在对新方案的讨论中，你还应该知道，妥协和折衷并不代表完善，在这个时候，良好的方案往往不是由互相容忍得来的，而是争吵的结果，因为这是个应该存在着激烈争吵的时刻。
鉴于以上所说，你是否诚心征求了你下属的意见呢？你是否在下属还未表示任何意见前，便决定了自己的决议？你是否鼓励你的下属给出两个不同的方案时，若决定了一个方案，对另一个方案要实行委婉拒绝。
“某某方案比较好，你那个方案则差了些。不过从这个方案我看出你的能力还是比一般的下属高不少的。今后有需要的地方还会请你帮忙，今天有点辛苦了。”
如此，即使下属的方案没有被采纳，他也不会有什么抱怨，他会觉得还是值得的，因为辛苦是有收获的。在这方面最要不得的是你把两个方案拿出到一块去当众比较，表扬一个批评一个，把一个作为胜者，把另一个作为败者，其一方面必酿成你与下属之间的隔阂，另一方面会扼杀了他工作的积极性。
一句话，鼓励下属的反面意见，对你改进工作必大有裨益。
鼓励冒尖
在一些风气不正的企业，经常发生一种十分奇怪的“掐尖”现象。冒尖人才尽管和一些人很少发生“直接”接触，彼此之间绝无利害冲突，可是他却遭到这些人的无端嫉妒、诽谤、攻击和诬蔑，使他处于十分恶劣的氛围之中。因此，作为领导一定要敢于向传统挑战，在了解“掐尖”现象的同时，要大胆地鼓励下属冒尖。
（1）受攻击的冒尖人才，在他尚未“冒尖”之时，大都“平安无事”，群众关系处理较好；（2）先进人物在刚“冒尖”，尚未完全冒出“尖”来之际，往往是“掐尖”行为最激烈，他本人也感到最痛苦、最难熬的时期，一旦咬紧牙关，十分顽强地冒出“尖”来，“掐尖”行为又会自动收敛，直至逐步消失；
（3）“掐尖”行为往往很少直接否定冒尖人才取得的工作实绩（这确实很难否定），而是采用迂回战术，从其他方面抓住冒尖人才的一些缺点或弱点，添枝加叶，肆意夸大，甚至人为制造一些缺点，进行恶意中伤，以达到“掐尖”的目的。
（4）凡是“掐尖”现象严重的企业，那里的领导班子大都十分软弱无能，他们或者无力控制局面，正不压邪，很难制服煽起“掐尖”歪风的少数骨干分子，或者自己也存有“掐尖”的想法，惟恐德才皆优的冒尖人才成长起来，最终“取代”自已。因此，造成“掐尖”歪风盛行的根本原因，不在冒尖人才有什么缺点，也不在职工队伍素质不高，而在于那里的领导班子群体素质太差，不懂得或者不善于鼓励冒尖，保护冒尖。
由此观之，在用人行为中，领导很有必要对技艺超群、成绩卓越的优秀人才给予必要的肯定和奖励。奖励一个冒尖人才，等于培植一片人才。
由于“冒尖”者在人数上只占少数，在精力上又一心扑在事业上，无暇顾及“反击”和“自卫”，因而他们很容易在“掐尖”歪风面前处于被动地位，甚至被小人、庸才掀起的舆论恶浪所吞没。难怪有些民谚说：“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”。“冒尖”，确实是要冒一定的“风险”的。对于一个地区，一个单位来说，那里的工作能否搞上去，那里的各类人才的积极性和创造性能否得到充分发挥，在很大程度上取决于领导者是否树立了“鼓励冒尖”的良好风气，广大群众都在睁大眼睛看着：最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局！为此，作为领导，就应该鼓励冒尖。惟有鼓励冒尖，才能冲破惰性和陈腐势力的束缚，造成一个人人争当先进的良性竞争的局面。
鼓励冒尖的方法多种多样，常见的有以下4种：
（1）果断起用冒尖人才，尽快缩短冒尖时间
“掐尖”行为最猖獗的时候，往往是先进人物刚刚“冒尖”尚未完全“挺立”起来之际，有魄力的领导为了迎头反击习惯保守势力的“掐尖”行为，有时干脆采取“及时起用”的用人战术，十分果断地将实绩突出的冒尖人才尽快提拔到关键性工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人企望落空，自感没越，只得偃旗息鼓，草草收兵。采用此法的关键，在于事前要做必要的考察了解工作，必须“看准”冒尖者。
（2）在关键时刻公开宣传冒尖人才的实绩
冒尖人才最感到痛苦和难熬的时期，就是刚取得一些实绩，立即招来满城风雨的阶段。此时，有胆识的领导应该意识到，这是冒尖者最需要支持的关键时刻，同时又是掐尖者最有可能取得“胜利”的危险时刻。面对“掐尖”歪风，一个有正义感的领导，决不能袖手旁观，无动于衷。应该选择一个适当场合，向全体职工公开宣传冒尖人才的实绩。这样做，往往能收到澄清事实、驱散流言、主持公道、鼓励冒尖的奇效。
