书城管理三分管事七分管人
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第48章 成大事要有大气魄,管理要有临危决断的大智大勇(1)

洞察企业危机的根源

在市场经济中,每个企业在生产经营管理过程中都面临着多种危机。无论危机是来自企业内部的还是来自企业外部的,无论是何种危机的发生,都可能给企业带来致命的打击。因此,对于每个企业来说,都不能掉以轻心,都必须居安思危、未雨绸缪、加以防范,加强危机管理,预防企业潜在的危机。可以说,预防和避免潜在危机的发生是企业危机管理成本最低、风险最小的办法,也是企业最明智的选择。

企业潜在危机的特点主要有:第一,突发性。如果不重视并处理企业的潜在危机,企业潜在危机就可能变成企业的现实危机,而且往往是在企业毫无准备的情况下爆发,出乎人们的意料,使人措手不及。第二,严重性。当潜在危机变成企业的现实危机时,将使企业的正常活动陷入混乱,而且很可能给公众带来恐惧和惊惶,从而给企业带来不可估量的损失。第三,余波性。当企业潜在危机爆发时,有时很长时间以后公众一遇到类似事件还会浮想联翩、旧话重提。

管理者可以从以下几方面考察企业潜在危机的根源。

1.企业内部根源

(1)企业素质低下。企业素质低下的核心是人员素质低下,既包括领导也包括员工。这两类人员素质低下都有可能引发企业的公共关系危机,特别是领导如果素质低下的话,那么导致企业公关危机的可能性就更大。

(2)企业管理缺乏规范。这是企业素质低下的主要原因之一。

(3)企业经营决策失误。经营者决策失误的情况很多,主要体现为方向性失误、时机性失误和策略性失误等。其中,方向性失误和策略性失误是导致企业出现潜在公关危机的关键因素。

(4)企业法制观念淡薄。现代社会是法制社会,市场经济是法制经济,企业员工是否具有法制意识,是否知法、守法,是否将企业的经营活动置于法的监督、保护之下,这对于正常地开展经营活动,规范企业管理行为,树立良好的企业形象都有着十分重要的意义。

(5)企业公关行为失策。具体体现为:策划不当,损害公众利益。以公众利益为出发点是公共关系策划必须遵循的基本原则。公共关系活动缺乏必要的准备,准备工作做得越差,公共关系的成功率就越低。企业疏于传播沟通,忽视与公众的信息交流。传播沟通可以优化组织结构,增进人际关系的和谐,取得对组织活动的谅解和支持。忽视公关调研,就会损害企业声誉,调研是公共关系运作程序中重要的一步。

2.企业外部根源

(1)自然环境突变。它包括自然灾害和建设性破坏两个方面。自然灾害,如地震、海啸、旱灾、涝灾、火山爆发、河流改道、山体滑坡等,这些灾害具有很大的突然性,往往无法回避、损失巨大,常常使遭受打击的企业面临灭顶之灾。建设性破坏是一种人为的灾害,指某些人由于短视、无知、疏忽、失误等原因,未按客观规律办事,酿成一种人为破坏的结果。

(2)企业恶性竞争。企业恶性竞争即不正当竞争,是指市场经济活动中,违反国家政策法令,采取弄虚作假、投机倒把、坑蒙诈骗等手段牟取不正当利益,损害国家、经营者和消费者的利益,扰乱社会经济秩序的不良竞争行为。

(3)政策体制不利。比如,传统经营观念的影响、行业封锁、产品垄断等弊端甚至可以把一个企业逼入绝境。

(4)科技负影响。它表现为:技术本身的危险性导致企业危机产生,往往表现为重大技术设备的严重事故,或者技术进步带来技术标准变化导致的危机。

(5)社会公众的误解。它包括:服务对象对企业的误解;内部员工对企业的误解;传播媒介对企业的误解;权威性组织或人员对企业的误解等。

(6)全新传媒出现。计算机技术和互联网的出现使人类进入了网络时代,使人们的沟通呈现范围广泛、双向互动、个性化、低成本等不同于其他电子媒体的传播特征。

将潜在危机预防作为企业危机管理的重要方式之一并不奇怪,令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的成本降低办法。

