中心化组织将决策和权力都集中起来，可以统一各种资源，协调与优化各个分子项目的发展路径，并非对大产品开发一无是处。集中力量打歼灭战，也必须减少组织内耗和政治斗争，从而有利于知识的累积。
但塔勒布也认为：“人们开展的自上而下、指挥控制的科研过程是一种伴有负凸性效应的干预，即暴露于大量的潜在错误中而只获得一些很小的收益。”
人们不禁要问，到底要如何平衡中心化与扁平化？一个解决方案是增设多个跨项目的内部协调组或者咨询联络顾问，将大产品开发中分散的项目联合起来。回到西蒙的组织法则［2］，各子项目之间的结构分离促进了信息的多样性和本地应用，建立各个地方生态的机遇。但如果有高管团队中的主要领导人担任协调、联系的角色，就可以促进新知识在组织内部的扩散、共享、重组与再利用，在保护内部创造性的同时，又加速组织知识的积累。例如海尔模式显示，越是自组织化，越要依靠强大的平台提供协作和后援支持。
其他可能的方案是建立内部孵化的制度机制，例如组建企业内部的加速器。而公司大产品开发的分拆机制与公司风险投资再结合，则可以更好地减少公司总部的干预，反倒利于大产品开发的发展。例如猎豹移动从在香港上市的金山软件剥离上市，专注于安全业务，对抗奇虎360公司。在其发展中，获得小米风投和百度风投的投资，然后赴纽约上市；金山还对旗下的核心游戏工作室西山居进行分拆，小米风投投资2000万美元，双方将寻求手机游戏领域的合作契机，小米将成为西山居集团手游业务的战略分销伙伴。
分拆模式可以使大产品开发项目获得独立地位，同时又与母体保持协作关系，更利于与外部企业实现战略联盟。而中国规模最大的几家高科技集团也纷纷开始创立风险投资部门（而不是像早期一样无原则地抄袭创业企业的创新产品）扮演传统风险资本家角色，一方面是自有资金充裕；另一方面则是因为它们能够帮助这些分拆的小公司进一步壮大产品，与自己的整体大战略相整合。这样大公司可以从机械式组织和严格的管控中解放出来，变成一个有机体，增强它们自身的反脆弱性。
组织原则四：小团队开发
企业要接受大产品快速迭代的开发思路，在组织上就要接受小团队的开发战略，放弃自上而下的所谓“大战略”，而是从草根实验入手。例如周鸿祎在开发360免费杀毒产品时：“当时我们也是在探索。你说我当时就高瞻远瞩地想清楚了以后的商业模式吗？很多成功的企业家在成功之后会给大家做这样的宣讲，你就会觉得他如何高瞻远瞩，运筹帷幄。这种神人不是我们这种屌丝所能学习的。实话说，当时我们也不清楚。”而混沌中的各种低成本实验，有助于发现大爆炸的大产品。
腾讯的战略也是实现产品经理负责的小团队化，实现敏捷开发。而阿里的管理“三板斧”则是，通过“揪头发”来锻炼一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。海尔从“自主经营体”进化到“利益共同体”，张瑞敏认为：“我们希望就是自组织是自己冒出来的。某个人发现一个机会，有几个人志同道合，大家一起来做。海尔是一个平台，一个自然环境的生态，土壤很肥沃，水草很丰美。CEO不保证一定冒出什么树来，但CEO要保证条件好。”
硅谷的实践也表明，通过黑客马拉松的办法开放研发平台、实现跨部门的试错，从而快速开发原型产品，加速迭代过程。还要彻底改革企业文化，适应这种试错行为。为了更好地实现管理迭代，软件开发中出现了很多项目管理的实践，最典型的代表是Scrum（英语的直接意思是橄榄球竞赛中的争球），在敏捷软件开发中得到了广泛应用。Scrum的组织模式是：
1.一个迭代的研发项目分成产品负责人、Scrum主管、团队开发人员。产品负责人为发包方，确定用户的需求，编写用户画像，排出优先级，并放入产品订单（ProductBacklog）；Scrum主管是项目的协调者与促进者，但并非是管理者（因为Scrum是自组织的）；团队开发人员由5~9名具有跨职能技能的人组成小团队。
2.开发周期叫冲刺，一般15~30天，长度由开发团队自主根据产品订单决定，形成冲刺订单（SprintBacklog）。
3.在冲刺中，每天固定时间举行项目状况会议，称为“每日站会”，迟到的会有搞笑的惩罚，会议被限制在15分钟。每个会员分享：今天你完成了哪些工作，明天你打算做什么，完成你的目标是否存在什么障碍。
4.每日站会可以在燃尽图前举行。燃尽图是一个公开展示的图表，显示当前冲刺中未完成的任务数目。
5.每一个冲刺完成后，都有一次冲刺回顾会议，所有团队成员都要对冲刺进行复盘，目标是持续改善，会议的时间限制在4小时。
Scrum的小团队组织模式，不仅应用于研发团队，也可以应用在销售团队中，使营销活动更加高效灵活。总而言之，迭代组织是对各种不确定性的灵活反应，是一种非线性的过程，往往是基于经验，而不是基于计划，在小步快跑，实现张瑞敏所期待的“生生不已”。
组织原则五：自下而上的绩效管理
在绩效管理方面，企业应该采取什么手段激励员工、推动大产品开发？传统的KPI［3］关键指标的分解模式，例如销售增长率、利润率和员工产出率等指标，往往自上而下，可能将员工的注意力从创新上转移，去关注一些效率指标，而按反脆弱的原则，创新项目在初期往往是靠无定向的、凸性的自由探索或试错来推进的，但一般的绩效考核，却很难衡量大产品开发，因为它往往是从连续的、重复的、细小的、局部的错误中获得潜在的随机收益。例如小米的林斌介绍：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心。产品开发团队也是如此，他们对产品开发的方向也来自客户，而客户对产品体验的满意度就是标准。”黎万强总结小米的管理“三板斧”中的核心是解放团队——让员工对产品有爱，拆掉大平台，团队项目化，忘掉KPI，以用户反馈来改进产品。
