日航哲学的教育现场--手工教室与手工教材日航哲学教育始于2011年4月，1次2小时、3个月1次、1年4次，到2013年3月为止每个人都接受了8次教育。该教育的特征有两个：一个是"手工"，另一个是"自由自在"。讲师与教材都不依赖外界，全部自理。在教育中播放的影像也是由负责教育工作的意识改革树人推进部的工作人员拍摄的。"自己公司的文化要由自己的手来创作"（负责意识改革的太田嘉任专务董事）。
教育对象是包含相关集团公司在内的全部员工，大家不分纵（职位、总分公司）横（部门），都混杂着围在同一张桌子上。将要与谁比肩而坐不到听课那一天谁都不知道，董事们也会尽量参加，所以坐在旁边的大叔经常有可能就是董事。
教育地点选为东京单轨电车"整备场"旁的"机装大厦"是有其理由的，这是因为日航没有经费。在寻找教育地点的时候得知这个大厦有"代替仓库使用"的房间，就自己打扫整理，像椅子等备用品曾经闲置的东西，现在也有效利用着。
主持人被称为促进者，现在有7个人。他们中有飞行员、维修人员、乘务员等等，都是昨天为止和伙伴们一起在现场工作的人。
距离9点半教育开始还有一点时间，教室中基本上已经人满为患。里面有穿制服的人，也有穿西装的人，服装五花八门，所坐椅子的大小形状也千奇百怪。
日航哲学教育并没有采取在学校上课似的并起桌子听讲的形式。在促进者简单说明了当天的主题与教育方法之后，大家就一起开始看，我去采访的那一天首先播放了植木社长的。结束后，促进者就会向大家讲述自己的经验等并让坐在各个桌子旁的员工进行讨论。在播放完植木社长的之后也播放了大西董事长、稻盛名誉董事长的留言或演讲。大家就影像进行了反复讨论，最后，播放了日航集团的许多员工出场说"谢谢"的有些令人感动的影像。
令我吃惊的是，在讨论中也有许多对日航哲学进行批判或提出质疑的坦率之声，当然，也会谈到积极的意见和现场的感想，但立场与职位或者公司不同的人们如此开放地说出真心话的态度，着实令我感到新鲜。
据说京瓷的相关人士看了这样的场面后曾说："日航的哲学教育挺好的。不是自上而下的强迫，而是大家一起学习。"仅凭"加油吧"、"一定要挽回局势"之类的话语，人无法被改变在旧日航中，为了重整不断恶化的经营状况也曾数次提出过"重建计划"或"○○○活动"，但都在未完成的状态下随着高层的变动而告吹，并且，经营陷入危机状态以后公司已经开始束手无策，在现场渐渐变得只能以精神论来应付。
运航乘员部长小川回顾了申请公司更生法那一天前后的事。
坦率地说，包括我在内周围的人都没想到公司会走到破产那一步。我和飞行员伙伴们有时会说着"努力挽回局势吧"，但我们也没有什么挽回局势的具体策略，只是想着一如既往地保证航运安全的话，公司就没事了吧。
在即将破产时，我听说了公司的状况，也有人向我们传达了如果破产该怎样应对，所以我做好了心理准备。即便如此，在真正申请公司更生法的时候，我还是非常受打击，觉得"该来的还是来了"。
但是那时，因为我们将自己的责任理解为让每一班飞机都不停运、安全地飞行，所以为了让飞行员们不产生动摇，各个运航乘员部的部长全体出动向从羽田或成田出发的飞行员们说明了该以怎样的心态飞行、去往国外时应该怎样应对，并将每一个人送了出去。事实上，也有乘务员担心地说："公司破产了，我们会不会因此在海外被赶出宾馆啊。"小川自己觉得破产的原因在哪里呢？
有各种各样的原因，但是我觉得其中之一是将公司经营与飞行员工作分开考虑的思维方式。我曾有过这样一种意识：在日航这个巨大的组织中，我们应该做的就是保证安全并让顾客开心地飞行，而当然，我们也不是完全没有成本意识，但如果要说我们是否考虑到了经营状况并带着很强的成本意识在工作，那答案肯定是没有。
比如说，我曾经想过：为什么自己驾驶的航班都满员了，公司却出现赤字呢？这是因为我所看到的范围很狭窄。我只知道自己航班的状况，而所谓的"公司人"意识，即认为有公司才有自己的工作的心态非常薄弱。
详细到飞机的每一次航班，渗透到飞行员中的"数字可见化"稻盛的经营将焦点对准企业理念和哲学，对此，有声音评价说"那是精神论"，但稻盛经营的核心是"意识改革"与"部门独立核算制度"这两项，换言说，是由心态的改革和合理性思考这两者组成的。
小川对稻盛为复兴日航而带来公司的东西有怎样的感受呢？
首先是新生日航应该拥有的这开花结果成为《日航哲学手册》，给我自己的工作和生活方式带来了很大影响。
其次，在详细数字"可见化"以后，大家都能够简单地知道自己执行乘务的航班中诸如所花费的成本与得到的收益之类的数字。
