洞察企业危机的根源
在市场经济中，每个企业在生产经营管理过程中都面临着多种危机。无论危机是来自企业内部的还是来自企业外部的，无论是何种危机的发生，都可能给企业带来致命的打击。因此，对于每个企业来说，都不能掉以轻心，都必须居安思危、未雨绸缪、加以防范，加强危机管理，预防企业潜在的危机。可以说，预防和避免潜在危机的发生是企业危机管理成本最低、风险最小的办法，也是企业最明智的选择。
企业潜在危机的特点主要有：第一，突发性。如果不重视并处理企业的潜在危机，企业潜在危机就可能变成企业的现实危机，而且往往是在企业毫无准备的情况下爆发，出乎人们的意料，使人措手不及。第二，严重性。当潜在危机变成企业的现实危机时，将使企业的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众带来恐惧和惊惶，从而给企业带来不可估量的损失。第三，余波性。当企业潜在危机爆发时，有时很长时间以后公众一遇到类似事件还会浮想联翩、旧话重提。
管理者可以从以下几方面考察企业潜在危机的根源。
1．企业内部根源
（1）企业素质低下。企业素质低下的核心是人员素质低下，既包括领导也包括员工。这两类人员素质低下都有可能引发企业的公共关系危机，特别是领导如果素质低下的话，那么导致企业公关危机的可能性就更大。
（2）企业管理缺乏规范。这是企业素质低下的主要原因之一。
（3）企业经营决策失误。经营者决策失误的情况很多，主要体现为方向性失误、时机性失误和策略性失误等。其中，方向性失误和策略性失误是导致企业出现潜在公关危机的关键因素。
（4）企业法制观念淡薄。现代社会是法制社会，市场经济是法制经济，企业员工是否具有法制意识，是否知法、守法，是否将企业的经营活动置于法的监督、保护之下，这对于正常地开展经营活动，规范企业管理行为，树立良好的企业形象都有着十分重要的意义。
（5）企业公关行为失策。具体体现为：策划不当，损害公众利益。以公众利益为出发点是公共关系策划必须遵循的基本原则。公共关系活动缺乏必要的准备，准备工作做得越差，公共关系的成功率就越低。企业疏于传播沟通，忽视与公众的信息交流。传播沟通可以优化组织结构，增进人际关系的和谐，取得对组织活动的谅解和支持。忽视公关调研，就会损害企业声誉，调研是公共关系运作程序中重要的一步。
2．企业外部根源
（1）自然环境突变。它包括自然灾害和建设性破坏两个方面。自然灾害，如地震、海啸、旱灾、涝灾、火山爆发、河流改道、山体滑坡等，这些灾害具有很大的突然性，往往无法回避、损失巨大，常常使遭受打击的企业面临灭顶之灾。建设性破坏是一种人为的灾害，指某些人由于短视、无知、疏忽、失误等原因，未按客观规律办事，酿成一种人为破坏的结果。
（2）企业恶性竞争。企业恶性竞争即不正当竞争，是指市场经济活动中，违反国家政策法令，采取弄虚作假、投机倒把、坑蒙诈骗等手段牟取不正当利益，损害国家、经营者和消费者的利益，扰乱社会经济秩序的不良竞争行为。
（3）政策体制不利。比如，传统经营观念的影响、行业封锁、产品垄断等弊端甚至可以把一个企业逼入绝境。
（4）科技负影响。它表现为：技术本身的危险性导致企业危机产生，往往表现为重大技术设备的严重事故，或者技术进步带来技术标准变化导致的危机。
（5）社会公众的误解。它包括：服务对象对企业的误解；内部员工对企业的误解；传播媒介对企业的误解；权威性组织或人员对企业的误解等。
（6）全新传媒出现。计算机技术和互联网的出现使人类进入了网络时代，使人们的沟通呈现范围广泛、双向互动、个性化、低成本等不同于其他电子媒体的传播特征。
将潜在危机预防作为企业危机管理的重要方式之一并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的成本降低办法。
