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第54章 左右逢源

培养团体意识

团体意识就是公司职员对本公司的认可程度,把公司利益放在第一位的意识,在这种意识下,职员能够相互协调,配合行动,将个人的利益服从于团体的利益。

有无团体意识决定着一个公司能否齐心协力,朝着既定目标前进。从现代很多成功企业的经验看,培养员工的团体意识乃是企业破敌至胜的法宝之一。

举例来说,九个人组成的棒球队,与八个人组成的棒球队比赛,得分的比数差不是九比八,而是九比零。铁路局员工号称40万,只要其中一小部分人举行罢工,40万人的劳动力即会化为零。

所以缺乏团体意识乃是造成集团组织工作无法顺利进行的最大原因。

一般的公司,上班的职员都是分组进行工作,如果认为“我一个人休假,不至于影响公司的运作”的想法,则是大错特错的,这是忽视团体意识的一大表现。

因为整个公司像一个上满发条的机器,少了任何一个部件,虽然未必会使机器停产,但至少也要影响其运转的速度和效率。

不经意的请假,间接地就会减低当日上班者的薪水,因为他们必须替不上班的人处理许多工作,增加工作上的负担。

所以,领导必须对私自缺勤者严加警告,否则就没有人愿意上班了。

同时,团体意识也要靠领导的大力提倡才能逐渐在职工的脑海里形成印象,进而形成指导思想。

涉及领导个人利益时,领导还要自觉舍弃一些个人利益,以在员工中树立加强团体意识的表率作用。

独善其身

对上司不满、对公司不满者永远大有人在。遇上有同事来诉苦,大指某人有意刁难他,或公司某方面对他不公平,你应该做到既关心同事的利益,又置身事外。

例如,同事与某人有隙,指出对方凡事针对他,甚至误导他。

你或许会很有耐性地听他吐苦水,听他细说端详,但奉劝你只听不问。尤其是切莫查问事件的前因后果,因为你一旦成了知情者,就被认定是当然的“判官”了,这就大为不妙。

你只须平心静气开导他:“我看某人的心地不差,凡事往好处想,做起来你会更开心的。”要是对公司不满,你的立场就更复杂,站在公司立场是应该的,站到同事那边,有害无益。可是,人家来找你,保持缄默实在不礼貌。不妨这样告诉他:“公司的制度不断改进,这次你觉得不公平,或许是新政策的过渡期,你不妨跟上司开心见诚谈一下,犯不着坚持已见。”轻轻带过才是上策。

一位向来忠心耿耿,已服务公司多年的同事突然告辞,惹得众说纷纭,不少同事还细问当事人,发誓要找出真相。

其实,知道了真相,对你有好处吗?肯定没有,坏处倒有一大堆。例如,你会无端卷入人事漩涡,晓得行政层的秘密对你的工作态度多少有些影响。还有,你更有可能被列为“某类分子.”

所以,过去的即将过去,不必去追究了;除非这位同事向来与你颇为投契,自动向你倾诉衷情,但你亦只宜做聆听者,万万不要做“播音筒”。

你应该做的是送上诚意的祝福,赠对方一件纪念品,当作纪念你俩的情谊吧!或者,请对方吃一顿饭,当作饯别。

至于其他同事的行动,可不必理会,也不必加以批评,这叫做独善其身。

协调内部

一项重大决策在提交领导层讨论时,往往会产生意见分歧。对此,领导要有充分的思想准备,做好各个阶段、各个方面的工作,统一大家的思想认识。

要做到这些,下面几条可以供考虑:

(1)事先搞好预期。“凡事预则立,不预则废”。领导要充分估计形势,分析可能出现的情况,做好预测,而且要有预测方案,做到心中有数。

(2)要搞好会前沟通。会前要和其他成员通气,通报情况,征求意见,可能的话做相当的调整。

(3)搞好会上引导。当出现不同意见时,及时说明,搞好协调,防止出现僵持局面。

(4)要做好会后的工作。对仍坚持不同意见的员工,不能以多数票一点了之,还要做好善后工作,允许别人有保留,允许别人有个再认识的时间。

是非背后麻烦多

办公室里的是是非非几乎每天都在发生着。你可能是个很有正义感的人,忍不住要挺身而出“匡扶正义”;也可能你是个外向型的人,眼里看不过的事嘴上就要说出来……

但不管你是什么样的人,奉劝一句,是非不要轻易招惹,是非背后麻烦多。

甲乙两位平日颇为要好的同事,最近竟然分别在你跟前数落对方的不是,然而两人表面上依然友好。你生怕两面皆讲好话,会被认为“是两头蛇”。其实除了这点,你更该小心,因为另一个可能性是,甲乙是否在对你试探点什么?

