"连在灾区的机场，连努力重建的仙台都这么努力……"岸部心潮澎湃。此后，会员卡吸纳会员的活动继续举办，虽然延误了3个月，却在6月完成了新加入会员10万人的目标。岸部说："在2011年4月日航哲学教育开始以后，我们看到吸纳新会员的数量不断地加速上升。可能是日航哲学的效果吧。"岸部向在其他公司工作的朋友讲述了日航会员卡吸纳会员的事情以后，对方做出了这样的回答："你这家伙的地方也终于像个普通公司了啊。"不用顾忌有积极意义的争执
因"阿米巴经营"之名而广为人知的"部门独立核算制度"是名誉董事长稻盛在创立京瓷这一公司之后、在不断壮大的过程中创造出来的经营管理体系。
在隶属于航空运输类服务业的日航中，部门独立核算制度是怎样被运营的呢？下面让我们有请承担着航线利润最大化任务的路线总括本部的菊山（负责国内线）与米泽（负责国际线）来说明一下。
我们路线统括本部其实就是所谓的制造商。比如在运营一次航班时，我们从持有飞机的部门"买"来飞机，从客室本部"买"来乘务员（），从运航本部"买"来运航乘务员（飞行员），从维修部门"买"来维修人员。像那样，如生产一件产品一般运营一次航班，并交给旅客贩卖本部去"卖"，贩卖本部卖出去了的话，就向其支付营业佣金（）。从给贩卖本部的售价中扣除手续费以及付给各部门的采办费后剩余的就是路线统括本部的利润。
简单来说，给贩卖本部的售价就变成路线统括本部的收入，从生产商的角度来说，对相当于原材料的飞机、飞行员等支付的价格就是支出，而其中的差额就是利润或亏损。
如果市场萎靡而导致市场价格下降的话，我们就会对其他的本部说："市场的价格下降了这么多，降点价吧。"在公司内部我们会做这样的互动。
在那些活动中，我们路线统括本部也树立了"销售额最大化，经费最小化"的目标。相反，在运航本部及客室本部对路线统括本部的售价下降的情况下，他们就会想着通过提高效率等办法削减费用、确保利润。
正因为有日航哲学，部门独立核算制度才能起作用《日航哲学手册》中有一句话是："销售额最大化，经费最小化。"然而，如果每个收益单位即各个阿米巴都追求这一目标的话，不会出现阿米巴之间产生利害冲突而导致组织无法顺利运转的情况吗？
哎呀，我们每天都吵得很激烈。（笑）事实上，在引入部门独立核算制度时，我们也向京瓷的干部们提出了同样的问题："公司里不会起争执吗？"然后那位干部也说："每天进行有积极意义的争执，难道不是一件非常好的事情吗？"这就是说，通过彼此之间切磋琢磨般地讨论，每个人的核算意识都会提高，这样一来，整个公司的收入都会最大限度地提高，我是这样理解的。
这个部门独立核算制度与日航哲学之间有着怎样的关系呢？负责意识改革的野村为我们做了很好的说明。
部门独立核算制度这一体系的目的在于提高每一名员工的核算意识并让他们以经营者的心态致力于经营。在运用这一体系之际，有一种根本性的思维方式，那正是日航哲学，只有以哲学作为基础，部门独立核算制度才能真正发挥作用。
稻盛名誉董事长经常举例说，部门独立核算制度旨在提高每个部门的核算性，因此，同时进行的话就有本位主义的风险。本来的话，大家当然应该考虑整体利益，但是在只想着要提高自己部门的核算盈利的时候，部门之间就会发生对立与倾轧。
在这样的情况中，日航哲学中有一章是"齐心协力"，我们需要依据这个来考虑，这就是说，要为对方着想，不将他人作为垫脚石，而是与对方共同进步。
在此过程中，当然，彼此之间要在真诚以待的基础上得出最终结论，这就意味着在那种情况下应当为对方着想、为整体利益着想，在此基础上再回过头来思考自己应该怎么办。
以使用自己金钱的心态来考虑稻盛自2010年2月就任日航董事长起到6月领导教育开始为止，只是零零散散地说了一些哲学的相关事项，他一直都在实践场所植木社长为我们这样讲述了当时的情景。
在实践之中，他逐一向我们传授了应该怎样做出判断。
例如，在考虑A、B、C中应该选择哪个方案时，如果大家都说选A，那么他就会问我们理由何在，我们说出理由以后，他会说："不对，显然是C嘛。"然后，我们会思考："哎？为什么啊？"我们一直在重复着这样的事情。