要预防潜在危机，首先，要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为企业内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个企业拖入危机。但是，这个方法却很管用。其次，谨慎和保密对于防范某些潜在商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年，马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前2小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人数尽可能少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（工程师们称之为“杂音”），这会使窃密者真假难辨等。即使做了这些，也应当有所提防，因为任何秘密都可能会泄露。
提高危机辨识能力
企业危机包括诸多方面，不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，还指不论客观还是主观因素、抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上，企业危机包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等多种危机模式。
零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司于2003年8月共同合作完成了一项关于“企业危机管理现状”的调查结果表明，45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。当前企业经常面临的三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。
每一种危机都可以给企业带来巨大的危害，其中影响较为严重的有财务危机与媒体危机。这两种危机足以置企业于死地。西方国家流行的“现金流为王”思想就是财务危机的重要表现，原百富勤、爱多等企业的破产都是缘于现金流的困难。媒体危机常常是导致企业一切危机总爆发的导火索。这两种危机一旦爆发，企业甚至都来不及采取补救措施。
关于企业危机，有这样几个特点：
（1）企业危机常常比较隐蔽，甚至连一些资深专家也难以察觉。
（2）危机爆发具有紧急性。危机一旦爆发，常常势不可挡，既具有突发性，又具有快速扩散性。
（3）危机传播具有公开性。俗话说：好事不出门，坏事传千里。危机的传播，常常会导致事态严重恶化。企业出现财务危机，其结果是形成危机连锁反应，所有的资金链条顷刻间土崩瓦解。
（4）辨识企业危机，通过企业自身的预防与检查常常难以奏效。
有人认为，只要企业建立自己的危机预防与处理系统，就可以高枕无忧。从有关调查结果来看，52.3%的企业中设有专门的危机管理团队，其中46.8%的管理团队由高层管理人员全权负责，34.1%由高层管理人员和高级公关经理组成。但即便如此，众多企业还是会出现许多致命的危机？有道是“医生都难治自己的病”，问题在于“只缘身在此山中”。因此，借助于“外脑”帮助诊断是企业绕不开的必经之路。
如果说咨询公司是企业医院，那么咨询顾问就是企业医生。企业生病，当然愿意找名牌医院、专科医院，找知名医生。一些专门的咨询公司在诊断过程中，常采用的方法主要包括：结算表危机测试法、收益表危机测试法、资产负债表危机测试法、野田式危机测定法、商品结构危机测定法等。通过一系列的检测手段，对企业危机的各项指标就有了十分翔实的数据，都可以换算为企业在各项经营管理方面的危机指数。在对企业危机程度进行诊断评测之后，一方面为企业领导指出了企业当前存在的主要风险；另一方面也会提出企业解决主要危机的一些策略。同时，还可以帮助企业建立自身的危机预警系统。
危机何时发生，的确难以预测，这是因为引发危机的因素非常之多，尤其是外在环境变动时所产生的危机更难以捉摸。不过企业若出现以下现象，的确较易发生危机：
（1）改变行为常态，出现异态。
（2）本身的状况（制度）不健全。
（3）在变动的政治经济环境中，风险高、事故多。
（4）处于顺境，易为眼前的利益和局部的胜利所迷惑。
（5）新的政府法律颁布。
（6）市场新的技术产生。
（7）竞争对手的竞争战略改变。
（8）社会结构的急遽变迁。
（9）事情繁琐，缺乏周密计划。
