一开始，小齐就谈了许多过去从未与同事讨论过的问题，其中包括：他的内心困惑、处理这些难题的方法、所付出的个人代价、他的责任以及有可能即将摆在他面前的职业选择，等等。同时，他也讲了一些压在心底里的想法。
他甚至还提出了一种组织概念，以便帮助他抑制那种强人所难的倾向，尽他自己最大的努力来适应这种工作模式。第一，他表示要学会如何让别人有尽可能多的抉择机会，如何在表达问题时不损害他人的利益，如何避免把自己的观点强加于人；第二，对一些事情他决心采取不插手的态度，除非有人找他或请他。他认为也许没有他的干扰，对包括阿榕在内的人都会是一种宽慰。尽管他感到自己没有受到正确评价，受到了排斥，他很不愿意看到这种情况。但他认为，公司的这种工作模式对整个管理班子却不是坏事。第三，他对别人的利益表示出真诚的关心，尤其对阿榕的某工程。
接着，小齐又讲了他现在是如何处理别人对他的期望与他自己的需要不相一致的问题。他有一种天生的癖好，就是满怀热情地投身于一项工作，而且较之大多数经理们大概还要干劲十足。为了克服这种癖好，他极力采取一种既是全心全意又是有分寸的态度来干他质检主任的工作。这里面也可能还包含一层意思，即克服另一种倾向：撒手不管，实际上，这是他与阿榕关系问题的核心所在。
最后，小齐谈到了他个人的职业选择问题。他认为在他所在的环境中工作，他要付出很多，而且纯粹是个人代价，所以他也在寻求其他工作的可能性。他得出的结论是：作为一个促进者，一个演独角戏的人，他给人留下的印象是深刻的。他可以同上司和下属都融洽相处，但与平级同僚却不能同舟共济。或许他会找到一份工作，在那里平级同僚的关系可能会变得无足轻重。
在早些时候同小齐的交谈中，代表了解到了他的一些类似的思想和情绪。于是，代表便鼓励小齐把自己的感受表达出来。在此期间，阿榕自始至终沉默不语，就在小齐讲完之后，他还是没作任何言语上的表示，对此，小齐似乎有些失望。而代表在对阿榕进行了仔细的观察之后，却自信地认为，阿榕对小齐所说的话是很感动的，因为小齐把他的感受全都表露出来了。
代表要求阿榕也说说他的感受和想法--算作对小齐的反应。阿榕表示理解和同情小齐，并且真诚地感谢小齐对自己的关心。同时阿榕也看出小齐有帮助他的意思。阿榕承认，他喜欢采用一种"中间道路"式的工作模式，在这一点上小齐的眼力是很准的。他说，他既不希望看到小齐开足马力、全速进取的冲劲儿，也不愿意看到他凡事大撒把的蔫劲。
沉思少许后阿榕接着说："我发现我的确偏爱与别人(小齐的某一个下属)而不是与你(小齐)商讨研究质检问题。"
小齐说："那太好了！"这一声喝彩既自然又有力，就好像阿榕前面的所有表态若是没有后面的这句话就根本得不到小齐的认同似的。此外，阿榕对小齐显露出的痛苦，既给予同情，又表现出铁石心肠。接下来，小齐提到他正在为一个下属谋求升迁，对此，小齐要求阿榕给以支持，从而保证这个部属成为小齐的接班人。
这次在午餐过程中进行的聚会是一幕非常令人动情的情景，它表明阿榕与小齐之间真正和解了。他们都作了自我剖析与批评，在彼此的内心与情感深处建立起了的互谅互让的关系。这与以前在正面冲突中所表现出来的敌意形成了鲜明的对比--他们终于开始相互关心起对方的利益来了。如此一来，即便他们因为各自的工作作风而产生分歧时，他们也会以一种积极的感情来对待了。只要假以时日，他们之间还是可能建立起一种工作关系来的。
真的太平无事了吗？
在以后的几个星期里，小齐同分公司经理之间消除了分歧，达成了相互谅解，建立了积极的关系。两个月后当代表再次巡视时，小齐在生活和工作上都表现出了良好的和令人满意的精神面貌。最后，调解人还对两次较长的业务评价和计划会议作了观察。他看到，在这两次会议上阿榕和小齐彼此都兢兢业业，两人的工作态度给他留下了深刻的印象。
这样，在代表离开后的四个多月的时间里，阿榕与小齐之间的关系有了显著的改善。在开始阶段，这种关系有两个方面的消极性，极大地干扰了他们当前的工作，并且有可能影响今后的职业前途。到最后阶段，两人的关系达到了相互满意(但并不是特别好)的水平。
代表所安排的一系列的会面是有助于改善两方关系的。从正面抗争到和解，其间有很多变化，这些变化一方面对小齐单方面产生了影响--小齐在几次想就他们的关系再同阿榕进行对话而未能如愿以偿之后，反变得消沉起来了；同时又对改变关系埋下了伏笔。然而，冲突双方自己并没有共同作出什么努力，因此，他们的关系当然也就没有什么改进。