要预防潜在危机,首先,要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来,考虑其可能的后果,并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事,因为企业内数以千计的雇员中的任何一人,都可能因为失误或疏忽将整个企业拖入危机。但是,这个方法却很管用。其次,谨慎和保密对于防范某些潜在商业危机至关重要,比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年,马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案,这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天,结果却在预定宣布前2小时泄露给了媒体,给公司带来不必要的麻烦。

要想保守秘密,就必须尽量使接触到它的人数尽可能少,并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人;应当要求每一位参与者都签署一份保密协议;要尽可能快地完成谈判;在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素(工程师们称之为“杂音”),这会使窃密者真假难辨等。即使做了这些,也应当有所提防,因为任何秘密都可能会泄露。

提高危机辨识能力

企业危机包括诸多方面,不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理,还指不论客观还是主观因素、抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上,企业危机包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等多种危机模式。

零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司于2003年8月共同合作完成了一项关于“企业危机管理现状”的调查结果表明,45.2%的企业处于一般危机状态,40.4%的企业处于中度危机状态,14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说,一半以上的企业处于中度以上的危机之中。当前企业经常面临的三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。

每一种危机都可以给企业带来巨大的危害,其中影响较为严重的有财务危机与媒体危机。这两种危机足以置企业于死地。西方国家流行的“现金流为王”思想就是财务危机的重要表现,原百富勤、爱多等企业的破产都是缘于现金流的困难。媒体危机常常是导致企业一切危机总爆发的导火索。这两种危机一旦爆发,企业甚至都来不及采取补救措施。

关于企业危机,有这样几个特点:

(1)企业危机常常比较隐蔽,甚至连一些资深专家也难以察觉。

(2)危机爆发具有紧急性。危机一旦爆发,常常势不可挡,既具有突发性,又具有快速扩散性。

(3)危机传播具有公开性。俗话说:好事不出门,坏事传千里。危机的传播,常常会导致事态严重恶化。企业出现财务危机,其结果是形成危机连锁反应,所有的资金链条顷刻间土崩瓦解。

(4)辨识企业危机,通过企业自身的预防与检查常常难以奏效。

有人认为,只要企业建立自己的危机预防与处理系统,就可以高枕无忧。从有关调查结果来看,52.3%的企业中设有专门的危机管理团队,其中46.8%的管理团队由高层管理人员全权负责,34.1%由高层管理人员和高级公关经理组成。但即便如此,众多企业还是会出现许多致命的危机?有道是“医生都难治自己的病”,问题在于“只缘身在此山中”。因此,借助于“外脑”帮助诊断是企业绕不开的必经之路。

如果说咨询公司是企业医院,那么咨询顾问就是企业医生。企业生病,当然愿意找名牌医院、专科医院,找知名医生。一些专门的咨询公司在诊断过程中,常采用的方法主要包括:结算表危机测试法、收益表危机测试法、资产负债表危机测试法、野田式危机测定法、商品结构危机测定法等。通过一系列的检测手段,对企业危机的各项指标就有了十分翔实的数据,都可以换算为企业在各项经营管理方面的危机指数。在对企业危机程度进行诊断评测之后,一方面为企业领导指出了企业当前存在的主要风险;另一方面也会提出企业解决主要危机的一些策略。同时,还可以帮助企业建立自身的危机预警系统。

危机何时发生,的确难以预测,这是因为引发危机的因素非常之多,尤其是外在环境变动时所产生的危机更难以捉摸。不过企业若出现以下现象,的确较易发生危机:

(1)改变行为常态,出现异态。

(2)本身的状况(制度)不健全。

(3)在变动的政治经济环境中,风险高、事故多。

(4)处于顺境,易为眼前的利益和局部的胜利所迷惑。

(5)新的政府法律颁布。

(6)市场新的技术产生。

(7)竞争对手的竞争战略改变。

(8)社会结构的急遽变迁。

(9)事情繁琐,缺乏周密计划。

(10)处于激烈竞争的情境中。

(11)受环境影响,情绪失控。

企业领导应认真把握这11条,这将有助于企业在危机发生之前及时辨识危机。

企业危机管理

2004年7月11日,央视经济新闻栏目播发了一则消息:

