使日航员工的核算意识飞跃性增长的"部门独立核算制度"是指……日航复兴的双引擎是"意识改革（日航哲学）"与"部门独立核算制度"。部门独立核算制度也因"阿米巴经营"而闻名于世，自2011年4月起正式被引入日航。
部门独立核算制度是指京瓷创立后稻盛分割了日益膨胀的组织，并把经营交付给了担任自己"分身"角色的领导。它是以追求极严谨的核算与培养领导人才为目的而策划的，借稻盛的话来说，就是"将庞大的组织通过独立的核算分为小的集团，并为那样的小组织任命领导，以共同经营的方式来经营公司"（稻盛和夫著《阿米巴经营》，日经business人文库）的经营管理体系。正在致力于研究阿米巴经营的神户大学大学院三矢裕教授表示："这是向更多的人转让权限，大大提高组织成员经营参加度的做法。"在大企业中经常采用的事业部制与公司制中，公司的社长和事业部长对部门的利润负有责任，并且，事业部的营业部门总被视为提高收入的利润中心，而负责生产的工厂却被视为消耗费用的成本中心。生产部门会以生产的原价将产品转交给营业部门。
相反，在部门独立核算制度中，只要能控制好收益，组织就会越来越被细化。被细化后形成的小集团就是阿米巴，其最大的特征就是：所有的阿米巴都有销售额与成本，即每个阿米巴都是可以通过"销售额-费用=利润"的公式来计算的利润中心。为了方便公司内部的各个部门进行交易，还专门设置了"内部价格"。
这个体系就是"模拟中小企业"，据说是稻盛从对经营负全责而拼命努力存活的中小企业中得到启示创造出来的。各个阿米巴的领导就是其社长，社长的任务就是最大限度提高阿米巴的利润，为了提高核算，他们就必须自主思考并作出决策。自然而然地，他们的核算意识与经营参加意识就会获得提高，从而就能达到培育经营者的效果。在部门独立核算制度中，不可缺少的一点是作为提高核算时判断依据的经营信息被广泛公布并受到反馈。
为了最大限度提高自己的利润，各个阿米巴就会产生想要从前一工程廉价买入并向后一工程高价卖出的动机，就有发生利害冲突的风险。在这种情况发生时，"哲学"规定了他们应该以怎样的姿态和思维方式应对，因此，有人将"哲学"和"部门独立核算制度"看作是两件套，将其并称为"阿米巴经营"。
"日航复兴的两大引擎"，事实上真的发挥了效用吗？
每天都追逐数字吧
会计是经营的中枢，稻盛平时一直这样强调。
"会计数字相当于飞机座舱中测量仪器的数值，必须发挥方向指示灯的作用促使经营者正确地达成目标。"当时，稻盛自己可能做梦也没有想到，接受日航的董事长一职以后，这个寓言会变成现实。
在破产前的日航中，国内、国际营业本部只对收入负责，而对支出没有责任，因此，不仅收支的责任主体不明确，甚至想要拿到收支的实际数字都要花费不少时间。
掌握每条航线的收支耗费的时间从三个月缩短至一天稻盛等从外界投身于日航的新经营层向会计部门提出了被称为"会计改革"的两项要求。
第一是希望会计部门"每月"都能做出明示集团全体利润与财务状况的"共同决算"。另一个是希望会计部门"每天"都能明示每条航线的收支。
如果说会计数字相当于飞机上测量仪器的数字，那么如果它不能非常正确地反映飞机接近实时的状态的话，就会有做出错误操作的风险。
在破产前的日航中，每月决算的内容只包括日航本体的"单体决算"。共同决算与每季度的决算公布相统一，每三个月进行一次。而每条航线的收支也一直是每三个月做一次汇总并向经营层报告的状态。
会计部长榎原伸一表示，之所以会保持那样的状态是因为"被告知每月决算只做单体的就行了，而且从来没有像那样对每条航线收支情况及时汇报的要求"。
因为从前没有那样的思维方式，也没有过经验，所以刚开始完全摸不着头脑，不知道到底该怎么做好。
即便如此，因为经营者说需要这些，所以我们也只能尽力完成。
另外一个难关是因为对提前退休的征集，许多工作中心人员都离开了公司，但令人感激的是，那些人员充分地考虑了以后的工作，为我们留下了许多窍门。我真的非常感激。
虽说要以共同基础来掌握数字，但事实并不如嘴上说出来那样容易。
通过留在公司的会计部员工们的不懈努力，共同决算早在2010年5月就"部门独立核算制度"被正式引入是在2011年4月。在此之前，会计改革就已经启动了。
