管理者要创造独特的文化内涵，感染员工的情绪就必须在管理队伍中培养自信与乐观。
有一个故事是值得管理者和员工看看的。
在病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，树叶在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。他对自己说道：“当所有的树叶全部掉光的时候，我也就要死去了。”这句话被一个画家知道了，于是在深夜，他爬上了树，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。秋天过了，冬天来了。冬天过了，春天又来了，最后一片叶子始终没掉下来。也正是因为生命中的这片绿叶，病人竟奇迹般地活了下来。
对于管理者来说，无论遇到任何情况，都必须保留一份自信，不要因为前途的迷茫，而丧失了前进的方向。
人应该永远乐观，永远坚持下去。只要自己不放弃心中的理想和希望，不放弃心中最后一片叶子，人就有成功的可能。如果企业中多是这样的员工，企业的管理自然能很协调、很有激情。
培养乐观态度
培养乐观的态度，是管理者必须致力的。有这样一则笑话：乐观者发明了游艇，悲观者发明了救生圈；乐观者建造了高楼，悲观者生产了救火栓；乐观者去做了冒险的赛车手，悲观者却穿起了白大褂当了医生；最后乐观者发射了宇宙飞船，悲观者则开办了保险公司。可见，管理者保持乐观的态度是相当必要的。
管理者乐观与否说到底是一个思想意识问题。弥尔顿在《失乐园》中有一句话：“意识本身可以把地狱造就成天堂，也能把天堂折腾成地狱。”管理者的困难和烦恼甚至是痛苦都不是因为事情的本身，而是管理者看问题的观念和态度。经常不快乐的管理者往往有三种表现：一种是思想比较狭隘，这种人往往把小事情看得很大，很严重；另一种是思想比较敏感，神经过敏，疑神疑鬼，心里不痛快；还有一种是思想悲观，这种管理者在困境中总是如履薄冰，如临深渊。凡是具有这三种表现的管理者在该快乐时快乐不起来，一旦有了问题就更是沮丧和悲哀。这样的管理者还容易犯的一个毛病就是说起话来总是怒气冲天，怨天尤人，这也看不惯，那也不顺眼。对于这类管理者来说，未来是毫无意义的。
如果仔细观察便会发现，凡是成功的管理者总有积极乐观的人生态度；而凡是失败的管理者人生态度总是有问题。积极乐观的人生态度，目光总是向着明天。遇到困难的时候，管理者总能客观全面地分析，既不把责任全推给别人，也不对自己妄自菲薄；既不过份执著，也莫不以为然；在深刻反思中继续努力。
增强信心
管理者必须对自己有信心，必须对员工有信心，必须对企业有信心。
管理者要学会乐观首先要善于发现优点，善于赞赏优点，从而增加自信，增加对他人和社会的信心。
悲观的管理者往往把缺点看得过多过重，总是把可能会有更多的缺点假定为现实，再心理暗示为真正的现实，然后对着这种假设出来的现实悲愤忧伤，孤影自怜。这是一种片面性的思维。试想，如果管理者对可能的优点进行合理想象和推测，结果必然是另一番景象。处在逆境中的管理者要学会全面地看问题，多想想优点和希望，要看到前途毕竟是光明的，这样才能摆脱困境，创造功绩。其次要能放得下，想得开。不要钻死胡同，过分执著。
有些管理者在没有达到管理目标的时候，会觉得前途一片黑暗，似乎再也走不上光明之路了。之所以会出现这种情况，就在于管理者没有看到还有走上其它道路的可能性。对于管理者来说，不要把对自己的要求定得过于苛刻，在树立目标时应该设立多个目标，特别是条件不太好的人，更应该注意目标的多元化。有了多个目标，就不会因某一目标不能实现而绝望，就始终有成功的可能。管理者必须拿得起放得下，一切都会过去的，一切又都会再来的。再次要学会自我满足。知足者常乐。不知足是人进步的动力，但是总是没有满足的感觉便是不健康的心态。管理者在很多时候陷入逆境之中，就是因为对一切不知足。其实管理者完全可以拿现在和自己的过去比，和自己熟悉的人比，必然会发现有很多令自己满意的地方。常常做这些比较的管理者，自然会有一种满足感，一种自豪感，进而产生乐观的理由。
骄傲的马车夫
管理者带领管理队伍必须学会谦虚。不会谦虚的人往往是弱者，而强者多会是谦虚的。
