上有领导，下有部属，干部有如夹心饼干，做不好会上下不讨好。如果不够坚强，没有应变力，是当不好中坚干部的。
（第一节）优秀中坚干部难培养
对企业来说，培养中坚干部始终是最头痛的问题。很多老板跟我诉过这样的苦：“第一批人跟我们一起打拼天下，有共患难的经验，很容易带领。但是后面进来的人，只看到现在过好日子的部分，他们感受不到我们当时的患难，一旦遇到问题，通常是推卸责任，更别说承担责任了。”
我遇到一个大企业的老板，他说：“老师，你一定要跟我儿子讲一下，叫他好好认真读书，他不认真读书，我都不知道该怎么办了。”我问：“难道他读书不好吗？”他说：“不是，成绩很好，但是吊儿郎当的，一点都不认真。”
于是，我私底下问他儿子：“你成绩很好，为什么不好好读书？”他儿子说：“我干吗要认真啊？”我说：“你不认真读书，以后怎么继承你爸爸的企业？对得起你爸爸吗？”他儿子说：“我是独子，爸爸已经给我买了两栋房子，而且最重要的，我又不贪，以后一栋自己住，一栋租给别人，以后靠房租就可以活了。”
这样的结果是父母自己造成的，让子女生活得太安逸、太优越，会害死子女。
同样的道理，企业不能等到有危难的时候才训练干部，必须在平时就让他接受磨炼。这些年，我们很积极地培养中坚干部，但是仍然没抓到重点，原因是什么？因为中坚干部的培养不是单向的，中坚干部必须要有非常重要的转化力。重点是，转化力又难以训练。
前文说过，企业组织分成三层：高阶、中坚与基层。为什么高层不称为“高坚”，基层不称为“基坚”，只有中层有“中坚”称号？因为中坚干部不好做。上有领导，下有部属，干部有如夹心饼干，做不好会上下不讨好。如果不够坚强，没有应变力，是当不好中坚干部的（见图2—1）。
人才难求，特别是优秀的中坚干部难培养，所以老板更要认清“中坚最难为”的事实，遵行天道，尽量给予干部空间和权力，以不管之管来促使干部自动自发并竭尽所能，做好承上启下的枢纽。当然，中坚干部也要自动学习，严格要求自己，把握好基本的原则，经常反省与改进，以提升自己的实力。这样的话，虽然难为，仍然大有可为。
（第二节）干部的处境以及目标
中坚干部位居一卦的三爻和四爻，稍有不慎，就会陷入“不三不四”的困境。从图2—2中可以看出中坚干部的处境：上压、下顶、左攻、右挤，不好处理是必然的。
很多干部说：“我们老板很喜欢压我。”老板给压力，是再正常不过的事情，不要抱怨，抱怨是没有用的，老板不会因为干部的抱怨而改变。既然当了干部，就要能够把老板给的压力变成助力。也就是说，要能让老板赏识自己。
在培训干部的时候，我常常说：“纵使你有天大的才华，只要你的上司不赏识你，你就没有发挥的余地。因为上司给你的不是钱，而是机会。况且，你只要能化解这一关，其他方面的压力上司就会帮你化解。”
但是，很多中坚干部不明白这一点，喜欢跟老板顶着干，不会配合老板。很多年轻人很有才能，学历很高、学问很好，但是有一个缺点，动不动就跟老板对着干。而老板也越来越清楚：不能干的人可以放心用，没有问题，越能干的人，用的时候就越要小心，因为能干的人是可能把他干掉的。
中国人用人重本事而非能力。能力强的人不在少数，但真正有本事的却不多。本事与能力之间的最大差别体现在，心目中有没有别人。拿老板选人来说，老板选人的第一顺位常常是心目中有他的人。我常常问一些老板：“你用人的时候不重视他的能力，反而很在意他心目中有没有你这个老板，为什么？”得到的答案通常都是这样的：“一个员工如果一开始心目中就没有我这个老板，那么随着他能力的增长，我会越来越怕他。”这讲得确实很实在，一般来说，员工能力越强，会对老板越不尊敬，越目中无人。
当然，也有这样的人，他能力越来越强，也越来越尊重领导，始终感谢老板给他机会。这是由他最初的态度决定的——他心目中有老板。所以我们在挑人的时候，一定要清楚这个人会不会配合。中国人在管理中很重视配合度就是这个道理。
干部要配合老板，想办法化解老板给的压力，获得老板的赏识。
上压，老板为什么要给干部压力？因为他不把压力给干部，就不知道干部有没有空，干部做事是否踏实，干部是否实在。干部不要怕老板给压力，简单地说，干部的标准如果比老板的还高，自然没有压力。当一个人内在的压力比外界的压力大的时候，他会振奋，自然能够激发自己的力量。
下顶，下面的人为什么会顶撞？干部表现不好，部属会觉得跟着他倒霉，处处为难他。我经常听到员工唉声叹气：“都怪我跟错了经理，就算我表现再好也没法被总经理注意到了。”但是，当干部表现很好的时候，部属一样会顶撞他。比如，有的经理觉得奇怪，说：“我表现很好，在总经理面前那么红，怎么员工对我还是不满呢？”西方人只要在领导面前表现很好，一定是威风八面的。中国人却不能这样，否则一进门，所有员工就一句话：“经理，你是不是又去总经理那领了很多工作回来？想累死我们吗？”
