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第23章 学会授权,让员工在成长中创造奇迹(3)

其次,关于授权之后绝不干涉的问题,我们也举一个例子:

希尔顿21岁那年父亲授权给他,让他担任一个旅店的经理。同时,转让了部分股权给他。然而,让希尔顿非常恼火的是,父亲虽然授权给他了,但经常干预他的工作。正是因为年轻时亲身体验了有职无权、处处受约束的感受,所以,当希尔顿后来掌权时,他在授权给他人时,只要做出授权决定,就会给下属全权。这样,被授权的下属也有机会充分施展自己的才华。

授权以后决不去干涉下属,这是管理者自信的表现,也是信任下属的表现。如果你不信任下属,就不要把权力授予他。正如美国大陆银行总裁曾说过的那样:“授权给他人后就完全忘掉这回事,绝不去干涉。”

授权之后要跟踪,谁错了,就找谁

有人说,授权就是放权,放权就意味着放手,放弃控制。其实并非如此,授权虽然是放权,但不意味着放任不管。作为管理者,在授权之后有必要对下属的执行状况有所了解,监控局面的变化,只不过这种监控不是身居一线,而是退居二线。

美国有一位著名的管理学家曾经说过:“控制是授权管理的‘维生素’,授权管理的本质就是控制。所以,充分授权还要有效控制,这才是授权的最高境界。”授权在解放管理者、锻炼下属的同时,也存在潜在的风险。因为授权意味着管理者无法在“前台”进行直接操控,所获得的信息也并非直接信息。如果想消除风险,管理者就必须做好授权后的追踪。如果没有授权后的追踪,有可能造成事态失控。

三国时期,关羽大意失荆州,其实就与刘备、诸葛亮授权之后缺少追踪和监控有关。在现代企业管理中,由于授权后缺少追踪和监控,导致企业战略失控,战略目标执行不力的事件并不少见。

摩托罗拉第三代继承者高尔文在1997年接任公司CEO之后,采取了充分授权的管理策略,他认为最高管理者应该完全放手,让部属们充分发挥能力。因此,他在授权之后,缺乏追踪和监控意识,导致摩托罗拉产生了很多不良状况。

原本摩托罗拉是通讯器材界的龙头,但从2000年以来,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力持续跌落,市场占有率仅为13%,而同行企业诺基亚的市场占有率则为35%。股票市值一年之内缩水了72%。2001年第一季度,更是创下了摩托罗拉创立以来的第一次亏损纪录。为什么会出现这种状况呢?其实这与高尔文过于放权,并且在放权之后缺少监控有直接关系。最典型的事件有这样两个:

第一件事是关于广告代理商麦肯广告的撤换问题。当时行销主管福洛斯特向高尔文建议,应该把业绩不好的代理商麦肯广告撤掉,但高尔文却十分信任该广告商的负责人,他放权给该广告商的负责人,寄希望于他提升业绩。一年后,麦肯广告的业绩持续低迷,高尔文才同意撤换。

第二件事是关于摩托罗拉推出的新款手机,代号“鲨鱼”。当时公司在讨论该款手机进军欧洲的计划时,高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型,但“鲨鱼”手机却厚重而且价格昂贵。然而,高尔文依然授权给部属,让他们执行“鲨鱼”进军欧洲的计划。结果,“鲨鱼”在欧洲市场节节败退。

充分授权本来是一件好事,但是授权之后不管不问,发现错误后,依然拖延决策,这对企业会造成非常大的杀伤力。比如,摩托罗拉在实行卫星通讯铱星计划时,也遇到过这样的问题。当时这个项目每年亏损2亿美元,但高尔文既不追踪情况,也不及时叫停,给摩托罗拉造成了巨大的经济损失。

此外,高尔文授权之后,根本不去了解属下的执行状况。他一个月才和高层主管开一次会,在写给员工的邮件中,也只是谈论如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对,也不愿意干涉太多,怕部属难堪,这是明显的授权失误。

直到2001年第一季度结束,高尔文才意识到问题的严重性。他害怕公司毁在自己手里,马上展开了整顿。他开始每周召开会议,改变了过于放权的作风,这才慢慢扭转了摩托罗拉的发展颓势。

一位成功的企业家说过:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,然后就站在原地观望,而要积极跑位、策应、配合进攻。”这句话形象地说明,授权不意味着责任的结束,而要积极与被授权者进行协调配合,把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授权之后,进行适当的追踪和控制,使自己随时掌握任务的进度,在最恰当的时候,选择正确的方式,把跑偏的马拉回正确的轨道。

具体来说,为了保证授权之后部属及时完成任务,管理者必须对部属进行适当的监督,确保了解下属执行的进度,必要时对下属的工作进行调控。比如,当部属不够努力,执行不力时,要及时提醒、教育;当部属滥用职权,不听他人建议时,要予以警告,必要时收回权力,更换授权对象;当部属执行中遇到困难时,管理者应予以支持和帮助。

美国甲骨文股份有限公司在这方面做得很好。

甲骨文公司是世界最大的软件公司之一,也是第一家进入中国的软件巨头。Larry Ellison在创办公司时就表示,“甲骨文公司会给大家提供充足的施展才华的空间,在这个空间里,员工自行设计产品、建立良好的运行机制,并且对自己的行为负责。”这并不意味着放任员工,而是有监督的放权。如果员工在自行决策、执行任务中出现差错,管理者会对当事人进行问责。这不仅充分调动了员工的创造性思维和进取心,还提高了员工的责任感,确保员工不会有越权行为。

