培养团体意识
团体意识就是公司职员对本公司的认可程度，把公司利益放在第一位的意识，在这种意识下，职员能够相互协调，配合行动，将个人的利益服从于团体的利益。
有无团体意识决定着一个公司能否齐心协力，朝着既定目标前进。从现代很多成功企业的经验看，培养员工的团体意识乃是企业破敌至胜的法宝之一。
举例来说，九个人组成的棒球队，与八个人组成的棒球队比赛，得分的比数差不是九比八，而是九比零。铁路局员工号称40万，只要其中一小部分人举行罢工，40万人的劳动力即会化为零。
所以缺乏团体意识乃是造成集团组织工作无法顺利进行的最大原因。
一般的公司，上班的职员都是分组进行工作，如果认为“我一个人休假，不至于影响公司的运作”的想法，则是大错特错的，这是忽视团体意识的一大表现。
因为整个公司像一个上满发条的机器，少了任何一个部件，虽然未必会使机器停产，但至少也要影响其运转的速度和效率。
不经意的请假，间接地就会减低当日上班者的薪水，因为他们必须替不上班的人处理许多工作，增加工作上的负担。
所以，领导必须对私自缺勤者严加警告，否则就没有人愿意上班了。
同时，团体意识也要靠领导的大力提倡才能逐渐在职工的脑海里形成印象，进而形成指导思想。
涉及领导个人利益时，领导还要自觉舍弃一些个人利益，以在员工中树立加强团体意识的表率作用。
独善其身
对上司不满、对公司不满者永远大有人在。遇上有同事来诉苦，大指某人有意刁难他，或公司某方面对他不公平，你应该做到既关心同事的利益，又置身事外。
例如，同事与某人有隙，指出对方凡事针对他，甚至误导他。
你或许会很有耐性地听他吐苦水，听他细说端详，但奉劝你只听不问。尤其是切莫查问事件的前因后果，因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就大为不妙。
你只须平心静气开导他：“我看某人的心地不差，凡事往好处想，做起来你会更开心的。”要是对公司不满，你的立场就更复杂，站在公司立场是应该的，站到同事那边，有害无益。可是，人家来找你，保持缄默实在不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度不断改进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨跟上司开心见诚谈一下，犯不着坚持已见。”轻轻带过才是上策。
一位向来忠心耿耿，已服务公司多年的同事突然告辞，惹得众说纷纭，不少同事还细问当事人，发誓要找出真相。
其实，知道了真相，对你有好处吗？肯定没有，坏处倒有一大堆。例如，你会无端卷入人事漩涡，晓得行政层的秘密对你的工作态度多少有些影响。还有，你更有可能被列为“某类分子.”
所以，过去的即将过去，不必去追究了；除非这位同事向来与你颇为投契，自动向你倾诉衷情，但你亦只宜做聆听者，万万不要做“播音筒”。
你应该做的是送上诚意的祝福，赠对方一件纪念品，当作纪念你俩的情谊吧！或者，请对方吃一顿饭，当作饯别。
至于其他同事的行动，可不必理会，也不必加以批评，这叫做独善其身。
协调内部
一项重大决策在提交领导层讨论时，往往会产生意见分歧。对此，领导要有充分的思想准备，做好各个阶段、各个方面的工作，统一大家的思想认识。
要做到这些，下面几条可以供考虑：
（1）事先搞好预期。“凡事预则立，不预则废”。领导要充分估计形势，分析可能出现的情况，做好预测，而且要有预测方案，做到心中有数。
（2）要搞好会前沟通。会前要和其他成员通气，通报情况，征求意见，可能的话做相当的调整。
（3）搞好会上引导。当出现不同意见时，及时说明，搞好协调，防止出现僵持局面。
（4）要做好会后的工作。对仍坚持不同意见的员工，不能以多数票一点了之，还要做好善后工作，允许别人有保留，允许别人有个再认识的时间。
是非背后麻烦多
办公室里的是是非非几乎每天都在发生着。你可能是个很有正义感的人，忍不住要挺身而出“匡扶正义”；也可能你是个外向型的人，眼里看不过的事嘴上就要说出来……
但不管你是什么样的人，奉劝一句，是非不要轻易招惹，是非背后麻烦多。
甲乙两位平日颇为要好的同事，最近竟然分别在你跟前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。你生怕两面皆讲好话，会被认为“是两头蛇”。其实除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在对你试探点什么？