这就意味着人们必须为大产品开发构建新的业绩指标与考核模式。谷歌创投的JohnDoerr提出“目标和关键成果”（ObjectivesandKeyResults，OKR）的内部员工考核制度，目前风行硅谷企业，可以为大产品开发所借鉴。与人们的普遍观点相反，一个复杂的系统并不需要复杂的管理机制和法规，以及错综复杂的绩效管理政策。事实上，少即是多，越简单越好。复杂机制会导致意想不到的连锁反应。根据反脆弱的原理，由于缺乏透明度，KPI干预会导致不可预测的后果，接着是对后果中“不可预测”的方面致歉，然后再度出手干预来纠正衍生影响，结果又派生出一系列“不可预测”的反应，每一个都比前一个更糟糕。
相反，OKR是一个简单的指导性的绩效导向工具，起源于德鲁克倡导的“目标管理”（ManagementByObjectives，MBO）。每个谷歌的员工与团队（或项目）都会自主地提出自己的OKR。项目团队会制定大的目标，然后在团队成员中分解子目标，并设置优先级，哪些是重点，哪些应该优先完成。目标导向使每个员工警醒当前的主要、关键任务是什么。在高自由度的谷歌，这种方式可以保证员工相互协作，共同向着一致的标杆直跑。所以每个人的目标任务书最好在1页内，不能超过2页。目标在5个以内，设定4个以内的结果。在每个季度结束之后，同事之间要相互进行评价。评分高低并不与薪酬或晋升和待遇直接挂钩，而更多的是给员工一个复盘反思的机会：这个季度工作完成得如何？哪些未完成？为什么未完成，下一阶段确定哪些工作重心？
OKR不会涉及具体数字。在同事领导的评分中，60％~70%就算好，40%算差，并不会给人很大压力，由于目标设定是自下而上的，也就不存在KPI中弄虚作假、掺水、流于形式的现象。同时，OKR不像KPI自上而下、强调执行力，而是更鼓励员工运用创造性的方法达到目标。
哈佛商学院教授Lerner认为：在过去的十年里，美国的大公司推出多种措施，例如推动“开放式创新”、与中小企业战略结盟、对新发现提供巨额奖金、向外部开发者开放源代码等，但大产品开发的绩效甚微，失败的案例很多，例如摩托罗拉、柯达等老牌企业，很大一部分原因是这些大企业不愿提供足够的激励机制或放弃控制。他的建议是混合体制：将大企业的研究实验室和风险投资支持的创业机制相结合。风险投资中里程碑管理机制，可以为大产品开发提供最好的激励与绩效管理模式。
OKRKPI
相前提企业存在明确的价值取向和目标
同员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本点假设员工会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标定义是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式是根据企业（功能）结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来事先绩效考核的工具实质管理方法（测量员工是否称职）绩效考核工具本质我要做的事要我做的事关注点关注的是员工有没有好好干关注的是财务和非财务指标。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响，侧重考核工作量导向性是产出导向（OutcomeBased）纯粹的结果导向而不是任务导向的（TaskBased）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有目标。
回顾大历史，事实上中国计划经济往市场经济的转型创新，其实也是迭代的过程，各省市不同的经济政策、开发区/特区的市场演进开放，“摸着石头过河”也是迭代最形象的写照（Lindblom，1959）。对比之下，俄罗斯的转型，则是“休克疗法”后的恶性通胀，社会最弱势的群体承受了最痛苦的变革，这是一种代价极为高昂的转型。
当前的中国又处在一个历史的转折点上，经济结构正在优化，在保持7.5%左右的经济增速的同时，服务业逐步替代基础设施建设和重化工建设，2012年服务业增加占GDP的比例是过去10年上升幅度最大的，占比44.6%；2013年上半年又升至47.8%，而企业也更重视创新，整个宏观的研发支出占GDP的比例2013年上升至1.97%，为过去10年罕见，且其中74%的研发投入来自企业。在这场研发浪潮中，大产品引发的迭代创新将深刻地改革中国的经济全貌。
站在风口，猪都能飞，如果你还没能飞起来，那就赶紧站到大产品的风口上去。
·注释·
［1］阿米巴：稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
［2］西蒙的组织法则：西蒙（HerbertA.Simon）认为，要研究组织理论，就必须引入“组织目标”这一概念。在研究组织的目标时，通常有两种看法：一种看法是将组织目标与个人目标等同起来，另一种看法是将组织目标与“有权指导组织的那些人的目标”等同起来。持有这两种看法的人都认为在具体的个人目标之外再去讲组织目标，那必然是抽象的，也是不存在的。西蒙认为，要弄清组织目标问题，就需要首先弄清楚动机与目标、个人目标与组织角色目标之间的关系。
［3］KPI：企业关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。