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第22章 学会授权,让员工在成长中创造奇迹(2)

(2)让工作结果成为衡量成败的唯一标准

要想管好“脚”,就要坚持以工作结果论英雄。举个例子,在越野比赛中,只要规定起点和重点,以及比赛的路径,每个人都可以按照自己的方式去冲击冠军。至于谁快谁慢,为什么快,为什么慢,越野比赛的举办方根本不用去管。

同样的道理,在企业管理中,管理者也可以这样做。比如,有些高科技公司采取弹性工作时间,不规定员工几点上班,几点下班,上午干什么,下午干什么。对于特定的任务,管理者只给员工一个完成的期限,具体怎么完成由员工自行安排。最终,以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间,员工也会回报公司更多的努力,从而形成一种良性循环。

挑选合适的授权对象

选择合适的授权对象,是管理者授权的第一步。怎样才能选出最合适的授权对象呢?这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核,了解其人品、能力、特长和工作经验等等。比如,看他最擅长什么类型的工作?看他是否有能力担任管理职责?看他目前担负的工作与即将授权的工作是否紧密?看他的工作绩效如何?看他从事何种工作才会充满热情?看哪项工作最能激发出他的创造性?看他对哪项工作关心、感兴趣?

管理学大师杰夫曾经说过:“善于发现人才还是第一步,只有真正用好人才,才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势,只有把员工放在最合适的岗位上,把最合适的工作交给他们,他们才会发挥最大的潜力,把工作做到位。

在柯达公司的发展史上,曾有段时间前后更换了五位职业经理人进行企业改革,但都以失败告终。接二连三的失败引起了柯达股东的不满,在强大的压力下,董事长凯伊·R·怀特被迫辞职,然后由乔治·费雪担任公司的总裁。

53岁的费雪是一名应用数学博士,他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。他明白担任柯达总裁所面临的困难,但是当媒体问他准备采取哪些措施带领柯达走出困境时,他只是轻描淡写地说:“柯达有自身的优势,我希望在公司现有的基础之上,寻求令人鼓舞的增长。”

如此简单的回答让人吃惊,很多媒体认为他是一个没有真才实学的人。分析家格勒热还说:“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了,那将是商界一大奇迹。”很明显,外界人士并不信任费雪能帮柯达挽回不利的发展局势。

然而,费雪上任之后立刻放了“三把火”, 第一把火是开展电子学产品业务,第二把火是压缩贷款,第三把火是加强企业产品宣传。这三大举措,帮助柯达一步步走出了困境。这个时候,那些站着说话不腰疼的美国市场评论家们才意识到,柯达高层当时让费雪来担任公司总裁是多么英明的决定。

费雪用实际行动证明,他是柯达公司管理层最合适的授权对象。站在柯达公司管理层的立场上来看,选对了授权对象,企业管理就成功了一半。因为把正确的人放在合适位置上,人才的潜力可以最大化地发挥,成功将变得易如反掌。这一点在福特汽车公司的发展史上也有经典的范例。

1903年6月,亨利·福特创办了福特公司。公司成立后,他设计的“A型车”在一年内销售了一千多辆,之后他又设计了N型车、R型车、S型车,每一款车都十分畅销。1908年,福特公司又设计生产了具有现代意义的T型车。这款车从问世到停产,福特公司一共销售了1545878辆,大大提高了小轿车的普及率。到了1925年,福特公司每天能生产9109辆车,平均每10秒钟生产一辆车,创造了世界汽车史上的奇迹。

福特公司为什么能取得如此伟大的成就呢?这与亨利·福特正确的授权有很大的关系。亨利·福特聘用了管理专家沃尔·弗兰德斯,让他全权负责生产方式的改革。在弗兰德斯的努力下,福特公司实现了生产效率的大幅度提升,使福特公司得以茁壮成长。与此同时,亨利授权给技术员艾夫利和威廉·克朗,让他们负责将发动机、主轴、磁电机组装这三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上,并获得了巨大成功。这才使得福特汽车公司有了大批量的流水线生产。

当别人问亨利·福特的成功秘诀时,他说:“我的成功来自于成功用人。”在他看来,把权力授予合适的员工,就等于给员工提供了一个展现自我的舞台,这样很容易激发出他们的潜能,从而带动企业发展。

挑选合适的授权对象,对企业开展工作十分重要。那么,在选择授权对象时,要注意什么呢?哪些人是理想的授权对象呢?抛开具体工作所需要的特定才能,一般来说,具有以下几种特质的员工,是较为理想的授权对象:

有独立思考精神的员工。

具有独立思考精神的员工在处理棘手问题时,往往能找到恰当的办法,他们不会动不动就请示领导,依赖领导的指示和建议,这样可以解放领导者。

有创新意识的员工。

这种员工属于实干家、活动家,办事能力强,开拓精神卓越。他们在工作中往往敢想敢干、标新立异、另辟蹊径。授权给这种人,往往能在局面打不开的时候将局面打开。

有团结协作精神的员工。

这类员工在工作中善于与人合作,善于理顺人际关系,能够与同事打成一片,具有协调能力,往往能在团队合作之下完成目标。

任劳任怨的员工。

有些员工尽管能力强,但责任心和积极性不够,在执行中往往会偷工减料,稍有成绩,就要求回报。而这种任劳任怨的员工则不,他们乐于奉献,为人低调,做事尽职尽责,管理者可以把工作放心地交给他们。