先讲前一种可能。有些人心胸狭窄，十分小气，又善妒，所以因为某些问题，令两人发生心病，是不足为奇的，但表面上又不愿意翻脸，故向较亲近的人倾诉心中隐情，是自然不过之事。
如果是这样，那以你这个夹心人并不难做，同样冷淡对待两人是妙法，对方发现没有人同情，必然满不是味儿，定会另找“有爱心之人”，那么你就自动“脱身”了。
若发现两人是别有用心，旨在试探你对他俩的喜恶程度，你就该小心了。既然对方动机不良，你亦不必过分慈悲，不妨还以颜色。分别跟他们说：“对不起，我的看法对你们并不重要呀！”他们必然无功而退。
有人请你做公事上的“和事佬”，你其实有不少应留意的要点。
部门主管之间，有太多的微妙关系存在，大部分是亦敌亦友的，无论私交如何要好。在老板面前，既然是在竞争之下，他们就有数不完的斗争。今天，某甲跟某乙像最佳搭挡，在办公室成了“铁哥们”，很有可能几天后，两人却反目变成仇人了。
某些人为了某些目标，希望化戈为玉帛，以方便日后做事，但亲自出面又太唐突，于是便找来“和事佬”。本来使人家化敌为友，是一件好事。但做好事之余，请做些保护自己的工作，亦即给自己的行动定一个界线。
例如有人请你做“和事佬”，你不妨只做饭桌的陪客，或作为某些聚会的发起人，但不宜将责任全往头上扣，反客为主。你最好对双方的对与错均不予置评，更不宜为某人去作解释，告诉他俩“解铃还需系铃人”，你的义务到此为止。
正确对待下属纷争
企业的内部竞争是必然的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。领导人应该懂得：
（1）有限度的鼓励纷争
竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果有“私心”介入的话，你应即刻出现澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
（2）把纷争当做考验部属的机会
领导者常常需要物色一位接班人，这位接班人无疑要在自己得力的下属中选择。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当作考核的机会。此时你可由双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色接班人的参考。
但有时纷争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执，为避免双方将事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。出面阻止或表明态度，很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失宠或失去信任，造成对你的怀疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。
除非纷争的双方都是有修养，识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多起因于名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，心照不宣。目前虽因领导者出面调和，双方暂偃旗息鼓。可是，裂痕与尴尬却一时难以消除，难免日后双方又为一些“陈芝麻、烂谷子”的旧账，再起纷争。
（3）调整职务
双方的纷争，有时很可能出于本位主义的作崇，以致攻击对方所属的部门或所掌的职权，尽力维护自身的立场。本位主义的产生，一方面固然是人的本能，另一方面也可能由于沟通不够。如果可能的话，将双方对调职务，也许纷争的情形即可消解。不过，这也要看工作的性质及双方的特长而定，不可盲目调整，以致局面愈搞愈糟。
下属之间有纷争，领导切忌在不明情况时就偏袒某一方。除非你已准备失去另一方的忠诚，否则，最好不要介入。这样，你才能处于客观，出以公正，使企业不因纷争而受到损害。
（4）兼听则明
中国有句古话，“偏信则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。
