评价一定要慎重
人的性格差异非常之大。有的人城府较深，轻易不褒贬人；有的则心直口快。一般说来，这都不是什么缺点。一旦站在领导岗位上，问题就不同了。尤其是在毁誉人的问题上，心直口快的领导一定要改变一下自己的性格才好。
大刘是个有多年工作经验的老工人，大家都说他为人厚道，心直口快，因而推举他当了车间主任。他还是像以往一样，坦率地说出自己的看法。如，A这家伙办事靠不住，B是个勤奋的人等等，结果，下属对他的意见很大。
大刘有点摸不着头脑，过去自己也是这样心直口快，同伴觉得没什么，现在的下属为什么却不满意了呢？这里面有两个原因。
第一是大刘身份不同了。作为同伴，说话轻一句重一句都没有关系，别人觉得这至多是你个人的看法，与自己的前途无关。作为领导，你握有降升罚赏的权力，你如何评价别人，也就意味着你将如何使用和对待别人，别人当然要与你一争。比如，大刘认为A办事靠不住，那么很显然，凡是重要的事情，大刘都不会交给A去办，A也就永远失去了晋升和获得大笔奖金的机会。A怎么会不着急呢？
第二是大刘对人下的结论太轻率太简单了。大刘是新上任的车间主任，对下属观察得并不长久。他脑子中的印象可能是偶然得到的，准确率并不高。比如，他认为A办事不牢靠，因为A恰巧办糟了一件事。其实A平时做事倒不是马马虎虎的。他认为B很勤恳，因为恰巧看到B下班时间过了还在工作。其实他不知道，B就是那种“平时不烧香，临时抱佛脚”的人。开始几天，他总爱东游西荡，不好好做事，捱到非完成不可了，才埋头苦干，赶着完成。结论同自领导之口，人们都觉得关系重大；加上这结论又不准确，怎么叫人没意见呢。
当领导的在对下属评价呢，要注意两点：
第一，应尽可能作多方面的观察，不要妄作毁誉。
第二，不要先作基本评论，一定要举出具体事例加以说明。
某大学教授曾经做过研究，发现即使是最易了解的性格，至少也要用七个句子来形容，才能表示明白。一般人只拥有不多的词汇，偏偏又喜欢以这些贫乏的词汇来评论别人。中国的文字又特别精奥，同样一个词，说话者的语气、表情不同，含意是不一样的。比如，“他这人很聪明。”可能是褒义，说人家脑子灵活管用；也可能是贬义，暗示这个精明自私。当领导的要了解语言的微妙之处，轻易不要评价下属。有必要评价时，也一定要详加斟酌，力求准确。
考评一定要合理
无论是对民营企业或政府机构而言，“绩效考核”都是一件非常重要，而且是不可避免的大事，其结果更是许多人的升迁和奖励的一项重要依据。所以，领导考评员工一定要合理，要客观，能使员工心悦诚服。
因此，有许多人很努力地开发出许多种类的绩效考核方法，有依主观判断的、有依客观标准的、有正向的、有逆向的等等不一而足的方法。
实在很难断定到底哪一种是最理想的方式。
但是，有一些基本的重点是必须注意的，否则势必无法发挥绩效考核功能。简单说明如下：首先，在拟定绩效考核方法之前应该先了解，绩效考核的目的在于：
（1）设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的组织成员对组织的实质贡献（或者可以说存在价值）。
（2）确实让被衡量的人能够了解衡量的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。
其次，衡量实质贡献时应注意两个重要的尺度，第一个是实际完成工作的的质与量，其次是对组织的无形贡献，包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等等。
这两个尺度是不可偏废的。就衡量的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。
至于无形贡献的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。
再次，不同阶层和不同功能的人员，衡量的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的衡量内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。
最后，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理并且精确的衡量出每一位组织成员的实质贡献度。
因此，应该让每一位被衡量者，除了了解衡量结果外，并且有机会对衡量结果说出自己的看法而且得到适当的回应。
如此才能算是一套完整地考核方法，因为惟有能改变被衡量者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。
考评拒绝感情因素
和你喜欢的人在一起的时候，你很高兴，感情良好，心情舒畅谈笑风生，意气洋洋，什么原因你自己也说不上来。谁也说不清，这只能归结于人性。你在评论你所喜欢的人时总会赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。上司坐下来写下属的行为评估时，动笔前应先注意自己对下属的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我喜欢吗？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来作出对他的感情判断。你和你的下属在处理相互关系时可能会有这种现象。例如，你可能有个下属，他非常依赖于你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许从不敢擅下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当中把他也当作了你的弟弟妹妹之一。同样是这个属下，也可能使别的老板非常难以忍受或者发怒，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为这个老板总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶属下的依赖。这次心理移情是消极的。
我们再看另一个例子。你可能有一个属下独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由充足：他使你免于分心，专注于其他事情。这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非基于心理移情。另一个老板，由于过去他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的权威，曾使家庭陷入非常尴尬的境地，那么，他就会对属下的过份独立表示不满，认为他应该更多的征求上司的意见。这样的例子会让你清楚地认识到，好好反思你为什么喜欢某种行为或人员是很重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能作到评价的是属下的工作而非某个人。
