“思进”重在变危机为良机，变危机为商机。企业要善于应对危机，变不利为有利。一是要善于化解危机。任何企业都可能受到不确定危机的影响，企业要在危机发生时将消费者的利益放在第一位，积极维护消费者的利益，这样才能把损失减少到最小。二是要想尽办法减少市场损失。企业产品出现危机，市场会受到一定冲击，企业此时要想方设法减少产品市场的流失。三是要借此促进企业产品更新换代。产品出现危机或受禁令限制，说明产品还存在较大的不足，为此企业要在注重改善产品不足的同时，促进产品更新换代。四是要善于发现和抓住产品危机中的商机。一些产品出现市场危机，其实也为其他产品提供了市场机会。所以企业要善于发现和抓住这样的危机商机。总之，企业面对危机要永远积极主动，当环境变得不利时，保持信心，并把危机作为学习的机会，从中吸取教训，把坏事变成好事。
1988年4月27日，美国阿波罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞后不久，巨大的爆炸气浪把前舱顶掀开一个足有6平方米的大洞，使机舱里的地板变形到后舱看不见前舱。可是驾驶员还是把飞机降落在附近机场，除一名空中小姐在爆炸时被气浪从舱顶抛出而殉职外，89名乘客全都平安生还。一时世界震惊，众说纷纭。
在常人看来，这一不幸事故的发生，对波音公司是一沉重打击，因为这严重影响了波音飞机的声誉。
然而波音公司却不这样看，它们并没有因此而沉默，反而一反常态大肆宣传事故的原因：飞机太旧、金属疲劳。这架飞机已工作了20年，起落过9万次，大大超过了保险系数，但还能使乘客全部生还，正说明波音公司的飞机质量之高，值得信赖。
这颇具说服力的宣传工作使公司不仅没有因此不幸而陷入困境，反而名声大振，声誉更佳，事故后的第一个月就收到订单达70亿美元。
决策当头，处事不惊，冷静分析，千方百计寻找突破口，正是波音公司反败为胜的秘诀。
危机给决策者提供了一个千载难逢的机会，变危机为良机，企业才能立于不败之地。
深圳某高速球生产企业，以出货快、出货量大见长，但该公司过去只重视市场，对技术研发重视不够。在事业蒸蒸日上时，突然遭遇“退货门”事件，因为产品质量问题，客户纷纷退货，导致公司几乎到了关门的境地。
公司老总看着仓库里堆积如山的退货，心情十分沉重。经过反思，他毅然做出一个重要决定：立即将公司技术部升级为研发中心，增加研发力量，引进高级技术人才，加大研发投入，攻克技术难关，重树市场信誉！
这时，正好赶上一年一度的行业大展举行，他们在参展时细心留意和观摩同行展出的产品，并花钱在展会上买回国内外几乎所有竞争对手和同行的产品，展会结束一回到公司，便立即组织研发中心全体研发人员昼夜加班，逐个研究其他公司的产品，找出它们各自的优点和缺点。
功夫不负有心人，通过兼收并蓄，最后他们终于攻克技术难关，一举推出自己的高端一体化快球，重新树立了其在高速球行业的信誉和地位。
当然，并不是每一次危机我们都能处理得天衣无缝。如果危机非常棘手无法处理或处理失败，企业必定会蒙受巨大损失，包括经济损失和声誉损失。
危机，是危也是机，方法得当还能变成良机。当危机降临时，一些企业倒下了，另一些企业却成为浴火重生的凤凰。这些鲜活而又生动的例子，在让人产生无限感慨的同时，也给我们带来了深刻的启迪和警示。实际上，企业有可能遇到的危机远远不止文中所说这些，因此值得企业重视。
防止危机恶化，抓住时机解除
企业每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机还是机遇，都需要管理者采取卓有成效的行动，以防止危机恶化或者抓住时机解除之。
2000年10月19日，美国联邦食品和药品管理局的一个顾问委员会紧急建议：应把PPA列为“不安全”类药物，严禁使用。因为一项研究结果表明，服用含有PPA的制剂，容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引起心脏病和中风。
美国联邦食品和药品管理局的这一建议犹如一枚重磅炸弹，在全球范围内掀起了轩然大波：在墨西哥，卫生部部长呼吁禁止使用含PPA的药物，许多医疗部门和药店纷纷向制药厂家退货，厂家和销售商损失惨重。在英国，卫生部下令紧急调查PPA。在日本，公众反应激烈，许多感冒患者拒绝服用含有PPA成分的抗感冒药。在东南亚，许多国家开始回收含有PPA的药品。
这对中美史克公司来说绝对是一场史无前例的危机。一方面，康泰克与康得在中美史克公司全球业务量中占较大比例，这两种药品叫停后对中美史克公司的销售冲击很大。另一方面，康泰克被醒目地绑上媒体的绞刑架上，很多媒体上都将PPA和康泰克等同起来或者将两者相提并论，其生产厂家中美史克公司的企业形象及其他产品的市场命运正在经历着严峻考验。
中美史克公司在接到通知后，立即成立专门负责应对危机事件的管理小组，分头负责处理各个环节的问题。同时为了争取较好的舆论环境，避免不必要的麻烦，20日，中美史克公司在中国北京召开了新闻媒介恳谈会，表示“无论怎样，维护广大消费者的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法。”
这些应对危机的措施的有效实行，取得了不凡的效果，中美史克公司并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。随着时间的流逝，由PPA导致的紧张态势已逐渐消退。
如果一个企业不能积极应变，为阻止危机或抓住机遇提出卓有成效的策略，那么这个企业将难以在市场上立足。只有在关键时刻敢于行动和善于行动，才是一个成熟的管理者及成熟企业的风范。
不惧危机，险中获胜
在激烈的市场竞争中，企业要鹤立鸡群，就必须由一位具有智谋和胆识的企业家来管理。
鞍山钢铁公司（以下简称“鞍钢”）总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他管理人员一起，驾驭着具有几十年历史的“钢铁联合舰队”，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，李华忠受命从上海宝山钢铁公司回到离别4年的鞍钢任总经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造“规划了10年，争论了10年”，难以做出决策。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识做出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。在他做出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”（综合焦比降到550千克以下，高炉利用系数达1.8以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。
面对鞍钢这一重大的事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是采用继续送风加温。并对两种方案迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重；后者时间短、风险大的结论。经过短时间冷静的考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。
9天之后，李华忠终于在险中获胜。
俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病一样，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，化解危机。