（10）处于激烈竞争的情境中。
（11）受环境影响，情绪失控。
企业领导应认真把握这11条，这将有助于企业在危机发生之前及时辨识危机。
企业危机管理
2004年7月11日，央视经济新闻栏目播发了一则消息：
美国杜邦公司在生产特富龙不粘锅的过程中使用的一种名叫“全氟辛酸铵”的催化剂可能存在对环境的污染。美国环保署要求杜邦公司应该履行相关的行政程序进行问题报告，否则可能会面临环保署高达3亿美元的罚款。拥有200多年历史的老牌世界级化工巨头怎么也没有想到，就在其对华的生意节节攀升之际，一场危机就此拉开了序幕。
虽然2004年10月13日中国国家质量监督检验检疫总局宣布：通过对占市场上份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸胺及其盐类残留，使长达百天的不粘锅“疑案”终有定论，同时也给了中国老百姓一个圆满的答案。
但当时在中国，这件事却被演绎成了不粘锅行业的一场“滑铁卢”，大家都认为不粘锅安全性差，其中不乏部分媒体的失实报道。而在这样重大危机面前，杜邦公司所表现出的是一家具有200多年历史的跨国企业的危机公关智慧和行动。“特富龙”事件在中国市场引起极大的反响后，杜邦公司通过各种形式，以“迅雷不及掩耳”之势在全国各地的主流新闻媒体进行了一系列及时的危机公关活动。
杜邦公司整个中国媒体危机处理的过程，充分体现出其应对危机的丰富智慧、良好素质、有序管理和果断行动，特别是在和媒体的沟通过程中，杜邦公司井然有序、层层递进。首先是杜邦公司中国常务副总经理在新浪网络聊天室的对话，利用网络媒体迅速传递了杜邦的反驳声音，其次是给许多记者传真正式声明，最后是举办声势浩大的媒体见面会。媒体公关的区域也从香港到上海，再到北京，形成了一个覆盖全中国的媒体危机公关信息发布网，以强势的姿态证明了自己的“清白”。
其危机解决方案，有序而到位；其危机公关行动，及时而主动；其态度，坚决而诚恳；其方法，有效而有力，充分整合新闻媒体资源，进行说服教育。
下面是解决危机常用的有针对性的方法。
1．权威公断法
邀请或协助公正性、权威性机构帮助解决危机，经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。不少危机事件平息，很大程度上都是成功运用权威公断的结果。
2．将事就事法
对刚刚发生的危机，事态在尚未扩大时，可有针对性地作处理，以免事态进一步严重。
3．公益法
在将事就事解决问题的同时，公益活动也可以转变公众对企业的看法，或是转移公众的注意力。
4．现身说法
现身说法可以消除消费者对产品的误解，重塑消费者信心。
5．转移视线法
这种方式在小范围发生危机并且容易解决的情况下才可行，而且在运用时要作最坏的打算，准备以其他方式加以处理。否则，一旦处理不好，引发更大危机时会难以控制。
在处理每一个案例时并不限于一种方法，可能同时用到，在应用过程中关键是要适用。
主动出击，变危机为机遇
“危机”是大多数企业管理者所不愿意见到的，但是任何一个企业都不可能一直处在太平盛世中，一旦危机来临，管理者要善于居危思进，变危机为良机。
所谓“居危”，就是要看到市场竞争的激烈性和残酷性，进一步增强紧迫感和危机感，要识危机、知危机；所谓“思进”，就是要有“置之死地而后生”的经营胆略，要主动出击，想方设法变危机为良机，变危机为商机。
具体来讲，一是要有与时俱进的意识。要牢固树立与时俱进的营销观、发展观、管理观、改革观，创新思维，创新管理，创新技术工艺，创新工作方法，调整工作重点，开创新的局面。二是要有知难而进的勇气。企业上下一定要发扬敢于吃苦、敢于拼搏和敢于胜利的精神，做好应对和克服各种困难的思想准备，做到越是困难越向前；“明知山有虎，偏向虎山行”。以积极的主人翁姿态主动为企业分忧解难、献计献策，把蕴藏的智慧和创造力在生产经营中充分发挥出来。三是要有居危思进的运筹。当前企业面临生存的危机，何去何从，主动权把握在企业自己手中，最主要的是如何面对挑战，变压力为动力，化危机为生机。四是要有携手奋进的精神。越是困难的时候，越要讲团结，讲协作，只要同心同德、众志成城，就没有迈不过的坎，闯不过的关。