在对某些事情或个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕不让个人感情影响评估的公正性。现在，列出你所需要的要点，草拟出这次回顾性会谈要作出的结论，安排好恰当的时间。如果会谈很少进行，比如说一年一次，时间应该至少在一小时以上，如果你和你的属下经常进行这种交谈，时间就可以短些。另外，时间的长短还取决于你有多少话要说。如果一切顺利，交谈可能只持续半个小时。当然，事先要作好安排，防止别人打扰，既节约时间，又让人感觉到你重视这次交谈，还能帮你创造出一种良好的气氛，如果你是值班干部，或出了某些紧急情况必须由你出面，你可以事先约好人替班，在办公室外进行交谈。
一定要实事求是
对属下评价要注意：
（1）不要因为下属最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩；
（2）不要图省事随便给属下过高的评价。给他们一份发展计划，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。
调查发现下属倾向于过高评价自己的表现。如果上司的评价低于他们的估计，他们就会失望，不满。下属无视上司的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿接受消极的反馈信息，因此，当上司的评价不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。这种解释有时也是难以接受的。属下们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；上司们则习惯于归之于主观原因，如不负责任，不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，下属就会拒不接受上司的评价。
研究表明，下属对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。上司应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。
上司可能碰到这样一种情况，下属总以为这次评估和提升、加薪有关系，因而比较拘谨，保守。即使这之间没有什么正式联系，他们也总会这么猜测，对一些消极评价极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会影响到自己的发展。上司应当非常明确地申明，这次评价和加薪晋级没有关系，以便顺利开展会谈。
另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。俗话说：见人且说三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗话，“说话前把你的舌头在嘴里翻转七次”。可见保守性文化传统是非常广泛地存在的。在中国，要学习先进国家的管理经验，交谈的坦率与开诚布公，需要文化上的差距。
平等是第一位的
某一公司领导，想对部属的人事考核力求平等，感到很伤脑筋，于是想到，索性给全体一样的分数，而后解释：“不管哪一个，看起来都很不错，所以……”
其实，即使是同一学校的毕业生，也并不意味着会有相同的能力，因而采取这种评分的方法，多是由于领导本身缺乏判断力的缘故。表面看起来，好像做到了平衡待遇，而事实上，再也没有比这更不平等的了。
要真正做到平等，就必须对每一位部属的个性、能力、特点作一区别，定出一个基准，在平等的基准上，找出个别的差异，这才叫作平等。
就男女平等的观点来说，也是一样的。女性有她们特有的能力与适应性，若忽视了这些，派与男性同样的工作，则非但不能使其能力作适当的发挥，显然地，会造成他们的不利。看似平等待遇（也许这样会做为女权至上者所欢迎），而事实却造成不能发挥女性特有能力的状况。
另外，有些机关团体或公司，喜欢将因某种原因而获得的奖金，按人数分配给各员工，或者买些纪念品分送。由于每一人所得到的金额过少，因此，感激的念头也很淡薄，失去了它的意义。最好是能集中使用，譬如：将它挪作购买体育用具，或公共设施的修理费，这样显然最公平。
也有些领导，考虑到个人的贡献不同，于是将这些奖金，按年资、经验、待遇高低等来分配。这样一来，年长的人占了便宜；年轻人即使尽了力，也无法获得应得的报偿，难免会抱怨不公平。
总而言之，要做到公平是很难的，愈是担心不公平，就愈会有不满的呼声。作为一个优秀的领导，在平常的行事中，就应该确立平等的标准和态度，一脱离标准，就要亲自反省，如此才能获得部属的信赖。
不要存在主观因素
无论主管人在评价雇员时多么谨慎，结论中还是经常反映出主管人的偏见与缺点。当主管人对雇员某一性格特征的评定而影响到对该雇员的其它性格特征进行评定时，就会出现晕圈效果。比如，主管人可能认为雇员的工作技能处于一般水平，因而他对该雇员的其它方面也倾向于给予一般的评价。
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些主管人是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同主管人分别评价两位雇员，就很难断定应提拔哪位雇员。
有些主管人因为不十分了解其雇员，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的主管人可能分辨说，他们没有伤害任何人——但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。
要警惕个人偏见。主管人有时会不自觉地根据个人好恶来评价某位雇员。对于那些工作绩效难以稀量和评价的雇员来说，尤其如此。比如纺织厂的配色工。
鉴定的最终效益在实质上影响着主管人评价每个雇员的结果。如果主管人知道鉴定是用来提升工资的，那么评价可能有高于正常情况的倾向，这样可使雇员们长上工资。如果是用于决定雇员是否需要接受某方向培训的，评价就出现明显低于常情的倾向。