特别是，战略地形图不断随着新技术、新进入者、新竞争的加入而时刻变化，此时的最佳战略制高点，可能在另一家业务上无甚关联的公司在纽约交易所上市后，由于这家公司在一项颠覆性技术上的投入，突然变成了战略洼地。总之，关于未来的可预测性是非常低的。许多证据都表明，战略规划起不到什么作用。任何拘泥于计划、不善变通的事情必然失败。管理学者威廉·斯塔巴克已经发表了多篇论文来反驳规划的有效性——规划使公司无视选择权，因为它的行动方针过于僵化以至于无法把握稍纵即逝的机遇。塔勒布在《反脆弱：从不确定性中获益》［2］一书中则尖锐地批评道：“鼓吹规划有助于企业发展简直是胡说八道，战略规划只不过像迷信一样的胡言乱语。生存取决于适应性和环境条件的相互作用。”
为了适应竞争环境，回应大产品的挑战，“许多企业开始推进公司内部创业”，建立企业研究院，在公司内部建立内部加速器、创业营，甚至远赴硅谷建立研究中心。那什么是创新大产品的组织原则呢？借鉴塔勒布《反脆弱》中的某些思想，我们提出大产品的五项组织原则。
·注释·
［1］黑天鹅事件（BlackSwanEvent）：指非常难以预测且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。从次贷危机到东南亚海啸，从“9·11”事件到泰坦尼克号的沉没，“黑天鹅”存在于各个领域，无论金融市场、商业、经济还是个人生活，都逃不过它的控制。
［2］《反脆弱：从不确定性中获益》：简称《反脆弱》。塔勒布在《反脆弱》一书中所定义的“反脆弱性”，是那些不仅能从混乱和波动中受益，而且需要这种混乱和波动才能维持生存和实现繁荣的事物的特性。在“黑天鹅”中，塔勒布向我们揭示了极其罕见而不可预测的事件如何潜伏在世间万物的背后；而在《反脆弱》中，他极力为不确定性正名，让我们看到它有益的一面，甚至证明其存在的必要性，他还建议我们以反脆弱性的方式构建事物。值得注意的是，反脆弱性是一个超越复原力和强韧性的概念。复原力只是事物抵御冲击，并在重创后复原的能力；而反脆弱性则进一步超越了复原力，让事物在压力下逆势生长、蒸蒸日上。
大产品的组织原则
基于此前描述，我们不难得出大产品的五条组织原则。
组织原则一：容许错误，掌握选择权
塔勒布认为：很多大型企业、组织甚至金融系统是非常脆弱的，在负面的黑天鹅事件下不堪一击；相反，另一些事物却能从冲击中受益，这些事物经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而能茁壮成长和壮大。塔勒布造出一个新词“反脆弱性”（Antifragile）来描述这类事物，这些事物“具有任何与时俱进事物的特质：进化、文化、观念、革命、政治制度、技术创新、文化和经济的成功、企业的生存”等等。
特别是，大型组织的反脆弱性往往取决于各组成部分的脆弱性。因为个体通过自由探索和反复试错会使集体收益，但是，个体自己不得不为此承担惨重的代价。例如，要让整体经济具有反脆弱性，并经历所谓的进化，每个独立的企业都有必要是脆弱的，暴露在崩溃的风险中。进化需要有机体（或它们的基因）死亡，并被其他有机体取代，以实现整体改善，或淘汰适应力不如其他有机体的生物。同样的道理适合开发大产品的创新矩阵。企业内部创业实质是在内部组建一系列的项目组织或小公司，让它们暴露在各种风险中，加速它们的优胜劣汰，这样，大企业反倒在整体上获得更高层次的反脆弱。例如Google成立终极实验室“GoogleX”试验各种疯狂的创意，许多失败了，如喷气式飞行背包、太空电梯、空间跃迁等，但多年前对安卓操作系统的赌注，在当时看来是无关紧要的投资，现在已经成为了全世界75%手机的标准操作系统；而无人驾驶汽车、谷歌眼镜项目也陆续从实验室毕业，开始商业化运营。谷歌对各种新项目的长期信心与“摔坏东西”的意愿，造就了谷歌的反脆弱（而不简简单单是强大）。
