书城管理领导统御智慧:中国式管理实践篇
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第10章 领导者习惯与魅力(1)

没有绝对的好习惯,随着组织职位提升,我们如果不能及时应变的话,好习惯也会变成坏习惯。懂得做阶段性的调整,才能与时俱进。

(第一节)事必躬亲会上侵下职

领导者的习惯不是永远不变的,会随着职位的不同而有所变化。

问题:

如果你是总经理,经理陪同你与客户参观公司,你发现地上有垃圾有碍观瞻,你会如何处理?见表2—7。

一般有三种处理方式。

第一种是立即责骂并命令经理去把垃圾捡起来。这时候你这样做可不可以?你说:“经理,那边有垃圾,你去捡起来!”尤其当这个经理还很有才华时,他就会很火大,很可能会当场让你难堪:“我是捡垃圾的?我为什么要捡垃圾?你自己为什么不去捡?”

第二种是不要求经理,以身作则亲自去捡。经过我们的调查,几乎80%以上的高阶领导都是这样去做的。

我曾经碰到过这样的情况,连续去了五六个地方,遇见有垃圾都是总经理去捡,我很好奇,等客户走了以后,私底下请教经理,我说:“经理,刚才那么多个地方有垃圾,怎么都是总经理捡,你为什么不捡?”他说:“不是我不想捡,是我们总经理喜欢捡。”我一听很是惊讶,他居然觉得是领导喜欢捡。

这位经理还说:“我们总经理故意装作不怕脏,让员工以为他亲力亲为,什么都事必躬亲,好像他真的很负责任似的,那我有什么办法?他抢着去做,我只好让他去做,我觉得他做得还不错。”所以领导什么都事必躬亲,换回来的也许就是部属这样的评价,最重要的是,领导自己还受累。

我辅导过很多学校校长,有位小学校长跟我说:“看我在捡纸屑的时候,居然有学生说,校长,这边还有一张。后来我更惨,学生们看见垃圾都不捡,说校长喜欢捡。我还有了个绰号,叫捡垃圾校长。”

我们不是不能做事,而是做了事之后会发现什么都是自己的事了。怎么办呢?我们要学习《易经》,因为《易经》可以让我们了解天、人、地之道。高阶领导相当于天的角色,因而要善用天的角色。

很显然,第一种美国式的管理方式很极端,事情可能没办法解决。第二种日本式的管理方式很柔和,也不行。其实,我们只要稍微用点心,就能轻松愉快地解决这个问题。如果我是总经理,遇到上述例子的状况,我会怎么处理呢?

那就是第三种方式,我会看看垃圾,再看看经理,连续看他五六遍。不教而杀谓之虐,等到客户走了以后,我会叫他来我办公室,说:“经理,刚才我有没有一直在看你?”经理马上说:“有啊,但我不明白为什么。”这时我会跟他讲明白我为什么一直看他:“地上有垃圾,在客户面前直接叫你捡你肯定不高兴,所以就用眼神来告诉你了。”

可见,在这种情况下,我们要想避免尴尬,就要善用眼神。第一次眼神训练做得很好的话,部属以后就知道要随时注意我们的眼神,随时跟我们保持默契,即使他一时听不懂、看不懂,也会私底下请教我们:“领导,刚才你的眼神是什么意思?”他会变成积极性很高、跟我们配合得非常好的人。这样,我们以后才能轻松愉快。

人们常常认为,最好的朋友一般默契很好,你不需要跟他讲,只需要一个眼神,他就知道你下一步要做什么。领导和部属之间,同样也可以培养这种默契。所以,领导无须事必躬亲,有时一个眼神,部属就能把事办好。

中国人讲话不像西方人那样讲得很清楚,但中国话具有深度智慧,比如“倒杯茶来”,西方人就听不懂,谁去倒?倒给谁?中国人一听却很清楚,老板只要讲倒杯茶来,用眼神一看你,你就知道该做什么了。

事必躬亲,以身作则,如果不用心去想的话,以为都是好事,实际上并非如此。对中坚干部来说,什么事情都亲力亲为也许是好事,但对领导者来说绝对不是好事。做人可以以身作则,做事以身作则就会有做不完的事。

在做人的部分以身作则叫以德服人,我们会感觉轻松自在。而在做事的部分以身作则叫事必躬亲,我们会上侵下职,这是劳碌命,很可能英年早逝。

现在有很多领导在用人的时候有一个最大的问题,就是走两极化,用两极化的方法带队伍到后面都会是一场空。这就应了中国的那句老话,练力不练功,到头一场空。也就是说,最重要的是我们要懂用人的功夫。如果领导只剩下一项任务,那就是知人善任,而不是自己去做事。