晏婴是战国时齐景公的宰相，躯体不甚高大，但他很有才干，名闻诸侯。有一天晏婴出门，坐上车子，由他的马车夫驾车。那位马车夫的妻子很贤淑，当御者驾着车子，经过自己家的门口时，她便在门缝里偷看，只见她的丈夫挥着马鞭，显出洋洋得意的样子。当天晚上她就责问他的丈夫道：“晏婴身长不满六尺，当了齐国的宰相，而且名闻天下，但他是那么的谦虚；而你身长八尺，外表比他雄伟得多，却只做了他的驾车人，还洋洋得意。我实在为你难为情。”
有些管理者喜欢把别人的成绩揽到自己的头上，进而骄傲起来，这在管理队伍中是不应该出现的现象。有这样一个故事：在行进的路上，车轮子吱吱地叫苦不迭，筋疲力尽的马十分惊奇地说：“我的朋友啊，你这是怎么回事？”车轮子说：“难道你没有看到我拉着满满一车东西吗？哎！日子过得真艰苦……”马十分疑惑地转头看看车轮子说：“我的朋友，好像拉着这车的是我，而不是你吧！你为何要连声抱怨呢？”现实生活中就是有些人满腹牢骚，到处吹嘘自己的功绩。其实，他所谓的功劳并不属于他，而属于别人。
燃烧的激情
管理者要创造独特的文化内涵，就必须培养富有激情的员工，建立激情洋溢的企业文化。而这些就需要管理者善于运用各种奖惩制度。
管理者必须奖励成就。管理队伍成员有了成就必须给予奖励，这是根据强化原理得出的结论。当成员的工作成绩得到肯定的时候，他往往会更加努力地重复着以前的行动，他认为这样会得到同样的奖励。显然，奖励成就是做正确的事情，但是建立激情燃烧的文化还必须正确地做事情，如何奖励成员的成就并不是每一个管理者都知道的。
当今许多管理队伍之所以无效率、无生气，归根到底是由于他们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对于管理者来说，员工想要什么，就该奖励什么，当然必须在管理者可以奖励的范围之内。很多管理者从来就没有忽视过对员工的奖励，但是常常犯以下一些错误导致奖励并没有起到激励作用。
一是管理者需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人。
二是管理者要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限。
三是管理者希望对问题有治本的答案，但却只奖励治标的方法。
四是管理者光谈对员工对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而且付最高的薪水给那些威胁要离职的员工。
五是管理者需要事情简单化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。
六是管理者要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨而且光说不练的人。
七是管理者需要有创意的人，却不奖励那些敢于特立独行的人。
八是管理者光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的成员。
九是管理者要求成员合作，却奖励管理队伍中的某一成员而牺牲了其他人的利益。
十是管理者需要创新，但却奖励墨守成规的成员。
奖励的三不要
管理者向员工提供奖励，同时要注意以下三个不要：
不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施奖励。但是如果奖励被认为是因一份工作得到的双重荣誉，它的分量就会减轻。
不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划。在通常情况下，管理者总是认为奖励会使员工的精神状态有所改变。如果薪酬太低、公司政策不公平、培训缺乏的话，单纯一个奖励计划不会使员工认为销售部门是理想的工作环境。实际上在这种环境下，奖励看上去似乎像开玩笑，因为它根本无法解决关键的问题。
不要使奖励成为补足薪酬的替代物。有些管理者往往喜欢在大多数人的基础工资水平较低的情况下，对少数人采用大量的现金奖励。他们以为按照比较偏激的想法，对某些人采用现金奖励的方法将会激起其他人获得同样奖励的欲望。这就大错特错了。这种方法自欺欺人，只能暂时将员工的注意力从工资问题上转移，但是如果管理者付的工资很低，还是不可能解决问题。