在"我们自己从事着服务业"的意识之中，在一直以来对安全进行考虑的基础上，我们也开始思考包括服务和成本等在内的整体性的东西，我觉得这是我们发生了巨大改变的地方。
"每个人都是日航"，这样的日航哲学为大家带来了对公司与工作的自豪感，此外，通过与部门独立核算制度的连接培育了大家"每个人都用经营者的眼光来理解事物"的经营主人公意识。
大家齐心协力就能消除不安
日航在破产以后也因受到政府援助而得以没有停滞地持续发展事业，虽然如此，每一位员工身上都担负着巨大的不安。当时，日航的经营重建并不顺利，"再次破产"的观点甚嚣尘上，连员工自己的就业机会能否被保证都是未知状态。
小松原美穗于1987年进入公司，她从国内航班被调往国际航班，现任乘务员主任。乘务员主任是客机客舱的总负责人。
大家都很不安，渴望"能够共享的东西"？破产的时候，大家都受到了很大的打击。"以后会怎么样啊？真的能像这样继续飞行吗？"大家一边怀揣着这样的担忧，一边飞行着。作为主任为了让下属的乘务员们不再感到担忧，我曾经说过："无论如何，我们能做的只有为乘坐我们航班的顾客提供真诚的服务，所以大家先好好做好这些吧。"但我自己心里其实也充满了不安。
在破产的异常状态下，员工们感到不安也是情理之中的事情。
在此背景中，成为他们的是登场多次的日航哲学。日航哲学在各职业种类专业性强、纵向分割的隔阂严重的日航公司内部成为冲破那些厚重墙壁的"共同语言"。
日航哲学手册的第一部题为"为了度过美好的人生"，其中包含了很多深入个人价值观与人生观的目标，比如说对于人生的看法与度过人生的姿态。在内心满怀担忧的情况下，可能即使听到"美好的人生"云云也不会有什么感觉吧？是否也曾有过不协调感呢？小松原和同期的吉川向我们说明了他们内心的变化。
实话说，刚开始我想过怎样才能（把日航哲学）放进自己内心，而现在我感觉日航哲学中的一条一项与工作和生活都有着密切联系。因为读读看就会发现其中有很多令人信服的内容。
我觉得肯定是因为有了这件事（经营失败），大家才开始渴望"可以共享的东西"。在心底大家还是忧心忡忡，所以此外，书中还有许多鼓励人的句子，比如说"没有能力即使有正确的心态也毫无意义哟"，相反，"就算能力不足努力以后也会有所提高哟"等等。
读着《日航哲学手册》，有些东西就会触动自己的心灵，告诉我们要为了成为提供最佳服务的航空公司而努力，要有高目标。
大家开始对顾客感兴趣
日航哲学的渗透从以经营层人员为对象的领导教育开始。从2011年4月起，面向全体员工的"日航哲学教育"启动了。日航哲学教育一年4次，日航集团的全体员工都要参加。
那么现在在工作现场，大家是如何活用日航哲学的呢？
不同岗位工作形式不一，所以结果也各种各样。有的岗位每天早上全体员工一起唱和或者是轮流朗读，也有像乘务员那样集合起来很困难的岗位，就以航班为单位提出哲学中的一条作为目标加以实践。
在飞行前开小会时，我们会就"将今天的日航哲学定为什么呢"来"合心"。这就是让大家的心态保持一致的意思，我们将其称为"合心"。我们会说"那么今天就定为"坚持站在顾客角度思考"吧"，以此提出目标。
我们有各种各样的做法，有时候我会以主任的立场来决定，有时候我会对负责哲学的乘务员说"今天的日航哲学怎么办"，如果对方说"我想定为"永远乐观向上""，那我就会说"那么能请你在开小会的时候就此发表一下自己的意见吗"，我们也会以这样的形式进行。其原因在于我觉得听了他发表的意见以后，乘务员们都会分别考虑自己怎样贯彻"永远乐观向上"呢。
小松原感到：
在航班中乘务员之间的信息交换变得频繁了。他们会想"这位客人在想着这件事，我们能否为他做些什么呢"。如果自己想不到，就会去询问其他乘务员。
虽然这样的说法显得有些奇怪，但是大家确实都开始对顾客感兴趣了。也许在那之前，大家努力工作的范围只包含为顾客发放餐饮、销售免税商品的这一系列流程，但现在大家并非仅仅遵循流程，而开始贴近顾客的心情。"那位客人怎么样？""听说是结束了3年的海外工作要回国了。"大家开始共享这样的情报并随之考虑能为顾客做些什么。
从"合心"到"统一步调"
日航哲学第二部第三章的"齐心协力"中有一项是"统一步调"。小松原自己在2012年的一次航班中对此有亲身体验。当时，小松原在印度尼西亚雅加达的归国航班中执行乘务，在和一位客人交谈后，她了解到顾客因父亲去世急忙赶回日本才搭上这次航班。