先讲前一种可能。有些人心胸狭窄,十分小气,又善妒,所以因为某些问题,令两人发生心病,是不足为奇的,但表面上又不愿意翻脸,故向较亲近的人倾诉心中隐情,是自然不过之事。

如果是这样,那以你这个夹心人并不难做,同样冷淡对待两人是妙法,对方发现没有人同情,必然满不是味儿,定会另找“有爱心之人”,那么你就自动“脱身”了。

若发现两人是别有用心,旨在试探你对他俩的喜恶程度,你就该小心了。既然对方动机不良,你亦不必过分慈悲,不妨还以颜色。分别跟他们说:“对不起,我的看法对你们并不重要呀!”他们必然无功而退。

有人请你做公事上的“和事佬”,你其实有不少应留意的要点。

部门主管之间,有太多的微妙关系存在,大部分是亦敌亦友的,无论私交如何要好。在老板面前,既然是在竞争之下,他们就有数不完的斗争。今天,某甲跟某乙像最佳搭挡,在办公室成了“铁哥们”,很有可能几天后,两人却反目变成仇人了。

某些人为了某些目标,希望化戈为玉帛,以方便日后做事,但亲自出面又太唐突,于是便找来“和事佬”。本来使人家化敌为友,是一件好事。但做好事之余,请做些保护自己的工作,亦即给自己的行动定一个界线。

例如有人请你做“和事佬”,你不妨只做饭桌的陪客,或作为某些聚会的发起人,但不宜将责任全往头上扣,反客为主。你最好对双方的对与错均不予置评,更不宜为某人去作解释,告诉他俩“解铃还需系铃人”,你的义务到此为止。

正确对待下属纷争

企业的内部竞争是必然的,只有竞争,员工才有危机感,才有进取意识,才有压力,才会保持毫不松懈的斗志。领导人应该懂得:

(1)有限度的鼓励纷争

竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争,不一定要做出非常明白的表示,以暗示或默认的态度,即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争,如果双方不知自制的话,后果也是相当严重的。

鼓励纷争,应用于双方都有争胜的“野心”,欲求工作上的表现或建议。如果有“私心”介入的话,你应即刻出现澄清、调和,阻止纷争的扩大。否则,将会产生不利的影响。

(2)把纷争当做考验部属的机会

领导者常常需要物色一位接班人,这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核,平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时,也可当作考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机,去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。

但有时纷争一开始,就被认为是一场无意义或不会有结果的争执,为避免双方将事态扩大,领导应立刻出面阻止或表明态度。出面阻止或表明态度,很可能造成双方或一方的不满,所以你要立刻私下加以安抚,免得任何一方认为他已失宠或失去信任,造成对你的怀疑或猜忌,使你失去一位得力的助手。

除非纷争的双方都是有修养,识大体的君子,否则,圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐,彼此的动机与目的大抵如出一辙,心照不宣。目前虽因领导者出面调和,双方暂偃旗息鼓。可是,裂痕与尴尬却一时难以消除,难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账,再起纷争。

(3)调整职务

双方的纷争,有时很可能出于本位主义的作崇,以致攻击对方所属的部门或所掌的职权,尽力维护自身的立场。本位主义的产生,一方面固然是人的本能,另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话,将双方对调职务,也许纷争的情形即可消解。不过,这也要看工作的性质及双方的特长而定,不可盲目调整,以致局面愈搞愈糟。

下属之间有纷争,领导切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚,否则,最好不要介入。这样,你才能处于客观,出以公正,使企业不因纷争而受到损害。

(4)兼听则明

中国有句古话,“偏信则惘,兼听则明”,是说只有同时听到两种不同意见,才能在分析比较的基础上,避免片面性,得出正确结论。

有不同意见,通过争论,各抒已见,可以找出其中的缺点与瑕疵,加以弥补,可以肯定优势,加以发扬。在对立的冲突中,方案得到不断地修改、更新、完善,真正成为经得起推敲的最佳方案。

所以,没有反面意见时不宜草率作出决策。

需要注意的是,企业领导者要引导好内部的竞争,如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀,那就得不偿失了。

保持中庸之道

在公事酬酢繁忙的圈子里,许多不妙情况是无可避免的。例如在一些商务午餐或晚宴上,就有以下情况发生:甲与乙有心病,见了面互不理睬,但两人与你皆有一定的交情,必然会上前跟你交谈,互道近况的。

在同一时间,两人分别朝你走来,怎样好呢?