实话说，对于稻盛先生的判断标准，有时候我能够理解，但有时候也不明就里，反而在学习了哲学以后我们经常能恍然大悟，感叹道："原来如此啊。"比如说，在以前的日航中使用"预算"一词。
这和国家的预算是一样的，大家年初取得预算，得到预算经费的人才是赢家，而剩下的事就是考虑如何花光这些预算，日航曾经就是这样的公司。因此，在一年的开始取得了预算的话，即使有尽量将其用在刀刃上的想法，但是在不知不觉中预算也就变成了煮熟的鸭子。
但是有一次稻盛先生对我们说，实话说，我当时想过："预算和计划不都是一样的嘛。钱的事儿在我们公司说是预算更合适吧。在哪里设定航线是计划，可为啥关于钱的事儿也要说是计划呢？"那时，我完全没能领会稻盛先生的意思。
"不要再用"预算"这个词"的真正意图通过一件事，植木理解了稻盛的言外之意。
在经营会议的某个瞬间中我明白了为什么不能说"预算"。
有一个人有着10亿日元的预算。关于这10亿的内容，在实际使用的时候必须得拿来实施书面的请示求得批准，所以他带来了议案，说："我想用在这个和这个上……"然后，稻盛先生对他说："别说10亿日元了，我连1日元都不想给你。"这样一来，因为他把这个10亿日元当成了他手里煮熟的鸭子，所以他说："不不，10亿日元是已经给我的预算呢，所以……"刚说完，稻盛就先火山爆发了。（笑）据说，稻盛曾经这样说过：
"你，觉得那是谁的钱啊！就是觉得那是公司的钱才能大言不惭地跟我说要用10亿日元吧，员工挥汗挣来的钱，能让你用在这样地方吗！"如果这10亿日元是自己的，真的能倾注在这个事业中吗？
稻盛先生最后说："如果你是用自己的钱的话，真的能给这个预算案投10亿日元吗？"说着，这个议案彻底完蛋了。
在那时，我第一次意识到，
预算有可能变成煮熟的鸭子，但是计划说到底只表示着第一次计划受到了认可，而在真正开始运作时只有真正有价值的东西才能获得投资。
像那样，通过会议，我们逐步学到了很多东西。既可以说是经营方法，也可以说是人的活法。
稻盛的言论超越了一个企业的范围，他以极其易懂的语言表述了应该以怎样的姿态去努力解决现今日本正在面对的课题，比如如何消除庞大的财政赤字等。
不懂微观之事勿论宏观之事
大西董事长也在每月一次的、由董事及经营干部出席的业绩报告会中，对稻盛的一些言论印象深刻。
（稻盛）名誉董事长总是对我们说："销售额最大化，经费最小化。"除此之外，他还经常说担任一部之长之后，宏观的视角就会变多，而名誉董事长长的言论有时真的是比微观还要微观。比如："今天大家吃的便当到底多少钱啊？"这就是说，如果只查看宏观的数字的话，是不可能懂得经营的，只有好好地把握好微观之事，宏观之事才能站得住脚。他教会了我们：如果不深入到那样的地方的话，是无法经营的。
在业绩报告会中被提出的资料既庞大又细致。
在同一本部负责国际线的米泽，也在成为负责人之后切实感受到了解微观之事的重要性。
查看费用中每一项详细条款。即使以这种方法来查看费用，如果不明白为什么会有这些内容的话，也绝对无法降低费用。最典型的例子就是航空飞机的燃料--燃油。燃油不知为何习惯上加油时总以磅（1磅=453.6克）为单位，而在支付燃油费的时候却换算成加仑（1加仑=3.5～4.5升）。磅是重量单位，而加仑是容积单位，所以会发生比重的问题，这个比重会随季节变化而变化。随着比重的变动，磅和加仑的换算比率也会发生变化。
在我成为负责人之初完全不知道还有这样的事。
关于费用，如果不了解到这一步就无法对其进行控制，因此，我指示负责人要详查账单，并且要更进一步对费用项目的内容进行详细划分。如果不做到那一步就无法削减费用，我清楚地明白了这一点。
对用于行李的行李签和塑料袋进行再利用现在，在日航的现场中，各种各样的物品价格都被标识了出来。
"提案了也白搭"的企业文化因改革而发生了变化。
每天的提案都在增加，因为受到经营信息的回馈能够看到成果，所以会进一步转化为提案与行动。改革顺着这样的循环不断地前进着。
在伊丹机场负责抵达方面的JAL地面服务大阪分公司的西谷他们正在致力于对贴在托管行李上的行李签与包裹行李的塑料袋进行再利用。