那位顾客要一直换乘到石川县的小松机场，但是他非常烦恼地说："在雅加达机场预约了去小松的航班，但是上午的航班都满员了，只有下午的航班有空席，到小松估计都傍晚了。"听了他的话之后，我就想着能否为他做些什么。我心里想：这位顾客在海外听到亲人逝去的消息后，究竟是以怎样的心情坐上飞机的呢。
因此，我马上去驾驶舱把这件事告诉了机长，然后，机长非常爽快地接受了我的请求说："真的很想为他做些什么呢，我们来试试看吧。"他用机内的通讯器联络了地面的预约部门，跟他们说："能不能想办法帮我订到一张上午尽量早一点的机票。"结果，在航班中我没有得到是否订到票的答复，也没能向顾客传达。
所以我就想着到机场以后引导顾客到地勤工作人员那里继续努力一下。当我到达成田以后刚打开门，地勤人员的声音就飞了进来。"主任！拿到了！去小松的机票，OK了！"我立即告诉了那位顾客，然后顾客说着"太谢谢了，谢谢"，眼底浮着泪光下了飞机。
如果是在以前的日航，为了一位客人的换乘而让机长使用通讯器或是让接受了请求的地勤人员为那位顾客订一张票都应该是非常困难的事，但是在这件事情中，想要为眼前的顾客而努力的我和机长，还有机长和地勤人员之间的步调都实现了完全的一致。这件事情中当然缺不了机长的合作，同时，我也非常感谢在人手不足的深夜为我们订到小松方向机票的那位地勤人员。
这个故事听起来很像电视剧，但是，正因为存在着"坚持站在顾客角度思考"的哲学，各个现场的人员才能够临机应变地做出应对。
如果在像以前那样纵向分割的组织中，就有可能会被指责道"那违反了规则"、"那不是我们部门要做的事"。用我们自己的心和头脑去思考，做我们认为正确的事。一眼看起来如此简单的道理，在巨大的组织中却并不容易做到，作为能够轻易实行此类事情的基础，日航哲学发挥了重要的作用。
令人感动的服务不会诞生于说明书，大概正因为日航哲学中做出了这样的倡议，才使得小松原他们将"思考"化为实践。每一位员工在判断事物时都"回归到日航哲学"就是如此。
背负大义之时，人会变得强大稻盛之所以会接受日航复兴的使命，是因为他从中找寻到了大义。日航哲学中有一条是"小善如大恶，大善似无情"，在不得不严格推进合理化进程的日航中，新一代经营层被这句话深深激励着。
合理化这样一个冷冰冰的词语里隐匿着人的烦恼与纠葛。
例如，日航在破产后一年间让约50架效率不高的飞机退役了，其中包括因"jumbo"之名而风靡一时的波音747等等。事实上，与汽车不同，飞行员和维修人员们对不同的机种持有不同的许可证，这是什么意思呢？就是说，负责着被决定为即将退役机种的飞行员与维修人员也将失去工作。
植木社长这样阐明了那时的烦恼。
那时，我是（飞行员从属的）运航本部长，虽然过程中有过各种各样的困难，但是最为艰难的还是让伙伴们离开。我们必须让许多飞行员自行辞职，自己周围的人们离开公司，这样的情况谁都没有经历过。我感到非常的烦恼、痛苦。
在那样严峻的情况下，向不得不推进合理化的植木给予支持的就是"小善如大恶，大善似无情"。植木在某个经济杂志的采访中这样回答。
稻盛董事长的"小善如大恶，大善似无情"融入了我的身体。即使无情也要行大善，我被这样鼓舞着，另外，"在背负大义时，人最能够变得强大哟"这一句话也令我非常感激，因为背负着"让公司复生"的大义，所以我驱散了迷茫。《President》（2012年4月16日号）运航乘员部长小川和植木社长是同期职员，作为同期，他品尝到了一样的烦恼。他的话语很沉重。
我并不是因为想要留下来守护公司之类的帅气想法才做了决定（留在日航）的。
当时部长与我们及飞行员们进行了面谈，对着一直以来与自己一同飞行的伙伴们直接说了这句话。"能请你自己辞职吗？我们公司……"过程中我多次被问到："那你怎么办？"实际上，当时任职部长、副部长并负责此事的人中有许多都在后来辞职离开了。
那么，为什么我留下来了？听说当时担任运航本部长的植木社长在一个月中每天都在持续考虑：对终身雇佣的日航飞行员们"做这样的事真的好吗"？最后，他才下决心说："只有这样做了。"并且，他向我们传达了他的决定，说："复兴公司到底不是我一个人能做到的事情呢。如果你们不在是做不到的啊。"其实我当时考虑过，离开日航去一个外国航空公司工作，之后的三年在另一个世界飞行吧，但是，我心里无论如何都放不下现在的日航。
唉，那样的事还是……真的太痛苦了。
在破产重建这样的极限状态中留在日航并接受了被认为非常无情的工作的人们，他们的依靠就是"让日航复兴"的大义，是"小善如大恶，大善似无情"。不，也可以说他们不得不追求那些东西。