放权之后必须进行有效的追踪和监控,以保证部属在公司规范的轨道上做事。当员工违反了制度,犯了原则性的错误时,那么公司有必要对其进行问责和处罚,这样才能维护制度的权威,增强员工的责任感,提升员工的执行力。

一般来说,授权后的追踪和监控主要表现在以下几个方面:

(1)持续关注

授权之后,管理者应持续关注员工的工作进展,比如,通过例会、书面报告、口头汇报等形式,定期获悉工作的进展情况。通过对工作进展的了解,帮部属识别潜在的风险,提醒员工注意有效规避。

(2)反馈和奖惩

对于被授权者完成授权任务的表现,管理者应该做到奖罚分明。对于表现优异者,应予以奖励和认同。要注意,奖励和表扬必须表现出诚意。对于执行不力的员工,管理者有必要让他们意识到自己的错误,但最好不要带着情绪批评,而要用客观的描述指出员工的问题,使他们意识到自己的错。当然,对于一些不可违反的原则性问题,如果员工违反了,必须予以严惩。比如,员工被授权之后,借职务之便,贪污公司的钱财,吃客户的回扣,这种有损公司形象和利益的行为,企业必须严惩。

(3)对授权进行总结

每一次授权任务完成之后,都有必要进行总结。在总结中,管理者和被授权的员工不仅可以回顾在执行中学到的新知识、新技能和新理念,还可以找出管理者与授权对象在合作上的不足之处。通过总结和反思,可以使管理者学会更好地授权,也可以使员工学会更好地完成授权任务。

授权收权,要做到收放自如

授权不是最终的目的,而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权,可以充分调动被授权者的积极性,借助大家的力量,使大家团结在一起,各司其职,把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属,然后老板当甩手掌柜。因此,在授权之后,老板还要学会收权,没有收权同样是行不通的。

老板必须对自己有准确的角色定位,只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明,多么负责尽职,多么忠诚可靠,都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此,如果老板授权下属,下属执行不到位,甚至把工作搞得一团糟,这个时候老板就有必要对权力进行调整,收回授予的权力或另选授权对象。

1989年4月,宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁。刘英武是何许人也?他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士,曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年之久,在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他,声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”,并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢?

刘英武上任之后,向宏基灌输了他从IBM带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议,而且对下属的建议基本不听,下属必须无条件服从。宏基的一位经理回忆道:“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭,施振荣从不会强迫你做任何事,除非你同意或愿意去做,所以很多人便离开了公司。”

之后,刘英武又做了一系列收购的决策,但基本上以失败告终。他从外部聘来了9个高级管理人员,为此公司损失巨大,人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里,为此她向施振荣抱怨,说他不看事实与真相。

渐渐地,施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道:“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。”1992年,施振荣开始重掌帅旗,他决定按自己的方式塑造宏基,而不是仿效IBM公司。

在这个案例中,施振荣虽然在授权之后收权了,但是由于收权不及时,导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。

也许很多老板懂得授权,也懂得收权,但真正能做到“授收自如”的老板却不多,在这方面,刘邦可以称得上是“大师”。

韩信被萧何称之为“国士无双”的人才,但刘邦敢于放权给他,又能做到在恰当的时候把权力收回来,可谓收放自如。

当年刘邦拜韩信为大将军,并将兵权交给韩信,从此韩信手中经常握有数万军队,而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕,韩信的兵力达到了空前的规模,其势力足以和刘邦、项羽相抗衡。如果这个时候韩信背叛,那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌,一直觉得他是心中的一块石头,但他依然大胆放权。

当然,刘邦不是吃素的,他在放权给韩信的同时,心中经常盘算着如何有效地控制韩信,以免韩信背叛自己。为此,他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时,刘邦就收回韩信的军权,而且伴随着收权,刘邦经常会奖励韩信,封他爵位和钱财。这样一来,很好地安抚了韩信。

刘邦在韩信身上之所以能做到权力收放自如,总结起来有三个原因:

第一,刘邦总是在最恰当的时机收权,容易被人理解为是形势所需,减弱了韩信的反感。

第二,韩信被拜为大将军、丞相,甚至被封王,爵位步步高升,他感到心里踏实。

第三,刘邦对韩信的日常生活颇为关照,使韩信感到了受器重。相比之下,项羽听信谗言,一气之下收回范增的兵权,引起范增的极大的反感,最后范增彻底对项羽失望了。

俗话说:“水满则溢,月盈则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体,总是此消彼长。在企业管理实践当中,随着企业处于不同的发展阶段,实际情况也会有所变化,因此,授权还是收权,应该结合实际情况,根据具体需要来授权和收权。

那么,哪些权力该授?哪些权力该收?这个问题不好一概而论,而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说,涉及到企业命脉的权力不能授,比如战略决策、财务决策等应由老板掌控,而一些带有方法性的、具体事务的执行权限,完全可以授予给员工,以充分发挥他们的能力。

在授权之后,如果发现出了问题,管理者应该立即对授权事件进行检讨,思考问题出在哪里,找出症结。如果发现被授权者能力不够,无法胜任工作,应立即收回权力,然后选择更适合的对象进行再次授权。如果被授权者圆满完成了工作,应予以肯定和奖励,然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权,一事一收权,授权起始于任务的开始,收权起始于任务的完结。

没有执行,再伟大的战略都等于零

要想把企业经营管理好,光有好的决策是不够的,还必须有强有力的执行力。联想集团总裁兼CEO杨元庆说过:“企业的成功,20%在决策,80%在执行。”在他看来,没有执行力,再伟大的战略都等于零;没有执行力,企业就没有竞争力。因此,如果你想创办一流的企业,生产一流的产品,创一流的效益,就必须打造一流的团队执行力。