中层领导与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能：
首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果中层领导与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使中层领导对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护中层领导的权威，因为“近则庸，疏则威”。
作为一名中层领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
有些中层领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面的努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，即使你的每一个下属都与你八拜结交，亲如同胞兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中就会出现两种情况。他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。但是，如果他是一个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。
你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。如果不收回决定，就会使你与这位下属的关系出现恶化，他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而远离你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。所以，请你记住这句忠告：“城隍爷不跟小鬼称兄弟”。
正确对待下属的差错
在实际工作中，当下属出现差错时，如果中层领导处理得当，就能使下属轻装上阵，而且能激发下属以将功补过、戴“罪”立功的心态更加努力地工作。
在现实工作中，每个人都不愿出现差错，却又不可避免地会出现差错，尤其是非原则性差错。
当下属在工作中出现差错时，通常会产生一种深深的内疚感。在这种情况下，下属的情绪一般比较紧张，思维也显得非常敏感。而且，如果下属脆弱的自我再进一步遭到侵犯和伤害，就会即刻在心理上产生一种强烈的抵制层，对周围的一切做出抵触的反应。
而这时，如果中层领导不分场合，一味地批评谴责，最容易把问题搞僵。所以，正确对待下属的差错，是中层领导应掌握的一种处事技巧。
IBM公司有一位职员，他曾经由于在工作中出现严重失误，给公司造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，而公司的领导却认为，一时的失误是非常正常的，如果继续给他工作的机会，他的才智和进取心有可能会超过未受过挫折的人。
结果，这位失误的员工不但没有被开除，反而被调任与其原来同等重要的职务。公司领导对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位员工确实为公司的发展作出了卓越的贡献。
可见，在实际工作中，当下属出现差错时，如果中层领导处理得当，就能使下属轻装上阵，而且能激发下属以将功补过、戴“罪”立功的心态更加努力地工作。同时，下属还能从中吸取教训，积累经验，不断提高工作能力；中层领导也能从中进一步树立自己的威信，增强自己的号召力和凝聚力，赢得下属的信任和拥戴。
然而，在现实工作与生活中，当下属出现差错时，有的中层领导动不动就板着面孔训人，或揶揄挖苦，或冷嘲热讽，或漠然视之、不闻不问……这些举动都会伤害下属的自尊心，难以赢得与下属心理上的接近和信任，会给以后的工作带来消极影响甚至埋下隐患。
从现实的情况来看，有些中层领导对与下属进行感情交流的重要性认识不足，以为自己与下属之间就是一种工作关系或指挥与被指挥的关系，我说你听、我管你干就行了。其实这种做法是非常有害的。因为，工作中中层领导与下属之间是上下级的关系、工作关系，但同时又是人与人之间的平等关系。人是有感情的，这种感情因素不可避免地会为工作关系加上一层感情色彩。中层领导有了人情味，才能使自己与下属的关系变得和谐融洽。
所以，面对下属的差错，中层领导要做到以下几点：
（1）从容、沉着，体现出临危不乱、处变不惊的领导风度，要冷静地思考差错，是否还有补救的可能性，在时间方面是否来得及，务求将差错缩减到最小程度。
（2）要善于对差错进行善于辩证分析。差错的构成和评估是一个复杂体系。产生差错的原因也是多方面的，有主观因素，有客观因素，或主客观因素兼而有之；差错造成的损失有的轻，有的重，有的影响短暂，有的影响深远；从当事人的角度分析，有的偶尔出差错，有的经常出差错，有的是能力欠缺所致，有的是大意疏忽所致。要综合分析差错的原因、性质、过程、后果，再得出客观、合理的结论。
（3）对于下属的批评要恰当。中层领导对下属要宽容，不苛求，但并不等于放任自流。严格要求，是最大的爱护。对出现差错的下属，要严肃批评，及时指出。一般可以采用谈心的方法，在谈心的过程中指出下属所犯的错误和出现的失误，这样下属更容易接受。此外，还要帮助下属改正，对造成重大损失的，还要严肃查处，使其从中吸取教训，并在今后的工作中尽量避免失误，减少差错，以提高工作质量和办事效率。
（4）不要像爆竹那样，一点就火冒三丈。因为下属的过错，也许是由于中层领导自身没有给予合适的指导所致。应分清责任，耐心对待出错下属。批评应注意尺度，不能用尖刻语言讽刺挖苦下属，伤害下属自尊。作为一名中层领导，能够听取下属的建议和意见，公正评价下属的工作，奖罚分明，不以个人喜好对待下属，以爱心关心爱护下属，这样中层领导自身也一定会得到丰厚的回报。
对下属的许诺一定要兑现
古人云，君子一言既出，驷马难追，言必行，行必果。这是做人的学问，也是中层领导处理好与周围人际关系，树立自己威信的方针。你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的分量。对于你不能实现的诺言，最好今天就让雇员失望，也不要等到骗取了雇员的积极性后，那样会让他们更失望。
不少中层领导所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了下属的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的噩耗。