在东日本大地震中发挥效果的会计改革每条航线收支的掌握速度提高真正呈现效果是在2011年3月东日本大地震袭击日本的时候。对国内航线负责的国内路线事业本部长菊山回顾了当时的应对方法。
2011年4月真的已经完全陷入赤字了。地震后的一个月左右客流量大大减少，所以很难维持盈利。
另一方面，从地震发生到黄金周的这段时间，董事长大西（时任社长）向全公司发出了"把能拿出手的所有的经营资源都投入东北方面"的号令，因为我们考虑到这正是对一直以来照顾我们的国民报恩的机会。临时航班与飞机大型化的应对方式在东北地区的航班中被彻底地实行了。
反过来讲，我们会在其他地方需求大幅减少时减少航班，或者将其他地方的大型飞机转向东北，这样的办法，我们是在每天观察需求的同时实施的。这是典型的事例。
地震翌日的3月12日到7月中旬的这段时间内，日航运营的临时航班多达2700班。日航单独的每日平均国内航班数约为220班，从中可以看出日航的机动力量之强。
事实上，航空公司提高核算性的关键在于例如，如果向某地配置了大大超过需求数量的大型飞机，那么为填补空位就只能便宜地售卖机票。
大型飞机耗费航运成本，会造成财务状况进一步恶化。除了让被称为jumbo的日航大型飞机的代表、耗费航运成本的波音747退役，日航还成功提高了飞机·人员配置、价格制定·变更的效率，因此，每个座位的单价都在上升。这成为了提高收益力的一大原动力。
数字可见化就是自己的处境的可见化在现在的日航中，公司整体的营业利润等经营数字与各本部、部门、各阿米巴的业绩都会由管理人员每月在会议中公布。
而集团公司方面现在还在引入"部门独立核算制度"的过程中，虽然还不完全，但经营数字的公布也是部门独立核算制度的一大特征。
另外，下面这样的数字会在网上公示出来。
支出相对于被称为总体规划的计划值（预算）是多是少航线收支（每月）
核心价值（顾客之声）（每天）每日准时性（准时出发率、准时到达率）（每日）将经营数字公布到现场员工的层面，并使其为大家所掌握的目的是什么呢？
让我们听听稻盛自己怎么说。
了解现场细胞与整个身体健康状态的体系？向大家传达了哲学以后，所有的细胞（员工）都开始生龙活虎地运动了。必须使他们能够感受到：每一个细胞的活动对全公司产生了怎样的影响。
因此我把"部门独立核算制度"这个"阿米巴经营"带来了这里。为了引入这一制度，我重整了庞大的组织，也着手对那个组织以及其下悬挂的小组织都进行了细分与改编。
分解组织的过程中发现其中会有提高收益的利润中心部门，也会有只耗费成本的成本中心部门。在利润中心中获得怎样收益的时候费用如何、留有多少利润，另外，在成本中心中产生了多少成本、这样的成本是如何增减的，这样的数字必须连小组织都弄得清晰明白。
从员工的角度来看，因此，我们用数字明示出"你的科室上个月这样努力之后做到了这样的成果"之类的事情。如果那个数字能被一直向上传递的话，就能得知公司整体的状况。
病患的病因常常在于末端的细胞本身失去了活力，例如，某处血管的堵塞会使整个身体都萎靡不振。
部门独立核算制度中，大家是否在生机勃勃地活动，全部能从数字中得知，因此，大家更能感受到工作的价值。同时，这也有利于公司业绩的提高。
这样一来，其原因在于，连现场的员工心中都会涌现出这样的感受：那是自己做到的。在日航中，大家也在很活跃地努力着。
高度的透明性封闭经营层的利己心经营数字的公布不仅面向日航总公司的员工。
据说，稻盛在京瓷中对在生产线工作的临时工也传达了信息。
公布信息的另一个理由正体现了稻盛哲学"以"作为人，何谓正确"来做出判断"的本质。
我觉得公布经营数字，也就是说了解现场的员工们自己拼命努力工作后产生了怎样的成果、为公司带来了怎样的成果，这一点是非常重要的。
如果完全不告知他们那些情况，每天光说着"加油、加油"的话，他们的干劲决不会提高。我觉得，为了提升那些员工的干劲，公布信息是非常重要的。
另外一个目的是，
既然我们已经说过这个公司的经营目的在于"全体员工物质和精神两方面的幸福"，那么我们就不能让一部分经营干部仅为了自己的利益做出一些什么事。因此，将经营的内容上传下达使所有人都知道，这样的高度的透明性在使员工们齐心协力、共同奋斗方面也极为重要。
经营数字的公布必然会影响到员工的思维方式和行动。在此，我想引用运航乘员部长小川的话。
