中层领导的领导水平是公司发展成败的关键。长期以来，中层领导以命令的形式来强迫下属做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了下属的热情。中层领导通过运用激励原则将领导变为引导，在下属员工中能够取得意向不到的效果，如：改变工作内容；改变作业气氛；适当授权委任下属员工经办二三件工作；将工作区分成好几段等等.
领导与引导是不同的。领导无疑含有命令的成分多一些，而引导则相反，含有的命令成分少一些。把领导变为引导是中层领导灵活运用激励原则的高超表现，会得到意想不到的效果。
某工厂绩效很差，虽然是按件计酬，但是产量就是无法提高。中层领导们采取了各种强制手段，就是没有效果，员工们还是我行我素。迫于无奈，场里请来了以为专家来处理这个问题。专家将员工分成两组：告诉第一组，如果达不到要求，他们将被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮忙找出问题出在哪里。结果第一组产量不断下降，压力增加时，有的员工辞职不干了；第二组员工的士气却很高，他们按照自己的方式去做，负起增加产量的全部责任，由于大家齐心协力，常常有一些独创的见解，只用了一个月的时间，产量就增加了30%。这种效果完全是引导来的。强迫没能提高员工的工作效率，相反，引导却有效的激励了员工，提高了业绩。
作为中层领导真正想要的是一群负责的相互依靠的员工，就像一群大雁一样。
我们知道，雁群以“V”字队形飞行，领头的位置经常变换。无论雁群飞往何处，每只大雁都为跟上队伍而尽心尽力，在需要时，大雁就会更换角色，或是头雁，或是随从，或是“侦察员”。当任务改变时，雁群就会尽职地调整队形，以适应新的情况。
人与人之间的关系是相对的，彼此之间的感情交流非常微妙。你心理在想什么，对方很容易就会了解。因此，要使下属付出，中层领导必先付出自己的诚意。
生理学家赫尔斯特，把淡水鱼从鱼群中取出后以手术取出前脑。没有前脑的鱼在水中边看边吃边游水，看起来并没什么不对，只有一点不一样，就是当它离开鱼群之后，其他的鱼没有跟它来它也不在意，左顾右盼，优哉游哉地游来游去，这时其他的鱼群反而跟着过来。
我们看出，即使在鱼的世界里，大家也要看看带领群众的先锋的选择是否正确，如果中层领导不理会他人的看法而只管自己往前走，那么，其他的鱼还会跟随它吗？
爱因斯坦就说过：“手段完美而方向模糊，似乎是这个时代的特色。”制定目标需要远见卓识，具有战略眼光。一个领导怎样才能做到远见卓识？
要想对未来有所规划，首先必须了解现状。有远见卓识的中层领导，要能够正确地了解组织目前所处的客观现实环境。其次，应该对自己所领导的组织的发展有着明确的方向感，能合理地勾画出未来的蓝图。最后，你的工作不在于怎样设计、详细陈述这个远景规划，而应该侧重于把握组织实现这个蓝图的发展方向上，使这种方向感深深植根于每个下属的信念之中，激发下属们为事业而献身的精神，使他们把领导的远景规划当成自己的一个远大目标。
当企业面临困境时，一味地鞭策下属拼命努力是行不通的，因为这种作法并未深入人心，所得到的也只是表面的敷衍罢了。面临这样的状况时，最重要的就是中层领导的意识改变。从中层领导改变决心做起，下属才能随之而改变。
不要随心所欲表现自己
当一个人承诺做某事时，即使有困难，他们也会信守承诺。尤其对中层领导来说，经常需要表态，这种表态对于下属来说，则可能是指示、要求，也可能被认为是对某种事的定论。“说话算数”，意思就是言行一致。假如一个中层领导说：“别担心，这次合并并不会导致员工工作机遇减少。”如果随之而来的却是不容分说的裁员，那么，这位中层领导将不会再得到信任。
因此，中层领导的表态绝不可随心所欲。表态要有根有据，既不做老好人，又不无谓得罪人。中层领导的角色地位决定了中层领导必须持重练达，不论讲什么话表什么态，不能超越一定的原则限度，也不能无原则地去肯定或否定。
现实中有的中层领导遇到矛盾冲突和棘手之事，能推则推，需要表态时，也是“慢开口”，在合适的情况下，该表的态不表；在不合适的情况下，不该表的态却表。
有时为了一己私利取悦于人，放弃责任。甚至贬低别人抬高自己，传播小道消息，泄漏机密等等。凡此种种做法都是不对的。
中层领导表态，在坚持原则的基础上，发挥灵活性，更易达到事半功倍的效果。
上级有明文规定的事情，中层领导就必须按规定表态，没有明文规定的，则应结合实际表态，灵活性是原则性运用过程中的必要补充。
一般来说中层领导在表态之前应做到：必须清楚了解问题的真正含义和问话的真正意图，设法获得足够的思考时间，考虑好是直接表态，还是委婉表态，对不值得表态的问题，不必表态。表态时，应做到因事、因人而异。
对关系复杂、不宜把握的问题，中层领导应委婉表态。中层领导应把握时机，注意场合，适时适地表态。
古人云：“事之难易，不在大小，务在知时。”就是讲火候分寸问题。掌握“尺度”，讲究“分寸”，做到语言准确，态度诚恳。
尺度感和分寸感，能够体现中层领导的领导艺术水平。表态应讲究尺度、分寸，达到“适度”。在这里适度程度越佳，表态的效果就越好，达到最佳适度就能获得最好效果，中层领导与下属之间的关系，既有双方情感的交流、情绪的感染，又有双方心理关系上一定色彩的凝结，只有态度诚恳，中层领导的表态才会对下属产生指导、激励作用。
集权与分权的艺术
有些中层领导也许喜欢在工作上大包大揽，他希望自己每件事情都经过自己的努力，都能圆满的完成，得到同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的饿，但却常常收不到好的效果。
作为一名中层领导，你承担重任、很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作。事必躬亲只能事倍功半。