仔细分析，人们会发现GoogleX与传统企业实验室有大不同。传统的AT&T贝尔实验室、施乐的帕洛阿尔托研究中心也在科技领域实现了同样的突破（例如，半导体与个人电脑），但企业本身却没能从新技术上获得实质上的经济效益。其中有很多原因，包括内部管理层、担心丧失既得利益等，但最重要的是因为没有正确地使用选择权（Option）。
从理论上分析，谷歌强大是因为它掌握了选择权。按照塔勒布的理解，选择权=不对称性+理性。所谓不对称性，是因为我们生活在一个“黑天鹅”不时出没的极端斯坦世界里，社会生活大多不遵守钟形曲线的概率特征。我们应该尽量避免负面“黑天鹅”事件的冲击，而是从正面“黑天鹅”事件中获得收益。
这是一种与期权类似的试错机制（快速失败模型），又名凸性自由探索。在凸点右方，是大产品开发的潜在收益；而在凸点左方，则是大产品开发的潜在损失。如果左边的潜在损失很低，错误的机会成本低，最大的损失是已知的，而右边的潜在收益更高，那么这个凸点就能让企业具备反脆弱性，因为它帮助企业从不确定性的积极面中受益，同时也不会因其消极面而遭受严重的伤害。“美国崇尚创业精神，最大资产就是表现在冒险和运用可选择性方面”。这是一种卓越的能力，即参与到合理的试错活动中，失败了也不觉得耻辱，而是重新来过，再次失败，再次重来。相比之下，陷入长期经济衰退的日本则不然，创业者对失败有一种耻辱文化，事实上摧残了日本企业的创业精神。此外，美、日两国对选择权的不同理解深入地体现在他们许多制度中，例如破产法的制定。美国企业保护创业精神与容许犯错，给予创业者不受债务拖累、破产重组的机会；而日本破产法则更保护债权人的利益。
对大企业来说，如果能有意识地在大产品开发中创建各种“可选择性”，开发大产品就不需要麦肯锡百万美元的顾问建议了，也不用依赖于有远见卓识的领导人头脑中复杂计算或者知觉。因为你不必每次都正确，你也不可能每次都正确。这种容错思想允许我们获得比知识所能带给我们的更多的收益，因此，塔勒布称之为“炼金石”，或者“凸性偏差”。
组织原则二：杠铃策略
一项针对中国企业526个样本的研究表明：在大产品开发组合的项目间差异越大，选择权的价值越高，企业的长期绩效与创新能力也就越高。“企业如果应用反脆弱的选择权思路，将自己置于‘喜欢错误’的情况下，乐于犯众多的小错，承受小的伤害，那么可以采用‘杠铃策略’”。
所谓杠铃策略是由两个极端条件组成，中间空无一物，而且，两种极端条件下的收益和损失是非对称的。从统计学的角度来说，也就是双峰分布。它有两个截然不同的模式，而不是单独的折中模式。我们可以在某些领域采取保守策略（从而在负面的“黑天鹅”面前保持强韧性），而在其他领域承担很多小的风险（以开放的姿态迎接正面的“黑天鹅”）的双重态度，从而实现反脆弱性。
例如，企业可以将90%的资源用于杠铃的一端持续发展现有技术和产品，而另外10%的资源用于杠铃的另一端试错，尤其是新大产品的开发。
企业也可以鼓励个人90%的时间用于常规业务，而10%的时间用于与现有业务完全无关的自由探索——这正是谷歌所倡导的自由创新文化。这样的反脆弱性，就是积极主动加上保守偏执的组合——消除不利因素，保护自己免受极端伤害，同时让有利因素或正面的“黑天鹅”顺其自然地发挥作用。对企业来说，这就是吉姆·克林斯《基业长青》一书所说的“保存核心，刺激进步”，也是探索性学习和开发式学习的有效结合。
企业将10%的资源用于试错项目时，可以部署同时性试错和顺序性试错，前者采取时间序列的方式（OnebyOne），后者是同时采用多种选择权组合的方式（Portfolio）。对大公司来说，因为资源比较充沛，所以，可以同时进行多种组合的尝试，加速学习和试错的速度。对于新创企业，因为资源有限，大多数时间只能采取顺序性试错的方法，所以，效率比较低，公司死亡率很高。事实上，所有与公司创业有关的概念（例如，项目组合、创新矩阵、公司创业投资等）可以这样部署。在25个投资项目中，近一半颗粒无收，三分之一的回报马马虎虎，而有三个项目回报在10倍以上（类似大产品的潜力），使风险投资整体上保持了较高的回报率。同样，大产品开发的项目之间关联度越少，组合抗风险的价值越高。GoogleX实验室的快速评估师理查德·德沃尔说：“GoogleX主动关注的是那些谷歌公司不会做的事情，火箭发射台建得都远离零件工厂，如果火箭爆炸，也不会干扰到核心业务。”
