正如李世民自己总结的五条成功经验所说一样：第一，过去的皇帝常常妒忌有才能的人，我不是这样。我见了谁有才能就高兴，就像是我自己的才能一样；第二，我用人主要是用他的长处，避免他的短处，不要求一个人样样都行；第三，我不像有的皇帝那样，对有功的人就喜欢得抱在怀里，对犯了错误的人就讨厌得要推到沟里去。我尊重有功的人，也原谅犯错的人；第四，过去有的皇帝，忌恨敢说直话的大臣，随便杀害他们。我从来不这样，对说直话的人一向是奖励的；第五，过去的皇帝差不多都只重视汉族人，轻视其他民族的人，我没有这种偏见。无论是不是汉族，我都同等对待，所以许多外族都来投靠我。正因为有了这五条，我才有今天的成功。
从以上内容不难看出，对于管理者来说，成功的关键就是用人。
注重培养自己的人才
对于企业管理者来说，重视发现和选拔人才相当重要，同时在发现和选拔人才后的人才培养和管理也是相当重要的。因为人才不是天生的，而是在后天的环境中慢慢养成的。人才的诸多素质只有在新的岗位上才能够得到体现，因此企业必须注重人才的培养和管理，为人才施展其抱负创造一个起飞的平台。
有的企业认为企业不是学校，因此只注重人才的使用，而不注重人才的培养。这种观点是大错特错的。主要原因是：
一是现代社会是一个信息时代，新的知识点就像雨后春笋一样层出不穷。从学校学习到的知识，或者从原来就职的企业学到的经验，对现在就职企业来说有一半以上可能已经过时，因此企业必须重视对员工进行培养，这样才能够造就人才，为企业服务。
二是从学校培养出来的相当部分的人固然是人才，但是并不是适合本企业发展的人才。因此企业必须通过人才培养来将企业的理念和行为准则灌输到员工身上，进而培养适合企业的人才。
三是企业就是一个学校，在人才的培养过程中，企业和人才实现了互动，这是有利于企业自身发展的。
人才归根到底是由企业培养的，因为所有的真知灼见都是从实践中来的。一个学校的毕业生只有在社会中才能够实现自己在学校所学知识的价值。
一流的培养造就一流的人才
对于管理者来说，往往会由于过度地注重人才的培养成本，因此忽视了对人才的培养。世界优秀的企业都注意对人才的培养，因此而决定了它们的优秀。因为一流的培养造就一流的人才，一流的人才造就一流的企业。
其实人才的培养不仅需要成本，而且需要采用各种人才培养技巧。
日本丰田公司对于一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，以提高工人的全面操作能力。丰田通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人把自己的所有技能和知识传授给新人。丰田采取五年调换一次工作的方式来重点培养各级管理人员。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度大概为5％，调换的工作主要是本单位相关部门。对于个人来说，轮换岗位使个人成为一名全面的管理人才和业务多面手。虽然转岗有个熟悉操作的适应过程，会导致生产效率的降低，但从长期来看是有百利而无一害的。员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则，这样提高员工的工作技能和责任心，也有利于员工在做自己本职工作的时候为公司其他工作岗位创造方便。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，使其有效地发挥工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
IBM的终身教育
IBM的终身教育一直都是为很多管理者所推崇的。
在IBM，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是修养方面的教育。这样做的目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些退了休或者离了职的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能和气质得到如此的评价：“这个人不愧曾是IBM的人，各方面都相当能干。”
IBM作为世界上一流的企业，当然应该有一流的教育培训，也正是因为这一流的教育培训，才使IBM成为世界一流的企业。
几乎所有的管理学者都会赞扬IBM在员工培训方面所取得的巨大成就。通过它的培训，IBM让它的员工成为了世界上最优秀的员工，通过培训，IBM为自己打造了一个一流的团队和金字招牌。
岗位培养
管理者培养人才要注意进行岗位培养。
岗位培养是指让人才在社会实践中，有目的、有针对性地锻炼自己。通过岗位培养，可以让员工开动脑筋、积极思考，从而达到提高工作能力的目的。通过艰苦的岗位和涉及切身利益场合的考验，可以培养和锻炼其过硬的思想作风。通过增加新的工作内容可以锻炼员工的适应能力。
一个人的工作热情与激素分泌有关，热爱工作的人，激素分泌十分旺盛，对工作就会十分投入。厌倦工作的人，其激素分泌比较少，往往表现出郁郁寡欢的情绪，因此对工作就很不用心。因此岗位培养首先要进行爱岗教育，激发员工工作的内在动力和积极性，使员工进入一种紧张的竞技状态。具体来说，岗位培养可以给其岗位增加挑战性和独立性，也可以让员工经常担任不同的职务，使其得到锻炼。同时还可以让其身兼数职，使其驾驭能力提高。当然，也可以让优秀的员工人才到上一级岗位代职一个时期，使其得到锻炼。
一个重视自己工作岗位的人是一个负责任的人，管理者通过岗位对员工进行培训和教育的最终目的，是为了把员工培养成一个对企业对自己负责任的人。
精神培养
管理者培养人才还必须注重精神培养。
精神状态对一个人来说十分重要。一个没有追求、没有理想、没有精神支柱的人，很难在工作中做出突出贡献。对人才进行培养必须培养两种基本精神，一是苦干精神，一是创新精神。世界上许多有名的企业，都有鼓励员工艰苦创业的成功范例。企业员工有了吃苦耐劳的精神、坚强的意志和毅力，往往能帮助企业度过难关。
同时，在信息飞速发展的今天，现代企业的竞争实质上就是技术力量的竞争和创新人才的竞争。谁拥有一批具有创新意识的优秀人才和高精尖的技术，谁就能在经济大潮中获胜。因此企业要有鼓励人才创新的机制，使每个员工都有自发创新的权力；要定期和不定期地下达创新任务，并和奖金工资挂钩，迫使其创新；要重奖创新人员，形成鼓励创新的氛围。即使创新失败，也应该对员工进行鼓励与安慰。