西方人会把做事列为很重要的目标,但对于中国人来讲,如果你喜欢做事,就会有做不完的事。闽南语讲得最贴切,“一沾上就黏住,要甩都甩不掉”。所以我们慢慢会发现,当领导的,如果事必躬亲,那就完蛋了。比如诸葛亮,他很负责任,事必躬亲,但是最大的遗憾就是英年早逝。

有人说,“没办法,已经习惯了,我就是劳碌命”,这时候也不要怪别人,这是被自己的习惯害的。其实,习惯没有好坏,只是不懂得阶段性的调整,只能自己吃亏。

(第二节)有答案无法集思广益

问题:

当心中已有答案的能干部属向你请示如何处理工作上的问题时,你会如何有效回复部属?见表2—8。

现在很多老板或者主管都是好心做坏事,他们都是根据自己的经验,毫无保留地给部属讲答案。因为他们最怕的就是部属不讲、部属不问。部属一问,他们就会很高兴,马上把所有的秘诀都讲给他听,他们以为这样做很好,结果没想到自己被害惨了。

能干的部属为什么心里面有答案还要来请示你?因为他在做一个很重要的动作——用请示来推卸责任。你以为他真的跟你请教,他真的不懂?他懂,他心里有答案,但是他为什么问你?因为他很清楚,“我用我的答案去做,到时候做不好,老板会说是我做的,是我自以为是,会骂我。我没那么笨,我有答案也不会讲,我想办法把老板的答案套出来就对了”。

当部属把老板的答案套出来之后,他会有这样两种心理活动:

第一,“我不用负责任。”

第二,“原来老板的答案这么烂,居然还当我的老板。我是没有机会、没有钱而已,否则我当老板肯定当得比他好。”这就是老板好心做坏事,让部属有这样的错觉。很多老板为什么会很累?因为常常被部属考试。

作为老板,如果有答案跟部属讲还好,如果没有答案还想办法给他答案,而答案还不好,就会让他笑话。尤其未来社会各种因素都在快速变化,我们不可能每一次给部属的答案都很好都很对,这时候要想轻松愉快,我们该怎么做?

完全不顾部属感受,要他自行去找答案,这也是不行的。我们要有一个很重要的观念:不管我们有没有答案,都要先请教部属,他会怎么做,他有什么看法。

为什么要这样做?因为领导能否轻松就在于他们的观念。举个例子,老师跟学生的关系是学生考老师还是老师考学生?如果一个老师常常被学生考,老师会觉得很辛苦;老师轻松愉快,说明没有学生考他。所以,要弄清楚这个观念:我不考你就好了,你少来考我,你先把你的答案给我看看。

很多人说,我们这是不负责任,其实这才是最负责任的,因为这样做还可以训练带着腹案来请示老板的人。很多部属没有经过这个训练,脑袋空空地来问,心想:反正老板有想法,问老板就对了,我们干吗动脑筋。部属不动脑筋是谁造成的?是领导造成的。

所以,一定要记住,领导要做一项很重要的修炼,做一个很重要的阶段性调整,叫作把答案变问题。总的来说,领导有效回复部属问题要注意三要项。

第一,反问回去。就算我们心中有答案,也要反问部属会怎么做,给部属启发式的教育。什么是启发式的教育?就是我们要让部属自己动脑筋找答案,而不是自己努力地给答案。

曹操足智多谋,每一次作战开军事会议的时候,曹操有没有马上讲?没有。在所有将军面前他总是说:“请问各位将军……”曹操这一问,就连最厉害的将军都变得很紧张。

王永庆先生最高的功力就是追根究底。我跟台塑的一些高阶主管很熟,我问:“你们开午餐汇报会是不是都没有饭吃?”他们说:“哪会没饭吃,会买盒饭给我们吃。”我又问:“那怎么会有很多人得胃病?”他们说:“你来开一次会试试看,你在吃饭的时候老板一直问为什么,你吃得下饭吗?你一定吃不下。”

一般来说,领导连问三个“为什么”,部属就已经很紧张了。所以,领导要懂得问问题。曹操最高明的一招是什么?当他抛出问题后发现某个将军的想法跟他很像时,他不会说是他的想法,他会说这个将军的提议可行,就按照这个将军说的方式去做好了。可见,领导的最大优势是可以反问回去,测试部属。

第二,请教看法。如果我们喜欢说答案的话,是听不到部属的答案的。所以要直接询问部属对这件事有什么看法。

第三,深藏不露。很多年轻人问我:“老师,什么都不露的话,怎么才能让部属心服口服呢?”其实,深藏不露不是什么都不露,而是不要随便乱露,要在适当的时机露。深藏不露的重点还是在露,只是要在部属需要的时候露。