（3）及时中止少数小人、庸才的“掐尖”行为
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的“掐尖”骨干，领导只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的“掐尖”行为。有些地区和单位，由于领导们对少数掐尖者的恶意中伤视而不见，听而不闻，甚至认为这是掐尖者和冒尖者之间的“私人纠葛”，“小事一件”，领导们不应介入。抱着这种错误的态度，不仅使冒尖人才难逃厄运，而且严重败坏本公司的党风民风，最终影响到领导们的用人行为的正常实施。
（4）对实绩显著的冒尖者给予适度的表彰和鼓励
在精神上和物质上给冒尖者以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数冒尖者的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立公司对绩效表现的期望。如果该比率足够高或期望值切合实际，就有可能获得绩效的改进。然而多数情况下该比率都较低，不足以带来预想效果。
金钱作为激励手段，往往代价高而无效。但值得用来吸引并留住人才、最大限度降低员工流失率及保证生产率，不过也有例外。当一些努力能够带来生产上的巨大改进时，活动报酬通常能起到激励作用。不过，要做好花大钱的准备，金钱激励可向来都不便宜。
好在除金钱外还可用其他方法来激励员工。如果你公司的固定工资富有竞争力，就不妨尝试一下非金钱的激励方式。领导只有在这些领域中才能最大限度地激励员工，其中最重要的两处是工作设计和领导艺术。立起一批具有说服力和“示范”作用的榜样。当然，领导在这样做的同时，事实上也在公众的心目中“塑造”着自己的理想形象：像这样爱才护才的好领导，谁不打心里敬佩他、拥戴他呢！
综上所述，鼓励冒尖，领导必须善于选择最有效的鼓励手段，最关键的鼓励时刻，最合适的鼓励场合，并且掌握最合理的奖励“分寸”和“等级”，以此来扶植一大批有发展潜力的冒尖人才，并通过我们，带动更多的下属投入到你追我赶的良性竞争之中去。
活用竞争心
一般人都有不服输的竞争意识，竞争心因人之不同而有强、弱的分别。竞争心微弱的人，其心中也总潜伏着一份竞争意识，例如，看到邻居新购了一台彩色电视机，自己虽然经济拮据，也会用分期付款方式买一台电视回来。工作上也有同样的表现，如同期进入某公司的二人，彼此也有不愿输于对方的概念，这都是竞争意识造成的。
如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来比也比较懒散。若有了强烈竞争心，则工作起来会更有干劲。
但过度的竞争则会使彼此感情恶化，实非好办法。在创造事业的过程中，如果人际关系不够好，则会事倍功半，故要使人竞争，那一定要在公平的情况下加以指导。对个人来说，应指导他们以前辈为目标，努力去赶过他们，这才是好方法，并不绝对要有优秀的竞争对手，才会使其提高工作意志。
竞争心并非仅限于个人竞争，在团体中也能有同样的竞争，那效果更大，公平程度也愈高。团体竞争可先由公司内部开始，然后再以别家公司为对策，逐次扩展。例如：在同一间公司内，我们常可听到这类话：“第二科的生产成绩到达目标的120%，我们绝对不能输它。”这种说法即由内部职员做集体的竞争。若有优秀的集团竞争对象，可由对抗意识形成更高的工作意念。此时，两个竞争集团彼此会“互不相让”，总要求自己有更高的成绩。如果两个集团彼此会“互不相让”，总要求自己有更高的成绩。如果两个集团实力悬殊，实力弱的那一方反变成钦佩心理，而不是竞争心了，故必须小心选择欲达成目标的集团，以此提高工作意志。
公司内部都上轨道了，再以其他公司作为竞争对手，效果非常之大，因为如此做时，公司上下就形成一个集体，大家同心协代办处、同舟共济，工作绩效也大为提高。
M公司与T公司是相关企业，但二者工作绩效却相差许多，T公司成绩并不太理想。经过调查得知，T公司职员出勤还低于M公司，原因是M在闹市区，而T则在效区，职员也多来自乡下地区。乡下人最注重喜庆宴会，因此请假的时候也多，但若立刻严禁他们请假，必定招致反效果。故T公司以M公司为竞争对手，提高大家的荣誉心，加强内部职员的团结力，两年后，终于超过M公司的业绩了。