对于危机要冷静处理，研究出多个解决方案，然后在若干个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。
巧妙化解突发事件
突发事件是难以预料的，但严重时往往关系到组织的安危，它要求管理者必须及时控制事态发展以避免陷入危机。
百事可乐是饮料市场上的大腕，曾几度与可口可乐争抢霸主地位。但在激烈的竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。
久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场上买了两罐百事可乐给孩子。回家后，喝完一罐，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事。可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品。一时间，百事可乐难得有人问津。
百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面，通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把好了质量关，并给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。百事可乐公司还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，百事可乐公司在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
百事可乐中居然会有针头，这是百事可乐公司从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。
百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、果断地推出上述一系列措施，显示了极强的创新精神，灵活机动地把决策权最大限度地放到事件现场。根据现场情况变化，进行临时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没使销售量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。可以说百事可乐公司的管理者具有高超的管理艺术，成功化解突发事件，变害为利。
不同领域的形势、信息都是复杂多变的，这就要求管理者以超群的管理能力来处理非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要管理者有较高的管理素质。在风云变幻的政界，扑朔迷离的商界，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，应运用以创新、应变、当机立断等为内容的管理艺术，获得主动的和满意的处理结果，以避免损失或者把损失减少到最低程度。
在危机中不断学习并成长
当今商业环境中，企业发生危机已经不是什么新闻事件，从对危机的预测、辨识开始到危机的合理处理、最终解决，这个过程并不意味着危机管理就圆满完成了。危机管理还有一个非常重要的弦外之音，那就是必须从危机事件中认真学习，避免在以后的工作中犯类似错误。
2007年6月19日，甘肃金塔县的一名电焊工正在作业时，揣在上衣口袋里的M品牌手机突然爆炸，并导致该工人肋骨断裂并刺破心脏而死亡——震惊全国的第一桩手机爆炸致死案就此发生。
尽管事故发生的原因很快被证明是由于死者使用的手机电池不是原装，且在高温环境下使用，但是这起严重的事故还是将M品牌拖入了危机的深渊之中——在此后的一两周时间中，几乎全国所有媒体都在报道、追踪此事的发生、发展情况，而在各大门户网站、论坛、博客上，更是掀起阵阵讨伐M品牌手机的舆论狂潮。
从企业危机等级划分来看，似乎没有什么比置人于死地的产品质量事故更为严重了。在经历市场地位被其他手机超越、销售业绩下滑、全球大裁员等不利消息之后，“爆炸门”的发生又一次将M品牌拖入危机的深渊之中。
危机事件发生之后，M品牌可谓反应迅速，派出公关总监奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中，M品牌的做法却明显失误——M品牌先是否认爆炸手机是M品牌，接着又称是非原装电池之祸责任不在手机。接着，在一次市场抽检中，M品牌四款手机电池均不合格。M品牌即刻发布澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品，并称M品牌产品制造线质量是可靠的，不会存在质量缺陷。
M品牌进行危机处理的逻辑思路大致如下：手机爆炸——否认——称是电池之祸——电池不合格——否认（澄清）——宣称产品质量可靠。这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于M品牌身上，使企业对危机事件的处理变成一场有罪或无罪的辩解博弈，事件的典型示范性有增无减，媒体的关注热情随着M品牌的每一次辩解而延长，危机负面影响日益增强。
而如果将其危机处理的逻辑思路改为：诚恳表明态度——确认是假冒电池之祸——承认电池流通渠道管理失误——强烈指责假冒电池之害——坚定决心严管渠道维护消费者权益。那结果将是另外一个样子了。
对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民。一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，违背事实原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以致给组织造成不可挽回的损失。
任何组织在处理危机的过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本的原则。犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说，只有坚持实事求是，不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。
企业发生危机好比人要生病一样，既有偶然性也有必然性。发生危机并不可怕，可怕的是危机之后并不总结经验，吸取教训，不明白“前车之鉴，后事之师”的道理。俗话说：“胜败乃兵家常事，失败乃成功之母。”但是，如果在企业危机过去之后无动于衷，无疑是比危机本身更危险的。
企业的动态危机管理模式将企业危机管理能力视为企业核心竞争力的主要构件之一，并将其纳入到企业长期发展规划的战略思考中。在对企业危机特征作更进一步思考的基础上，将企业危机管理与正常状态的管理适当区分；同时，寻求在制度上更好地将企业危机管理同企业正常状态下的管理相结合、统一的管理模式，更好地支持企业的发展战略。需要指出的是，企业在制度上的管理危机不仅仅是指企业建立有形的危机管理机构，关键是要将企业的“硬件”和企业文化、管理者的思想和员工行为方式这些“软件”进行有效整合，在企业内部各个层次建立起在整体上能够有效配合的危机防范和控制体系。
企业危机对企业家们而言是非常宝贵的精神财富，企业家们不仅可以从中吸取教训，而且企业危机能检验并提高企业家的领导能力。一个经历了坎坷的企业家，认真总结经验教训，才有可能笑到最后。