面对部属的顶撞，中坚干部多半会抱怨：“交代部属做一点事，部属就叫苦连天。”其实，部属会叫苦才不会被累死，等于安装了“警报”，预先给予提示。如果丝毫不知叫苦，上级必定认为他的工作没有超负荷，就会再接二连三地给他工作，这样部属迟早会被累倒。
身为中坚干部，一定要有本事化解部属的顶撞，争取得到部属的体谅。怎么做？很简单，一定要多照顾部属。比如，看部属加班，买份盒饭给他吃，即使是便宜的便当，也会让他感动。“我们经理真好，私底下掏腰包给我们买盒饭，这盒饭真好吃。”就算很难吃，他也会觉得很好吃，因为有经理的心意在里面。
事实上，干部能照顾部属，部属自然也会体谅干部。如果干部总是一副高高在上的样子，“你跟着我，你有什么话好讲”，就会让部属觉得不舒服。
左攻右挤，也是理所当然。我们不是天天把竞争挂在嘴上吗？有竞争自然无法避免平级间的攻挤。怎样改变？必须在平等互惠的条件下，才能要求平级支援。如果处处想占便宜，时时要求别人支援自己，自己却不支援别人，肯定会落空。
其实，中坚干部要想获得平级的支援，要比赢得上级的赏识与下级的谅解更加困难。因为上下级之间还会互相礼让，不会做得太过分。而平级间，大家职级相同，谁怕谁？往往明争暗斗，令人伤神。
中坚干部要明白，上压、下顶、左攻、右挤都是十分自然的事情，心平气和地应对，以“上司对我赏识”“平级乐于支援”“部属对我谅解”为目标而努力，定能从艰难处境走向顺境，工作起来如鱼得水。
（第三节）干部的三大重要责任
中坚干部有三大重要责任。
第一，承上启下。
承上启下，就是把高阶交付的任务转化为基层乐意接受的旨意。这是很难的。为什么？因为高阶领导讲权，中坚干部讲责任，基层员工讲福利，权、责、利是要互相配套的。老板与公司的干部一起开会，讨论“公司未来的愿景是什么，以后要怎么做”，干部听了都很认同。但是，干部照着老板的话向基层员工传达却一点用都没有。因为员工只在意福利，根本不在意公司的愿景、公司的责任等。所以，一般不会把全体员工叫过来开会，全体员工开再多的会也没有用。
中国的组织文化跟人有很大关系，组织文化是高阶领导与中坚干部这百分之一二十的人建构出来的。所以，重点在于高阶领导与中坚干部心里是怎么想的，80%的员工呢？执行它。因此，不需要跟基层员工讨论太多，而干部需要深度训练，也是这个道理。
基层员工强调执行力，干部需要的是转化力，应变能力不行是当不了干部的。干部照着老板的话跟员工说，员工听了心里会觉得好笑。记得有个员工对我说：“这些东西我根本不想听。”我问：“为什么不想听？”他说：“我是员工，经理职位比我好，他当然要听老板的话，我为什么要听老板的话？再说，经理收入比我高，公司的愿景是他们的事，关我什么事？”可见，员工是很务实的。员工关心的是同行的福利怎样，如果发现别的公司员工福利更好，他很可能就跳槽了，他不会想那么多。
所以，要想员工真正贯彻执行力，干部首先要做好规划，拥有转化力，把老板讲的东西转化成员工乐意接受的，才能承上启下，圆满完成任务。
第二，下情上达。
下情上达，就是把基层员工的意见转成高阶领导乐意接受的信息。这也是需要功夫的。基层员工向干部抱怨一些事的时候，干部向老板反映，老板常常觉得干部是乱讲一通，干部往往觉得很冤枉：“我据实以报，为什么老板不信任我？”
基层员工中的意见领袖对经理说：“你赶快跟总经理讲一下，如果再不给我们调薪，我们准备罢工。”
经理一听很紧张，心想一定要总经理重视这件事才行，否则等到事情严重再想收拾就来不及了。但总经理有太多事要处理，一定要强调得严重一点，才有办法得到总经理的重视，所以经理一定会夸张30%甚至更多：“总经理，事态很严重，员工要调薪，否则集体罢工，您要特别注意，看看怎么处理。”
总经理心想，真的有那么严重吗？于是问基层员工：“听说你们对薪水很不满意，还想集体罢工是不是？”
基层员工发现总经理来了，马上缩水30%：“没有，哪有那么严重。”
一个膨胀30%，一个缩水30%，信息误差至少60%，总经理不觉得经理夸张才怪。
下情上达没有那么简单。下情，不能过分夸大地上达，也不能一字不差地上达，更不能一字不报不上达，这中间的度需拿捏到位。
第三，同事和谐相处。
把同事当朋友看待，平时多帮助同事，需要同事帮忙的时候才会得到他们的支援。