美国杜邦公司在生产特富龙不粘锅的过程中使用的一种名叫“全氟辛酸铵”的催化剂可能存在对环境的污染。美国环保署要求杜邦公司应该履行相关的行政程序进行问题报告,否则可能会面临环保署高达3亿美元的罚款。拥有200多年历史的老牌世界级化工巨头怎么也没有想到,就在其对华的生意节节攀升之际,一场危机就此拉开了序幕。

虽然2004年10月13日中国国家质量监督检验检疫总局宣布:通过对占市场上份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测,市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中,均未检出全氟辛酸胺及其盐类残留,使长达百天的不粘锅“疑案”终有定论,同时也给了中国老百姓一个圆满的答案。

但当时在中国,这件事却被演绎成了不粘锅行业的一场“滑铁卢”,大家都认为不粘锅安全性差,其中不乏部分媒体的失实报道。而在这样重大危机面前,杜邦公司所表现出的是一家具有200多年历史的跨国企业的危机公关智慧和行动。“特富龙”事件在中国市场引起极大的反响后,杜邦公司通过各种形式,以“迅雷不及掩耳”之势在全国各地的主流新闻媒体进行了一系列及时的危机公关活动。

杜邦公司整个中国媒体危机处理的过程,充分体现出其应对危机的丰富智慧、良好素质、有序管理和果断行动,特别是在和媒体的沟通过程中,杜邦公司井然有序、层层递进。首先是杜邦公司中国常务副总经理在新浪网络聊天室的对话,利用网络媒体迅速传递了杜邦的反驳声音,其次是给许多记者传真正式声明,最后是举办声势浩大的媒体见面会。媒体公关的区域也从香港到上海,再到北京,形成了一个覆盖全中国的媒体危机公关信息发布网,以强势的姿态证明了自己的“清白”。

其危机解决方案,有序而到位;其危机公关行动,及时而主动;其态度,坚决而诚恳;其方法,有效而有力,充分整合新闻媒体资源,进行说服教育。

下面是解决危机常用的有针对性的方法。

1.权威公断法

邀请或协助公正性、权威性机构帮助解决危机,经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。不少危机事件平息,很大程度上都是成功运用权威公断的结果。

2.将事就事法

对刚刚发生的危机,事态在尚未扩大时,可有针对性地作处理,以免事态进一步严重。

3.公益法

在将事就事解决问题的同时,公益活动也可以转变公众对企业的看法,或是转移公众的注意力。

4.现身说法

现身说法可以消除消费者对产品的误解,重塑消费者信心。

5.转移视线法

这种方式在小范围发生危机并且容易解决的情况下才可行,而且在运用时要作最坏的打算,准备以其他方式加以处理。否则,一旦处理不好,引发更大危机时会难以控制。

在处理每一个案例时并不限于一种方法,可能同时用到,在应用过程中关键是要适用。

主动出击,变危机为机遇

“危机”是大多数企业管理者所不愿意见到的,但是任何一个企业都不可能一直处在太平盛世中,一旦危机来临,管理者要善于居危思进,变危机为良机。

所谓“居危”,就是要看到市场竞争的激烈性和残酷性,进一步增强紧迫感和危机感,要识危机、知危机;所谓“思进”,就是要有“置之死地而后生”的经营胆略,要主动出击,想方设法变危机为良机,变危机为商机。

具体来讲,一是要有与时俱进的意识。要牢固树立与时俱进的营销观、发展观、管理观、改革观,创新思维,创新管理,创新技术工艺,创新工作方法,调整工作重点,开创新的局面。二是要有知难而进的勇气。企业上下一定要发扬敢于吃苦、敢于拼搏和敢于胜利的精神,做好应对和克服各种困难的思想准备,做到越是困难越向前;“明知山有虎,偏向虎山行”。以积极的主人翁姿态主动为企业分忧解难、献计献策,把蕴藏的智慧和创造力在生产经营中充分发挥出来。三是要有居危思进的运筹。当前企业面临生存的危机,何去何从,主动权把握在企业自己手中,最主要的是如何面对挑战,变压力为动力,化危机为生机。四是要有携手奋进的精神。越是困难的时候,越要讲团结,讲协作,只要同心同德、众志成城,就没有迈不过的坎,闯不过的关。