结果，小齐改变自己行事作风的种种努力变得很重要了。他把自己的选择作了这样的归纳："要么做某种调整，要么另谋出路。"而哪种选择对他来说都不容易。代表对小齐由于武断选择而可能承受的个人代价十分关心。他曾经支持过小齐寻求新的职位，这种真诚的同情和理解对小齐的心理转变来说也许是重要的(可能意味着更大压力，也可能被当成了无言的支持)。但是，小齐寻求新工作并不是全力以赴的，所以最终未能找到一个对他本人和他的家庭都满意的职位。但是，不管小齐日后身在何处，也不管他如何节制自己那种敢作敢为的作风，他力求一展才干、与平级同僚一决高低的欲望并未打消。
小齐的变化并不是绝对的，因为他不仅又恢复了勇于进取的工作作风，而且这种作风再也没有妨碍他在工作中发挥他的个人才能和潜力。后来，阿榕和小齐已经双双升迁到了该集团公司的其他部门和分公司工作去了。
调节的重要性
下面叙述的事件涉及一家大公司的两个部门经理。老江是公司所属人事部的经理，小魏是公司所属生产厂的经理(厂长)，两个人均受总经理领导。第三方是总经理的管理咨询顾问。这两位经理围绕相互间的分歧进行了对话，对话的目的在于努力调解人际关系和部门工作关系。结果，顾问成了双方和解努力的一个有机成分，就像加在汤里的调配料。
已经乱了，还能扯吗？
老江从另一个处提升到现职岗位已经有六个月了，但他的工作成绩并不是像总经理所想象的那么好。总经理就此问题找他作了交流，提出的一条具体批评是，老江与他的前任不同，他没有负起一种组织协调人和顾问的职责来。老江则认为，还有一些别的人事职责更为重要，在他看来，这些人事职责没能引起他的前任的足够重视。
在处理与工会关系方面老江也受到了批评。总经理认为，老江没有必要对工会方面疑虑重重，因为分公司经理们都为他们与工会主席已经建立起来的和谐关系感到满意，他们认为这个工会主席是值得信赖的。在此以前的工作职位上，老江并没有直接负责过劳资关系，但是他所在的部门与工会之间却有着尖锐的对抗关系。
小魏是在最近升任厂长的。虽然也有几位同僚与他相处得不十分和谐，但厂里的其他同事对他的评价却很高，而且总经理对他也很信任。大家认为他能有效地顶住不断出现的压力，解决新问题、改进工作。在这对冲突者中，小魏所赢得的组织支持要更多一些。
组织关系对双方都是十分重要的。虽然他们两个人都希望改善自己的组织关系，但人事部经理在这方面的客观要求要更大一些。人事部接受进来的雇员大部分都在工厂工作，因此老江和人事部的工作效果必须得到小魏及其所在工厂的承认。事实上，小魏与工会主席的良好关系也使得老江必须与小魏融洽相处，以便能同工会主席发展关系。
因为他俩都是总经理班子中的新人，所以在冲突发生之前双方同顾问的交往都不太深。老江却对顾问想方设法要干的事情和所担负的几种职责知道得较为清楚，因此对顾问也许是相信和信任的。同时，因为有几个亲密的同僚还有两个上司都很信任小魏，所以小魏也感到十分自信。
一个星期五的下午，顾问接到了小魏打来的一个电话：
"我是想和你说说老江的事，尤其是今天会上发生的情况。我们两人的关系其实并不像大家看到的那样。我不知道问题出在哪儿。我想他也许并不相信我，不相信我管理工厂的那种方式。我尽力向他解释了这个问题，而他却觉得他主动地给我们提供帮助而我却没有理他。我看得出他是那样想的。
"我们今天在会上所谈的是关于旷工的事，关于这件事我厂里都承认工作没做好。于是他就来找我，说：你知道吧，我三番五次主动给你建议，可你就是不听。我说：废话，那不是明摆着的事吗！我知道他说得并没错，但就是气愤他的态度。当然，与此相关的还有一些没有发出来的牢骚，就是我管理的这个工厂至今还缺编十多个人，部分原因就出在人事部。因此他的话让我很不服气。
"事实是，我到现在都没有把旷工问题看得有多严重。但是他(老江)坐在那个位置上舒舒服服。他把标枪投出去当然容易啦。"
顾问对他说："是呀，我们本应该把你请来的，但是你并没把自己洗干净。我讨厌那种过分的批评。我们需要坐下来想办法解决这个问题。"
顾问问小魏对他与老江的这次交锋有什么想法。
小魏回答说："我也感到很烦。那次开会除总经理、总工程师以外，老江的一个下属也参加了。这个下属的到会让我感到很遗憾。"
顾问问小魏，他与老江就如何处理这一事件是否意见不统一。