某高校一位系主任，向本系的青年教师许诺说，要让他们中三分之二的评上中级职称。但当他向学校申报时，出了问题。学校不能给他那么多名额。他据理力争，跑得腿酸，说得口干，还是不解决问题。他又不愿把情况告诉系里的教师，只对他们说：“放心，放心，我既然答应了，一定要做到。”最后，职称评定情况公布了，众人大失所望，把他骂得一钱不值。甚至有人当面指着他说：“主任，我的中级职称呢？你答应的呀。”而校领导也批评他是“本位主义”。从此，这位系主任既在系里的信誉扫地，也在校领导跟前失去了好感。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底将能够拿到40％的分红。这是怎样的一则消息啊。情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的动力投入到辛勤工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件，最好是下属们就此得了失忆症，在见到你时，问你的都是：“我是谁？”这样的问题。
难以实现的诺言比谣言更可怕。虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，但你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的下属有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。
当然，这里要宣扬的还是你许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风，想想田间耕耘的老农，他从绿油油庄稼看到了来年收成的希望，你的许诺也会让你的下属感觉到将要收获的一个沉甸甸的未来。诺言的承兑让所有的等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念。你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报酬的大手，而是热情的、助你成就的有力臂膀。
有许多诺言是否能兑现，不只是取决于主观的努力，还有一个客观条件的因素。有些照正常的情况是可以办到的事，后来因为客观条件起了变化，一一时办不到，是常有的事。因此，我们在工作中，不要轻率许诺，许诺时不要斩钉截铁地拍胸脯，应留一点余地。当然，这种留有余地是为了不使对方从希望的高峰坠人失望的深谷，而不是给自己不作努力埋契机。
不要给下属贴上“标签”
上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，对于步调一致、发展生产有着重要意义。要重视员工，不要因为某些个人或一些群体不迎合自己的生活方式而对他们作出价值判断。你的方式可能对你是最适合的，但决不能认定对他人也是最好的。生活中并不存在什么最好的方式。
对于中层领导而言存在着这样一种危险：我们忘记了员工也是人。我们眼中见到的只是标签，把人偏见地模式化，而后我们就期望某种模式的人做出相应的行为。这种做法会导致考虑不周全的歧视并引发巨大的问题。
中层领导在与下属关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因为外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
虽然有的中层领导并无本意厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免会接触到与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。
剔除对人的分类，人与人之间有很多基本的共同点：我们都有感情；我们都持有观点；我们都比他人认为的多一些智慧。把人们区别开来的是我们的服装、语言、口音、个人的经历、技能与背景。而所有这些都不应当使我们受到不同的待遇。
有些领导由于他他们的职位，拒绝同下属谈话；有些领导认为下面的人什么都不懂；这样的事数不胜数。利用地位权势占人便宜，敝视下属，表现傲慢，以高人一等的态度待人——所有这些都标志着你是一位很糟糕的领导。
因此，中层领导要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对自己且反对错了的吓唬素，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会。
人们都有一种本能的需要：希望被他人认可并被认为有价值。工作中最糟糕的经历不过是认为自己受到了贬低。这种经历可能是因为自己的口音或是在企业中的职位。人们最怕被人瞧不起，可很多领导却在无意中一直这样做。他们忽视某些阶层的员工，后者会觉得被人抛弃，感到失望。这些领导不愿去倾听低阶层的人的倾诉，对他们所说的话的价值一点儿不表示尊重。于是这些人最终就相信自己低人一等，工作不称职。
把员工当人来对待是说要对每一个人都表示真正的兴趣。
有一点要值得注意，有的中层领导把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾错误地等同起来。对下属的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。
馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往诱使中层领导误人歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。
中层领导在交往中，要注意自己身边人员的状况。从实际情况来看，中层领导的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这些人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，中层领导在一些事情上是依靠他们实现领导的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成中层领导的委托，于是就出现了“逆向”的情况。中层领导周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。
显然，这些人不仅向中层领导表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。
不要按照给每个人做好的“标签”而对人做出假想，不要持有偏见。我们的很多行为都是无意识的。我们没有意识到自己发出去的信号，甚至不知道自己在做什么。我们往往也意识不到给他人造成的影响。我们在不知不觉中就传播了自己的偏见。我们总是自动地做出假设：一个人的行为举止总要跟我们想象中的特定模式相吻合。当一个人真的这样做了，我们的偏见就又被加深了一层，全然不顾这些人表现出的例外。有这样一条不言而喻的道理：要像对待你自己那样去对待他人。分析一下你希望别人怎样对待你——那么就同样去对待每一个人吧，无论他们会是谁，当领导也不例外。因此，你要记住的是：拒绝对下属的行为做出价值判断。作一名出色的中层领导，你需要忘记他们“是谁”，而按照他们“是什么”来对待你的员工。