从风险投资的项目分布得到的启发是，企业可以通过强化项目的差异，增加大产品的机会集；另外，从时间上看，企业也可以对科研前端项目、最小可用产品（MVP）、原型（Prototype）、实验上市项目、规模扩展（Scaleup）项目在时间上形成不同梯次的分布。在合作伙伴的选择上，也可以从大学、供应商、下游客户形成多种方式的合作。
组织原则三：扁平化的组织结构
从管理理论看，中心化（垂直型）组织与扁平化组织对创新有着不同的作用，各有优势，也有不同的限制。在管理大师西蒙看来，扁平化组织遵循可分解的原则，将大产品开发的各项业务组成各种模块，可以使各个项目专注于核心知识领域，专业服务于不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加灵敏。例如小米的组织结构就非常扁平化，公司6000多员工只有三层：创始人组成的高管团队，每人分管一个大部门，之下是若干个小团队，每个小团队5~10人再加一个小组长。根据项目需要，团队成员可以随时流动，从而实现以客户为中心的快反应。阿里的产品经理制也是扁平化的典型，不断在内部形成创业的氛围。
从认知神经科学出发，组织研究最近开始研究管理层的注意力分配问题。注意力有两种来源，一是强调自上而下（Up-down）的重要性，由目标或模式驱动；二是强调自下而上（Bottom-up）的选择性，由数据或事件驱动。传统的管理理论比较注重前者，从计划与目标出发；而反脆弱的思想反对计划，强调随机性信息自下而上产生的价值。
例如在营销学最近的发展中，就提出自下而上的营销策略，从顾客信息出发，根据企业自有资源定义可能的市场利基，以效果推理（EffectualReasoning）理论中可承受的损失为原则，通过与各种战略伙伴合作，开发新市场。对比之下，自上而下的营销策略则从细分市场-目标市场评估-定位市场入手，以利润最大化为出发点，选择有效的营销战略。应用到大产品的开发来看，自下而上的方式与扁平化组织结构更为契合。这就是为什么稻盛和夫提倡“阿米巴”［1］，海尔将五六万员工变成2000多个自组织，华为“让听得见炮声的人指挥战斗”，以及有越来越多的大公司不断对自身进行分拆的原因，事实上都是在增强它们自身的反脆弱性。
另外，大产品开发往往进入陌生的新技术与新市场，在各种探索中实现差异化战略。其中，都需要扁平化组织与自下而上的信息传递机制，促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流以及复杂的营销能力，从而使新项目能孵化成功，例如小米的林斌说：“我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情，而不是去听领导的指令。这样以客户为中心的运作方式，让一线员工尽量做主，减少了很多不必要的上下沟通和等待的时间。”
扁平化组织虽然有许多优势，例如可以让每一个子项目都站在该领域知识的前沿，加速决策过程，可以更灵活地培养发明，积极动态地开拓新市场，但分权也可能制约知识的积累，子项目之间协调不足，因为各个子项目也可能形成各种江湖门户，隔断分项目间的知识流动与交流。一些发明可能得到创建，但却因为缺乏内部协调而最终无法产业化。例如施乐公司在硅谷的研究院在20世纪80年代就有图形界面、鼠标、网络等伟大的发明，但因为内部协调不力，这些伟大发明最终造福的是苹果、微软、3Com这样的外部公司，施乐自己并没有最大获益。