因此,一个领导要有两把“刷子”,一把刷子平时用,一把刷子紧急的时候用。

一般的领导平时喜欢表现自己最拿手的几项绝招,结果部属不以为然,早就看腻了,说:“我们老板就只会那几招,还有什么东西可以露啊。”这样的领导很容易被部属看穿。

而等到紧急需要部属帮忙的时候,因为领导平时没有给部属练习的机会,部属表现很差,领导会愤怒无奈:“怎么能表现那么差?”部属则怪领导:“你都没给我练习的机会,你还怪我。”这时,领导不得不教部属,这不是很闹心吗?

成功的领导完全不是这样,平时他都是耐心教导,不求自己表现,所以部属只好表现。举个例子,一个员工刚考取汽车驾照,还不太敢开车,总经理叫他去送货,并且说很紧急,让他一个小时内把货送到。他练习着开车出去,因为很紧张,导致车经常熄火。总经理很生气,只好自己开,员工也怪他没有耐心。

其实,换一种方式就不会有问题了。如果我是这位总经理,我会怎么做呢?一样要送货,确定是下午送到,还有一个小时,我会马上跟部属讲:“我们一起去,你开开看?”部属说:“老板,我没有经验,刚考取驾照。”我会笑着说:“没关系,开开看。”部属刚一开车就熄火了,我马上说:“没关系,再来,难免的,刚开始。”这样,他就会觉得自己遇到了好老板,那么有耐心。其实,有时候生气也没有用,平时时间多得是,为什么不让部属不断地练习呢?

部属开到小巷道,说:“老板,真的开不过去了。”我问:“真的吗?你再开开看?”部属点点头:“真的,我技术真的不行。”我只好说:“那怎么办?你下车,换我来开一下。”我一下就过去了,他说:“老板,你好厉害,这么窄的巷道也开得过去,我还以为你不会开车呢。”看到我的本领后,他心服口服。

可见,领导者在部属需要的时候能够展现自己的本领,这是最重要的。“人,不能管只能理”,在部属需要的时候给予帮助,他就会感谢领导的教导。

韩非子说:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”这揭示了领导者管理功夫的层次差异(见表2—10),也可以说是高阶领导者用人经验的总结。

有一次,润泰集团的总裁尹衍梁被问到:“如果用一句话当作你企业经营的座右铭,你要用哪一句?”尹衍梁说:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”

尹衍梁有着丰富的人生经验,他将这句话当作座右铭是有道理的。很多管理者只注意到“中君”。“中君”,最多是尽人之力。“下君”,只能尽己之能。很多主管,充其量只能让部属付出体力。他们为什么一直很辛苦,因为他们很能干,但是部属不能干,所以永远是自己受累。组织为什么一直走小型的路?没办法,因为只能尽己之能。

企业要能够真正做大,就要走上“上君”的路。“上君”,尽人之智。为什么法家思想要想学得好必须得先懂得道家思想?因为要让部属有头脑,领导要懂得提升到无为。无为,西方人认为是“manage by nothing”,其实不是,是“manage by invisible”,看不见的有才叫无。

大智若愚,无为才是大有为。也就是说,领导不要喜欢自己讲答案,领导越喜欢讲肯定句就越要小心,因为部属最想做的事就是等着看你出糗的好戏,“什么?这么英明的老板也有犯错误的一天?”

越厉害的领导讲话往往越客气,善用疑问句,常常装作什么都不知道的样子:“什么事情?”“这件事怎么做比较好?”为什么他常常问问题?因为他已经把“一讲话马上就给答案”的习惯改掉了,从“中君”上升为“上君”了。

领导若是不改掉马上给答案的习惯,是无法集思广益的。比如领导说:“我们现在要买一台影音设备,这台很不错,亮度不错,我们买这一台吧。”领导已经讲清楚要买这一台了,部属还能说什么。

如果领导真的需要集思广益,他会这样说:“最近公司考虑买一台大的投影设备,不知道选哪款比较好,大家有什么想法?”这样大家会说出自己的建议和意见,领导才可能知道原来有一个部属的亲戚卖这种产品,还可以打折优惠。

集思广益不是无缘无故就能做到的,需要我们先把答案变问题。也只有在这样的情况下,我们才能了解到无为的大用。无,我们才有可能看到对方的有,无形才能够全面掌控有形。所以,第一流的领导有本事掌握无形的氛围,企业越大做得越好,他也常常是轻松愉快、有人可用的。

从“下君”到“中君”,再到“上君”,领导者要善于做阶段性调整(见表2—11)。