比较理想的做法时,装作看不到两人,低头去拿一杯饮料,或整理衣衫,看谁先走到面前,就跟谁说:“你好!”既然两人不和,乙若见到甲正跟你打招呼,自然会却步不前,就能够避免二人与你一起的尴尬情形出现了。

好了,当你寒暄完毕,说过“拜拜”之后,请尽快主动找乙,忘记刚才跟甲有关的一切,只与乙尽情闲聊。

更糟的情况是,在一次聚会上,你发现给你安排的座位,刚好是夹在甲与乙中间。遇到这种情形,你怎样做?你最好先发制人,去找主办者,随便说一个理由,请他替你调一个座位。总之,两方俱不得罪,置身事外为妙。

最近,你发现自己处于十分尴尬的局面:两个同事因私事交恶,互不理睬,而你成了“两边人”,成为两人争着拉拢的对象。

你本来深明公私分明之理,问题却是两位同事弄得混淆不清,令你不知如何是好。

中庸之法是,让一切保持常态,就当作什么事没有发生过吧。

更清楚一点来说,进行公务时,心里切莫以“这两人不会合拍,由我去做吧”为本,硬要自己做些不在行的事,令事倍而功半,事情本来应由谁去负责,就让谁去执行吧,以免吃力不讨好,甚至白白惹祸上身。

即使有人不愿意,请提醒他:“这任务一向是你的工作范围,仍由你去处理,效果一定更理想。”

要是对方索性请你代劳,怎么办?不妨表明立场:“我的职责不在此,恐怕对你有害无益,帮帮忙我是愿意的,但重要的决策还是由你决定吧!”

利用强烈的竞争意识

一般人都有不服输的竞争意识,竞争心因人之不同而有强、弱的分别。竞争心微弱的人,其心中也总潜伏着一份竞争意识,例如,看到邻居新购了一台彩色电视机,自己虽然拮据,也会用分期付款方式买一台电视回来。工作上也有同样的表现,如同期进入某公司的二人,彼此也有不愿输于对方的观念,这都是竞争意识造成的。

如果没有强劲的对手,竞争心就会消失,做起事来也比较懒散。若有了强烈竞争心,则工作起来会更有干劲。

竞争虽然能促进提高工作效率,但过度的竞争则会使彼此感情恶化,实非好办法。在创造事业的过程中,如果人际关系不够好,则会事倍功半,故要使人竞争,那一定要在公平的情况下加以指导。对个人来说,应指导他们以前辈为目标,努力去赶过他们,这才是好方法,并不绝对要有优秀的竞争对手,才会使其提高工作意志。

竞争心并非仅限于个人竞争,在团体中也有同样的竞争,而且效果更大,公平程度也愈高。团体竞争可先由公司内部开始。然后再以别家公司为对象,逐次扩展。例如:在同一间公司内,我们常可听到这类话:“第二科的生产成绩到达目标的120%,我们绝对不能输它。”这种说法即由内部职员做集体的竞争。若有优秀的集团竞争对象,可由对抗意识形成更高的工作意念。此时,两个竞争集团彼此会“互不想让”,总要求自己有更高的成绩。如果两个集团实力悬殊,实力弱的那一方反变成软佩心理,而不是竞争心了,故必须小心选择欲达成目标的集团,以此提高工作意志了。

公司内部都上轨道了,再以其他公司作为竞争对手,效果非常之大,因为如此做时,公司上下就形成一个集体,大家同心协代办处、同舟共济,工作绩效也大为提高。

M公司与T公司是相关企业,但二者工作绩效却相差许多,T公司成绩并不太理想。经过调查得知,T公司职员出勤还低于M公司,原因是M在闹市区,而T则在效区,职员也多来自乡下地区。乡下人最注重喜庆宴会,因此请假的时候也多,但若立刻严禁他们请假,必定招致反效果。故T公司以M公司为竞争对手,提高大家的荣誉心,加强内部职员的团结力,两年后,终于超过M公司的业绩了。