小魏回答道："是不统一，他对工会主席十分疑心。我们大家都认为正当的事，他却总是想阻止我们干下去。实际上，当工会主席刚接手工作时我们俩也是矛盾重重。刚开始，他对事物的看法都是黑白分明的，后来慢慢地学会把事物都看成灰色的了。于是，我们建立起了信任。可打从老江来后，不管什么事我都得一直同这个工会主席分担着。老江说我有些事做得欠考虑，可能会导致协议向一边倒。我对此非常生气，因为这事我心里有数。……实际上，我发现我与工会主席所协调处理的一些事，老江也像我一样与工会主席合作过。工会主席来找我，我们一起谈论过这件事。我对老江讲了这件事，并且希望他能接受工会主席的意见。"
顾问认为，小魏与工会主席的关系如此密切，老江对此有不满，似乎是"很好理解的"。
小魏答道："的确如此，可是，他为什么不信任我呢，我是为此恼火。另外还有一次，在他刚到任不久，我们开过一个劳资会议，他(老江)说起话来老是兜圈子。我认为他不够坦诚。不过他现在比以前说话要直率一些了。有一次，我问他为什么不信任我。而当我这样把问题摆到桌面上后他却说，不会吧，你怎么会有这种看法的？他这一问倒真叫我犯难了，把我给难住了。倒不是说他想努力接近我。我与当时在座的其他人都没有那种关系。我本该能够表现出冷静和豁达。这里不存在什么个人好恶。他人品很好，是一个循规蹈矩、受大家欢迎的人。这根本不涉及个人问题。在公司以外，我们之间没有什么社交来往。"
顾问让小魏好好想想："你与你的那种关系方式有没有可能成为影响老江态度的一个因素？"
小魏答道："在讨论会上，当老江对我是否真的对工会的行动有预测能力表示怀疑时，我说：我不能同意你的意见，我同这位工会主席已经建立起了最良好的关系。我认为用不着开会我就能摸清他的想法。老江对此的反应是：第五步之前的任何会议都可能会冲淡第五步的作用。我说我已经同他见过面了。是的，这句话可能对老江是有一种威胁的意味。不过，那位工会主席确实不只是想要同生产厂长建立良好的关系，他更想同人事部经理建立起良好的关系。"
到了第二周的星期三，顾问在电话里同老江进行了交流。老江对顾问讲了下面的情况：
"上周星期五我在一次会议上与小魏闹了情绪。事情的起因是：我对公司出现的旷工和上班拖拉现象深感忧虑。几个月以前我就察觉出了成本上升的问题。我对小魏说，咳，谁得对此负责呢？小魏答道：我让我的两个生产管理人员去研究处理一下。我说：要我帮助吗？他说不需要。
"两周之后我向他询问事情进展得怎么样了，他又让我不必担心。这种事情后来又发生了三次。最后，我们都对彼此产生了不满情绪，我想这种情绪本来是可以避免的。一个生产管理人员突然采取严厉措施，而事先却没有一个逐渐加强的过程，也没发出警告。
"星期一上午我与小魏作了一次交流，挑明了我们之间的冲突。这也许只是一种工作关系问题，可能不会太严重吧。另外，我越来越感到有必要去研究解决一下旷工问题。于是我说：我没有征得你的同意就过问了你份内的事情，并不是想抢你的饭碗。他回答说：该干什么干什么去，要是你发现了问题处理就是了。我认为，这才在一定程度上触到了问题的实质。
"可能是总工程师找小魏谈过了吧，因为他在上周六的上午对我说过这样一番话：如果需要我帮助的话，告诉我一声好啦。我对你们两人都很喜欢，不愿意看见你们互找麻烦。这番话让我内心感到很欣慰。
"我认为我在与小魏的正面冲突中占一点小小的便宜，因为冲突发生时总经理和总工程师都在场。我尤其希望总经理能理解我而不要对我冷淡不语。这件事表明我是有意在冒一些风险，他一直敦促我这样做。"
就在老江与小魏进行对话之前，他又告诉顾问："至少有三个人想找小魏就某个问题进行研究而遇到了麻烦。所以，我可以向大家保证，问题不单只是在我这一边。"
在该公司的管理人员中，只有总工程师一人与冲突双方均保持着正面关系，因而有可能充任组织内部的第三方角色。
在这以后，顾问对该公司进行了两天调查：第一个半天用在观察和帮助评价总经理召开的机关工作人员会议。会上，老江认为有关工作时数和工作时间表的管理决定可能会涉及某些劳资关系方面的风险--工会可能会认为这是在有意压制员工，为此，工会可能会强烈要求追加合同条款，从而限制公司在工作安排上的机动灵活性。
小魏针对老江的担忧，发表了他的看法："这里有一个管理技术问题。我打算疏通到底，不打算进行加班加点式的管理。"
总经理突然插话道："我知道这是个管理技术问题，但我不知道其中的风险到底如何，我想这是应该予以考虑的……我是不是听听你和老江对这件事的意见？其言外之意是，想让他们两人会下碰碰头，等形成一个具体意见再向他汇报。