集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。
三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配中层，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配中层。
赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。
在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。
在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职中层。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会穷于应付？
赵新先说：“我只管50多家二级公司的高层。而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”
在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。
一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大萧萧各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，一个的身体上经受不住的，迟早会被累垮的。
俗话说的好，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的人，自己把所有的饿事情都做了，那么，其他人又做什么呢？
中层领导对权力进行管理的基本特点是与中层领导对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。中层领导的权利职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等等。在中层领导行使职权的过程中，领导者与被领导者都应是确定的。
权力+影响力=魅力
中层领导用权是一个复杂的过程，中层领导的身份和社会地位、组织系统的结构优化程度、人际关系、授权与分工、社会心理、领导方式、中层领导素质、传统习惯、理想信念等，都会对领导权力运用的效果产生不同的影响。
只有用好权力这把剑，中层领导才会得到应有的尊重，才会增加自己的魅力。
中层领导地位身份的取得有其合法性、正当性，土同职位就有一定的权利与责任。在合法的范围内，他可提出要求、命令与指挥、调度，因为他要对使命与目标负担全部责任。
凡是中层领导手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的人大显神通，有的人政绩平平，有的人专权越权，还的人甚至上滥用职权。可以看出权力在实际的领导活动中，可以发挥不同的作用，引起不同的效果。
中层领导在对下属成员的表现予以平定时，要因其各种表现予以酬赏肯定或赞美，满足下属成员的要求。若下属成员的表现不符合要求或违抗命令，则要对其行为有强制劝，使其遭受损失或痛苦。对中层领导自身而言，对专业知识与技巧要相当熟练，经验丰富，具有专家的形象与自信；遇到困难、危机能够表现专业与决断；能保持专业知识的灵通；能了解下属关心及所忧虑的事，并设法解决它。中层领导本身内在素养、道德节操无时无刻不在影响着下属，作为下属的表率及模仿的对象。平时生活与工作能关怀下属，以非正式沟通方法减少地位上的隔阂，与下属建立既是师又是友的关系，以德服人，在道德感召之下影响下属的行为。
中层领导在指挥下属时，不妨学会融会贯通领导智慧的用权之术，合理授权，正确指挥，及时应变，大胆放权，以使用权力运用的更加艺术，更有成效。中层领导在放权时，要信任值得信任的下属，并且要时时地表现出这种信任来。如果一个人认真地完成了领导所受托的事，不要过多的去提醒和指示。要让他不受干扰的工作，让他觉得到自己得到了应有的尊重，会更加增加他把事情做好的信心。
但是，中层领导用权不能事无巨细都得管，应该做到权限与能力相匹配，权力与责任相结合，奖惩要兑现。合理授权，管自己该管的，把权力适当的下放出去。一个具有领导魅力者应善于把好钢用在刀刃上，厚积薄发，举重若轻。中层领导权力的运用，要灵活多变，目的上使权利用得更合理。中层领导权力越大，责任也就越大。合理用权，灵活使权都是负责任的中层领导少犯错误、正确决策，有效解决矛盾，处理问题的艺术。中层领导对核心的接近，或因个人与上层有特殊关系，或所领导部门绩效特别显着，使得个人前程一片光明，资源丰富，也很容易影响他人。
如果说传统意义上的中层领导主要依靠权力，那么现代观点认为，中层领导更多的是靠其内在的影响力。一个优秀的中层领导已不再是指身居何等高位，而是看你是否拥有一大批追随者和拥护者，并且使组织群体取得良好的成绩。可以说，中层领导的影响力已成为衡量成功中层领导的重要标识。
正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的个人品质，无疑会提升中层领导的影响力和个人魅力，从而扩大其追随者的队伍。中层领导的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，中层领导的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的中层领导，使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态，无疑会提高你的影响力。