础。这也就是说，一个成品的零部件常常只有50％是自己生产的，其余则由2000个厂家提供。
这种协作的确很“奢侈”，是以下一级厂百家竞争为基础的，是温州的特色，这种条件为国外所不具。同时也与日本的精益生产方式不同，由于温州家族企业独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步了，也许500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，既有乌云般的形体又有小鸟个体的灵活性。而在日本精益生产方式中，大厂的各个车间是只有协作关系而没有竞争关系的，而温州打火机各个厂虽然有如日本厂的各个车间，但彼此之间既有协作又有竞争，从而避免了大公司病。此外，温州打火机技术的进步是从2000家零件厂全部购买英美最先进的车床开始的，这种技术进步的规模化也是一般厂家所难以想像的。
以袜业生产为主，慈溪县大唐镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将袜子生产分成了10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……分工如此明确，合起来就好比规模庞大的企业，任何订货量都能够很快消化，因而才能年产48亿双袜子，产值达90亿元人民币。同时，这些企业对市场反应迅速，没有大公司的迟缓病。
大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它既有形又无形。比如家族企业金乡徽章厂，它以100台压力机、50台烘箱控制了成品规模，一有订单就分包给同乡上百家企业，订单减少就撤掉100个工人，而这100个工人凭技术还可以在其他小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接收规模惊人的订单，只要将一部分订单转让即可。这种方式使得温州家族企业即使在宏观经济不好的情况下，也能高速发展。
同一个区域的厂家往往可以享受到全区的销售网络，因为温州任优势直接承包柜台，将比以前只赚前不赚后、只做第一道的批销合算。于是这些销售员从游商变成了有自己阵地的柜台总管。他们与厂家的直接沟通就好比生产的毛细血管与销售的毛细血管直接打通一样。而与之相比，英、美厂的方式都是这两大系统之间总有个结点，任何大企业在这个结点上都会有点“血栓”。
温州的每个家庭和家族企业生产产品品种不多，但从整个区域的品种来看，却往往超过同样规模的大企业，这使得温州往往能在一个产业上盖住全国所有的品种。比如在乐清县柳市镇，低压电器已达300个品种、2．6万个规格。在一段时期内，温州商品在全国的市场份额中，灯具占30％，饭菜票证占89％，单位证件占91％，低压电器占35％，皮革占20％，磁力泵占70％，阀门占30％……温州的家庭和家族企业虽小，但一个区域加起来却远超过20％的垄断线了。
2003年12月，国务院发展研究中心通过对温州保罗集团连续4年的财务指标和定性问卷调查，评定保罗集团为“中国500家成长型中小企业”，集团成为国家重点扶持的新科技发展企业之一。产业多元化的保罗集团现拥有资产1.8亿元。
集团董事长兼总裁武力谦称自己曾是“一介武夫”，一开始并非善于商业之道，所以历经商海多年，经历了很多曲折。不过，最近几年却豁然开朗。1998年，从美国读MBA回来的武力开始新的创业，当时，以lT为代表的知识经济是热点，武力却不为所动，他和他的团队一直在寻找“21世纪最有发展前途的产业”，最后武力瞄准了生物产业。
上世纪末，保罗集团从国外引进世界微生态高科技成果、被誉为“生命之本”——微生物酵素系列产品。这一项目的消化引进不仅填补了国内空白，还被评为2002年北京高科技推广项目。医学专家认为，微生物酵素包括了多种能够活化生命细胞的益生菌和能够旺盛生命活力的催化酶。
武力有他自己的考虑：保罗集团作为民营企业，资本规模小，应该选择具备核心竞争力的产业方向，这样才能更快起飞。