奖励固然是可贵的，但如果违反了上述的三不要原则，即使再可观的奖励也很难发挥作用。
面对错误，不可姑息养奸
除了奖励之外，管理者要感染员工的情绪，还必须学会使用惩罚。
管理者必须惩罚错误。与奖励相对应的惩罚措施几乎每个企业都有一套，但是效果却是千差万别。如何正确地认识惩罚管理？怎样的惩罚管理才能获得最好的效益？这是很多管理者都感到困惑的问题。一般来说，处罚比奖励对人“剌激”更大。如果管理者给员工加薪100元，员工会很高兴；不久，员工的薪水又被管理者降掉了100元，虽然员工的收入与以前相比没有变化，可这个时候他只剩下对管理者的仇视。
2002年度诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼通过心理学研究发现了人类决策的不确定性，即人类的决定常常与根据标准的经济理论做出的预测大相径庭。他断言：在可以计算的大多数情况下，人们对所损失东西的价值估计，比得到相同价值时的估价高出两倍。而且，当所得比预期多时，人们会很高兴；而当失去的比预期多时，就会非常愤怒痛苦。所有问题的关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。
管理者往往对那些工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工很头痛，尤其是一些老员工。他们的能力对销售部门而言，可能已经没有太大的价值，但却经常倚老卖老地破坏制度。对于这类员工的惩罚就不能惩罚过广，而应该典型批评，目的是为了杀鸡儆猴，让老员工有所收敛。
对于管理者来说，如果惩罚用得过多，这也是一种无能的表现，员工会认为管理者除了会惩罚以外，没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式，但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。
创造一个学习的好氛围
这些年比较火爆的管理概念莫过于学习型组织，对于管理者来说，要创造独特的文化内涵，当然必须在这方面也要有所努力。
彼得·圣吉提出学习型组织的概念，是因为看到西方企业在经过高速发展后，进入一个新的阶段，在如何提升企业竞争力的问题上进行了全方位的思考，尤其是认识到企业管理虽然制度严格，等级规范，但“硬性有余、软性不足”，企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发。因此，企业文化、学习型组织等理论应运而生，目的就是充分调动员工的积极性和主动性，把人力作为资源和资本来看待，进行开发和培养，把企业与个人紧密结合起来。此外，企业运营的内外环境日趋复杂，全球化浪潮、信息化冲击，都对企业管理提出了更高的要求，企业必须保持弹性和灵活性来应对复杂的变化。现代企业面临的不是信息不足的问题，而是信息过多的问题，如何对众多的信息进行筛选、整理、分享和有效利用，成为提升企业竞争力的重要手段。
很显然学习型组织概念提出的初衷是为了提升企业的竞争力，这一概念对于管理同样实用。但是从我国众多企业对学习型组织的认识和实践中，我们众多的管理者照抄照搬了并不符合我国实际的理论。西方企业与中国企业的发展基础和阶段都不一样，人员素质和管理水平差别很大。总的来说，西方企业管理规范、制度严格、人员素质高，而我国的很多企业管理水平和人员素质都不高，还没有建立起系统规范的管理体系，因此，如果一味照抄照搬并不能带来什么成效。这就要求管理者在建立学习型组织的时候一定要结合自己的实际。
搭好基础管理的平台
建立学习型组织，管理者首先应该打造基础管理平台。学习型组织不是“空中楼阁”，要有自己的骨骼，这就涉及到销售部门内部的各种硬性资源的整合。学习型组织对这些资源要素提出了新的要求，比如要求结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户等等。建立学习型组织的目的是要有效提升部门的学习能力，并保证知识的有效利用和传承，因此，必须建立相应的流程和制度，以保证不但能够学习到新的知识，还能够将知识加以保存和有效利用。