曾犯过错但有能力的员工。

有些员工非常有能力,但因曾经犯过错,无法取得管理者的信任,这对他们来说是一件悲哀的事情。对企业而言,如果只因员工犯过错就不重用他,无疑也是一种人才资源的浪费。在这一点上,石油大王洛克菲勒的做法值得我们深思:

贝特是洛克菲勒的老臣,他曾因不慎导致在南美的投资以惨败告终。但是洛克菲勒并没有怀疑他的能力,他在没有询问贝特失败的具体情况下,用鼓励的话语说:“好极了,贝特,你设法保住了60%的投资。要不是你处置有方,哪能保全这么多呢?你干得如此出色,已经在我们意料之外了。”洛克菲勒的这种胸怀注定了他在事业上取得巨大成功。

合理授权,给员工足够的空间发挥

领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力欲,而不是放纵自己的权力欲。因为管理者是带领下属完成目标的领头羊,而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄,因此,通过合理授权,最大限度地挖掘和调动下属积极性,是每个管理者都应该去做的事情。

大量的实践证明,一个成功的领导者往往是这样的:他们最大限度地把权力授予下属,并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光,相信下属能把工作做好。

有一次,杰克·韦尔奇参观一个工厂里的生产线,他发现生产线上的工人没有任何权力,他们只是被动地、机械地重复同一个动作。韦尔奇问厂长:“你可不可以向工人授权,让他们有一些自主权?”厂长给出的答复是否定的。

韦尔奇向厂长提出了一个设想:“给每个工人的操作台上设计一个按钮,当他们想休息时,按一下按钮,就可以停下来休息,如果有精神,就可以一直干,甚至可以让传送带加快速度,当然,流程也要稍微改变一下。”

遗憾的是,没有人同意韦尔奇的这个设想,但是他决定试一试。实验结果如他所料,生产效率有了很大的提高。在通用电气公司,几乎所有的工厂在处理每一件事情时,都是以生产部门为单位的,各个小组协同作战,而不是把工人安排在生产线上,让他们以生产线为单位。

员工不是机器,不是工具,即便是生产线上的员工,也需要一定的自由权限,当他们疲惫时,可以停下来喘息;当他们精神抖擞时,可以加快工作速度。这种对自由的渴望,是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明,把决策权尽量下放给那些做事的员工,可以极大地提高做事的效率,因为他们最了解自己的工作,了解真相。

通过权力下放,可以表达对员工的信任,激起员工的积极性,使每个负责具体工作的员工,都把本公司的发展和前途看作自己的职责,使每一个拥有独挡一面的有能力的人,都能充分发挥自己的才能和创造性。

荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。1995年,公司的销售额高达110亿美元,利润为315亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下,借助优秀人才的力量,使得公司的销售额大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力,让他们发挥巨大的能量。在他看来,给属下一些权力可以让属下承担更多的责任,就会得到应有的回报,这就是放权管理。

在范·弗利辛根实施放权管理之前,分布在世界各地的分公司的管理者,主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视,每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一个格局,范·弗利辛根把90%的权力下放给各个分公司的管理者,这些权力包括革新、创业等多个方面。当然,90%的权力下放的同时也意味着90%的责任下放,总公司只承担10%的权责。

权力下放之后,总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来,既然权力下放了,就应该信任员工,让他们独挡一面。在员工中,有些人精明能干,具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工,公司从来不会指手画脚,而是给他们足够的空间发挥。

范·弗利辛根说:“员工是真正在赚钱的人,你可以向他们提问,但是他们需要自己去摸索,而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候,他都非常信任员工。有时候,某些部下会写信向他请求帮助,但他总是在回信里写上自己的意见,并加上一句:“我也认为这个问题很棘手,祝你成功。”

通过合理授权,使权力层层下放,让每个部门都有了主动权,使他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策,让每个人都切实地负起责任,而且由于决策是自己做的,因此,他们都愿意为自己的决策负责。公司最高管理者只需把握投资和财务等方向性的决策权力,起到应有的引导和监督作用,就可以保证公司在大的方面上的正确走向。

不过,有两个问题值得管理者们注意,第一个问题是:合理授权,重在“合理”,即授予员工的权限应该与具体工作相匹配,既不能权力过小,也不能权力过大。第二个问题是:合理授权之后,绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。

首先,关于授权的“合理”性问题,有这样一个案例:

赵总属下有几名得力的中层管理者,他对这几位管理者都非常信任,经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过,赵总授权时有一个特点,那就是授权过多。

比如,公司有个重要客户需要公关,赵总会对一位中层说:“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作,他去公关重要客户了,谁负责招聘工作呢?赵总说:“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外,还在负责采购工作,于是赵总又说:“采购工作继续由你负责。”

就这样,这位中层一下子负责3项工作,赵总给了他很大的权限:“有什么问题自己决定,需要资金直接找财务,就说我发话了。”但问题是,这位中层一人负责3项工作,明显力不从心……

在这个例子中,赵总给属下授权过多,导致属下压力过大,可能会累垮了属下,还会影响工作完成的质量。这种过度的授权,是每个管理者都要注意避免的。最好的做法是,一次只授予一种权力,让员工专注地完成目标,这样便于执行到位。