管理者要重视员工的精神状态，精神固然代替不了物质发挥作用，但它可以促进物质发挥更大的作用。管理者在管理中要重视精神的力量，要注意对员工进行精神培养。
扬长避短，合理用人
管理者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。
管理者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
公元1683年6月，施琅奉康熙帝的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。郑军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑克见大势已去，遂同意归附清廷，实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙帝的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上峰，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙帝仍然果断地任用施琅，终于使得台湾得以统一。
管理者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要表里如一，让员工安心工作，而不必花费精力来对付管理者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
给人才创造一个好的环境
管理者用人要为人才创造良好的环境。
著名管理学家德鲁克说过“人是我们最大的财产”，但是为人创造一种才尽其用的环境更为重要。人力资源管理不但要把重心放在人才的选拔和培养上，而且要注重在组织内部建立一套科学的用人机制，以保证能最大限度的激发人才的创造性。要通过建立“公开、公平、公正”的竞争机制，激发员工的积极性，使整个组织充满活力。同时还要以组织、企业文化为核心，增强组织成员的凝聚力。当然还必须培养人才的团队精神和合作精神。
当今时代的每一项成就都不是靠某个人的单打独斗，而是基于良好的合作。造就让人才脱颖而出的环境应坚持竞争、择优的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。要大力弘扬尊重知识、尊重人才的思想，创造和谐的工作环境。要合理配置人才资源，开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，让人才脱颖而出。
张瑞敏认为，企业领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，而这样做的关键是看管理者的能力如何。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘人才，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
人才管理模式
一般来说，人才管理有以下四种模式：
扁平化管理。这种管理意味着企业上下级之间的沟通十分畅通，员工的创造力、闪光点可以在最短的时间内被捕捉到，并得到运用，企业可以避免因多级管理而造成资源配置不当和失控。当然实施“扁平化”管理的先决条件是需要在企业内部建立起完善的现代化信息体系。
海豚式管理。在海豚式管理中，管理者是天生优秀的激励者、卓越的社交者和沟通者，这正是企业最需要的品质。在现代企业管理中，应仿效“海豚”模式，要做到信念坚定，追求公平。管理者要胸怀宽广，乐于接受批评；同时强调合作和团队精神，给下属更多的自主权和责任。
金鱼缸式管理。金鱼缸式管理法要求从总经理到每位员工，人人注重节俭而操守清廉。因为管理一个企业，就像喂金鱼缸里的鱼一样，不要一下子给得太多，那样会把金鱼撑死，而要尽可能地少给，要尽量节约。
危机管理。它以市场竞争中危机的出现为研究起点，分析企业危机产生的原因与过程，探讨预防企业危机的手段和解决对策。危机管理要求管理者要尽可能深入、全面地了解企业的结构、组织和职能，仔细分析与本企业经营管理相关的各种因素的变化趋势，预测可能发生的危机。对人员进行危机管理主要有两种方法：一种是实行危机压力法。如果一个企业的工作环境长期不变，员工长期不挪动，势必缺乏活力，使员工产生惰性。企业老板可以根据市场形势，寻找对本企业不利的一面，制造紧张气氛，让员工感到压力，让大家参与分析和研究解决办法。另一种是实行背水一战法。对关系到企业命运的重大项目，可以向本企业员工招标。并用立军令状的形式，给人才以压力，迫使其奋力拚搏。
留住优秀员工
优秀员工是企业生存和发展的基础。任何企业都应该建立一套完整而有效的体系和环境，并专门制定出针对员工辞职的操作政策和原则，来帮助留住优秀的员工。企业应该从招聘员工前和招聘过程中就充分考虑到这些问题。
如果当一个优秀员工将辞呈递到了管理者面前，管理者应该怎么做？以下是一些参考的办法：
一是即刻做出反应。如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么比立即做出反应更重要的了，任何延误都是对人才的不尊重。这时候企业管理者向员工表明的两件事情就是：一、向员工表明他确实比日常工作重要；二、在员工铁心离开之前，给你最大的机会去改变他的想法。
二是立即通知上司。管理者在接到辞呈一个小时内，应该对此事进行上报。如果有优秀员工提出辞职，而上级管理者在很晚时间才知道，会认为他的下级办事不力。
三是倾听员工的心声。管理者应尽快坐下来与该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。然后将从员工身上了解到的情况逐级向上传送。同时，还要了解清楚该员工看中另一家公司的是什么，是更好的工作、较高的薪水还是事业上的根本改变？这些方面是说服员工改变主意的关键。
四是对辞职的消息保密。大多数人在做重要决定时都会犹疑不决，而一旦认准了，无论对错都不会轻易改变。如果企业其他人毫不知情，那么辞职的员工就不必处在公开反悔的尴尬处境，而企业在消息公布之前就能有更大的回旋余地。
五是全力以赴追回员工的心。管理者对辞职员工快速做出反应，就是要让他一开始就感到他的辞职是件大事。管理者接着就要让他知道公司对他确实很重视，因为管理层都在倾听他的谈话。