飞行员也开始能够得知这些情况：自己负责的每一次航班收支如何，多少顾客乘坐飞机后航线才能成为盈利的航线。或者，今天航班中使用的燃料单价如何，总共耗费了多少燃料费等等。
以前，我们的工作就是把顾客从A地安全地运输到B地，但现在并非如此，在以往对安全进行考虑的基础上，我们也开始思考包括服务和成本等在内的整体性的东西，我觉得这是我们发生了巨大改变的地方。
追逐数字本来应该是件快乐的事情"部门独立核算制度"最大的特征之一就是作为收益单位的各个阿米巴都有"销售额"。在普通的事业部制中，成本中心生产工厂有着原价（成本）目标，目标能否完成将成为对其作出评价时的标准，如果想得到更好的评价，就不得不削减成本。
相反，在部门独立核算制度中，为了追求"销售额最大化，经费最小化"、最大限度地提高利润，可以增加销售额，也可以削减经费，更能将两者双管齐下。
日航中，飞行员从属的航运本部、从属的客室本部、负责维修的维修本部、负责机场业务的机场本部等四个本部从生产者的角度来说就相当于生产部门（按日航流行的说法就是事业支援部门）。羽田事业部的长谷川他们虽然从属于机场本部，但他们在努力削减成本的同时也积极地致力于提高销售额，例如，他们会劝说来机场服务台办登机手续的顾客提升座位等级。
即使是在卖国内线头等舱机票时，如果经由旅行公司的话也会以手续费的形式花费日航的费用，但如果能让预约了普通座位的顾客在机场的服务台向上升为头等舱的话，就不会对日航产生费用。
国内线中，升级为头等舱的费用是8000日元，这些都会成为日航的收入，因为能看到成果了，所以服务台的员工一起举办了活动，商议着"那么就表彰第一名的人吧"，他们积极地做着努力。
被要求背负起数字目标的时候，感受到了压力吗？
长谷川的回答有些出人意料。
我反而觉得很有意思。这个月的销售额是多少、费用是多少、收入增加了多少，以前我从没有看到过这样的数字，而现在一看就能知道"这个月做出了这样的努力啊"。
因部门独立核算制度而更加开始考虑"怎样才能卖出去"从属于客室本部的小松原等的意识也发生了变化。
我们在部门独立核算制度中，特别是在增收这一方面最能注意到的一件事就是机内销售的销售额，为此，全员都树立了目标。
但是这并不是说要强行要求顾客购买商品。
既然要向顾客推荐商品，就必须得熟知该商品的价值与知识，迄今为止我们却没怎么努力学习过那样的知识。
但是现在不同了，比如说，推出新商品时，该品牌的公司人员会来召开学习会，许多客舱乘务员都会来参加学习会，学习那些商品有怎样的特征、哪里是卖点。因为我们会一边运用这些知识一边进行机内的销售，所以不仅推荐时充满自信，并且被顾客提问时也能做出"这个商品的特征有这些"一般的解答。我们开始具有和产品销售员差不多的知识。
小松原也说，经营数字和自己的努力被用数字表示出来这件事深深地激励着他们。
那不仅会让我们鼓足干劲，在我们完成目标时也会有很大的成就感，感到：太好了！每一次航班中我们都能看到成果，得知相对于目标来说是多是少。所以，少于目标时我们也能努力反省到底应该怎么做。
我没有什么被命令、强迫的感觉。我觉得如果不管怎样努力都看不到成果的话，干劲也会渐渐萎靡，而现在，我们都能够知道自己的努力带来了怎样的成果，所以觉得"有志者事竟成"，非常开心。
被灾区的仙台机场推动的日航会员卡作战日航集全公司之力举办了"日航会员卡10万会员募集大作战"。
事实上，这个为日航会员卡募集会员的作战计划是因经营失败、本公司飞行员培养中断而转调至地面勤务的原候补飞行员们提案并开始进行的尝试。后来被"提升"为集全公司之力的活动。
负责着日航和"盛和塾"的交流窗口的岸部也负责了这个日航会员卡会员募集的作战计划。
各部门自不必说，连董事都能够通过公司内部网络查看实际成绩。大作战始于2010年的10月，虽然一直提高着吸纳会员的速度，但却没有在当初的期限即2011年3月末达到新会员数约8万人的目标。
在此期间的3月11日东日本大地震发生了。日航公司内部有声音开始说："现在不是办什么会员卡会员募集活动的时候吧。中止吧。"在内部网络中实际成绩数值的反馈也随之中止了。
但是，岸部在地震的冲击还未平息的4月1日接到了一个电话。
"从仙台发了会员卡吸纳新会员人数的新数据，所以实际成绩数值应该上升的啊。但是内部网里没更新，这是为什么？"那是仙台机场维修负责人的咨询。