有不同意见，通过争论，各抒已见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断地修改、更新、完善，真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。
需要注意的是，企业领导者要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。
保持中庸之道
在公事酬酢繁忙的圈子里，许多不妙情况是无可避免的。例如在一些商务午餐或晚宴上，就有以下情况发生：甲与乙有心病，见了面互不理睬，但两人与你皆有一定的交情，必然会上前跟你交谈，互道近况的。
在同一时间，两人分别朝你走来，怎样好呢？
比较理想的做法时，装作看不到两人，低头去拿一杯饮料，或整理衣衫，看谁先走到面前，就跟谁说：“你好！”既然两人不和，乙若见到甲正跟你打招呼，自然会却步不前，就能够避免二人与你一起的尴尬情形出现了。
好了，当你寒暄完毕，说过“拜拜”之后，请尽快主动找乙，忘记刚才跟甲有关的一切，只与乙尽情闲聊。
更糟的情况是，在一次聚会上，你发现给你安排的座位，刚好是夹在甲与乙中间。遇到这种情形，你怎样做？你最好先发制人，去找主办者，随便说一个理由，请他替你调一个座位。总之，两方俱不得罪，置身事外为妙。
最近，你发现自己处于十分尴尬的局面：两个同事因私事交恶，互不理睬，而你成了“两边人”，成为两人争着拉拢的对象。
你本来深明公私分明之理，问题却是两位同事弄得混淆不清，令你不知如何是好。
中庸之法是，让一切保持常态，就当作什么事没有发生过吧。
更清楚一点来说，进行公务时，心里切莫以“这两人不会合拍，由我去做吧”为本，硬要自己做些不在行的事，令事倍而功半，事情本来应由谁去负责，就让谁去执行吧，以免吃力不讨好，甚至白白惹祸上身。
即使有人不愿意，请提醒他：“这任务一向是你的工作范围，仍由你去处理，效果一定更理想。”
要是对方索性请你代劳，怎么办？不妨表明立场：“我的职责不在此，恐怕对你有害无益，帮帮忙我是愿意的，但重要的决策还是由你决定吧！”
利用强烈的竞争意识
一般人都有不服输的竞争意识，竞争心因人之不同而有强、弱的分别。竞争心微弱的人，其心中也总潜伏着一份竞争意识，例如，看到邻居新购了一台彩色电视机，自己虽然拮据，也会用分期付款方式买一台电视回来。工作上也有同样的表现，如同期进入某公司的二人，彼此也有不愿输于对方的观念，这都是竞争意识造成的。
如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来也比较懒散。若有了强烈竞争心，则工作起来会更有干劲。
竞争虽然能促进提高工作效率，但过度的竞争则会使彼此感情恶化，实非好办法。在创造事业的过程中，如果人际关系不够好，则会事倍功半，故要使人竞争，那一定要在公平的情况下加以指导。对个人来说，应指导他们以前辈为目标，努力去赶过他们，这才是好方法，并不绝对要有优秀的竞争对手，才会使其提高工作意志。
竞争心并非仅限于个人竞争，在团体中也有同样的竞争，而且效果更大，公平程度也愈高。团体竞争可先由公司内部开始。然后再以别家公司为对象，逐次扩展。例如：在同一间公司内，我们常可听到这类话：“第二科的生产成绩到达目标的120%，我们绝对不能输它。”这种说法即由内部职员做集体的竞争。若有优秀的集团竞争对象，可由对抗意识形成更高的工作意念。此时，两个竞争集团彼此会“互不想让”，总要求自己有更高的成绩。如果两个集团实力悬殊，实力弱的那一方反变成软佩心理，而不是竞争心了，故必须小心选择欲达成目标的集团，以此提高工作意志了。
公司内部都上轨道了，再以其他公司作为竞争对手，效果非常之大，因为如此做时，公司上下就形成一个集体，大家同心协代办处、同舟共济，工作绩效也大为提高。
M公司与T公司是相关企业，但二者工作绩效却相差许多，T公司成绩并不太理想。经过调查得知，T公司职员出勤还低于M公司，原因是M在闹市区，而T则在效区，职员也多来自乡下地区。乡下人最注重喜庆宴会，因此请假的时候也多，但若立刻严禁他们请假，必定招致反效果。故T公司以M公司为竞争对手，提高大家的荣誉心，加强内部职员的团结力，两年后，终于超过M公司的业绩了。