目标激励：让期望产生动力
在实行目标激励的时候，要求企业领导能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标、在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从员工那里得到发自内心的回应，使员工真心诚意地投入到工作中去。
在激励过程中最重要的是重视灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。
企业提出明确的目标，并由领导有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。要以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每个员工都为同一目标而不断努力奋斗。
在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的领导就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随领导。形象地说，领导利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。
当然，即使有行动的蓝图，如果没有清楚地规划实现的过程，也无法使员工产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的具体步骤。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。
我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。
要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中，通常用塑造一个共同目标、创造共同的价值理念来激励员工。
美国电报电话公司前总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。
明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，领导对定义恰当的目标应作出具体的承诺。
美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
总之，让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是领导追求的目标。
赞赏激励：有效调动员工情绪
美国玫琳凯公司总裁玫琳凯·艾施女士曾说过，世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动员工的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补金钱在这方面的不足。
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最容易被人忽视、最容易被人看不起的角色，但就是这个人，在一天晚上发现公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，最后保护了公司的财产。事后，大家为他庆功时，问他的动机，他的回答却出人意料。他说当公司的总经理从他身旁经过时，总会赞美他：“你扫的地真干净。”
这么一句简简单单的话，使员工深受感动，把自己全身心奉献给了公司。这也正合了中国的一句老话：“士为知己者死。”
生活中的每个人都有自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对其价值的最好承认和重视。能真诚赞美员工的领导，能使员工的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
李先生手下有一支稳定的销售团队，这个团队大概有二三十人。长期以来，这个销售团队的业绩一直不错，可是想要成为公司最佳销售团队，却似乎总是差一点。李先生经常思考其中的原因，总是感觉这个团队好像缺点什么。
一个偶然的机会，李先生带着他们参加了一个团队拓展训练，当时大家都玩得非常开心，以前所未有的合作精神完成了很多高难度的项目。训练回来后，李先生辗转难眠，他意识到，团队缺少的就是一种信念，一种相互扶持、相互帮助的氛围。
于是，李先生给大家下达命令，每天最少要夸一名同事，要努力地帮助每一名需要帮助的同事。李先生自己也以身作则，一改以前的不苟言笑的作风，将赞美的话语挂在嘴边，甚至对于那些工作不理想的员工，也由以前的批评变成了鼓励。办公室的笑声渐渐多了，每个人的声音都开始充满了信心和力量，一股勃勃生机荡漾在每个员工的身边。
要使人们始终处于施展才干的最佳状态，最有效的方法之一就是表扬和奖励——没有什么比受到领导批评更能扼杀人们的积极性了。
在员工情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为领导，要经常在公众场合表扬有佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来更好的业绩，何乐而不为呢？
竞争激励：让员工主动展开竞争
不服输的竞争心理人人都有，强弱则因人而异。即使一个人的竞争心很弱，但他的心中也总会潜伏着一份竞争意识。因为每个人都希望出人头地，其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上。
从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会积极成长，努力向前。当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时，其超越意识就会更加鲜明。
明白了这一点，企业领导只要利用员工的这种心理，并为其设立一个竞争的对象，让其知道竞争对象的存在，就能够轻易地激发其工作热情，从而让其主动展开竞争，工作效率自然就会提高。
查尔斯·施瓦斯是美国著名的企业家，他管辖下的某个子公司的职工总是完不成定额。该公司经理几乎用尽了一切办法——劝说、训斥，甚至以解雇相威胁。但无论采用什么方法，都无济于事。也就是说，这些工人还是完不成定额。有鉴于此，施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。
施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时，正好是白班工人要下班、夜班工人要接班的时候。
施瓦斯问一位工人：“你们今天炼了几炉钢？”
“5炉。”工人回答说。
施瓦斯听了工人的回答后，一句话也没说，拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字，然后就离开了。
待夜班工人上班时，看到布告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫。门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。
次日早晨，当白班工人看到布告栏上的“6”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了5炉钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着给我们难堪，让我们下不了台吗？于是，大家劲儿往一处使，到晚上交班时，白班工人在布告栏上写下了“8”字。
智慧过人的施瓦斯用他无言的“挑拨”，激起了公司员工之间的竞争，最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的3.2倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他公司。
施瓦斯利用人们“好斗”的本性，成功激起了公司员工之间的竞争，不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人们处于自动自发的工作状态。
竞争意识是人们渴望认同、渴望卓越的心理体现。企业领导要充分利用员工的这种竞争意识，有目的地为他们设立竞争目标，让他们与自己的内心设计相符，不断激发其自身潜能，让其为企业作出更大的贡献。在具体实施时，可以参考如下做法：
（1）做好岗位备份，让员工时刻感到竞争的压力。给每个员工以公平竞争的机会，每个岗位都要有一个或多个备份，不能一个岗位只有一个人能做，让员工们时刻感受到竞争的压力，要想比竞争对手做得好，就要更加努力工作。
（2）向特殊员工暗示竞争对手的存在。如果某位员工身份特殊（如有高层关系或裙带关系时），工作不积极，却又不好直接给其设立竞争对象，不妨用言语暗示他，让他知道竞争对手的存在，从而激发该员工努力工作。比方说你只要告诉他：“你和××两个人中的一个，晋升是指日可待的。”这就等于对他暗示了竞争对手的存在，如果再不努力，晋升机会就会失之交臂。
（3）为需要激励的员工设立一个竞争对象。当竞争对象不容易找到时，企业领导不妨设一个竞争对象，让员工彼此竞争，如跨部门设立或寻找同岗位的兼职等。
（4）引入外来竞争对象。如果员工不思进取，而该部门的效益又不错，就果断地招聘新员工，为其设立竞争对手。如果员工在有新的竞争对象后依然不思进取，留之无益，不如辞退。
（5）用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。对于经营状况不理想、而员工又不愿努力工作的部门，不妨向他们挑明企业裁员的打算，让他们主动展开竞争。在使用这一策略时，企业领导需要根据企业实际情况谨慎为之，不可草率行事。
参与激励：每个员工都是决策者
日本松下集团从不对员工保守商业秘密。新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。
也许有人会心存疑问，松下集团难道就不怕泄露商业机密吗？
对此，其创始人松下幸之助认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大集团的生产成本。这种负面影响比泄露商业机密所带来的损失更严重。
在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，信任是唯一的选择。
优秀的企业领导必须摒弃老一套的管理方式，要增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。如果领导真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及令人瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。
位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
公司总经理了解到情况后，决定亲自管理一段时间。他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。
不仅如此，每当公司要作一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅1个月，旷工和缺勤的现象就奇迹般地消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于让员工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
所以说，一个企业在作一项新的决策时，如果做到不论职位高低、让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为企业是“自己的”、工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲”。这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。
让员工参与的激励方法虽然最经济、最有效，但真正做起来却并不容易。领导究竟如何实施员工参与措施，才能让员工的热情高涨起来呢？
通用电气公司前总裁韦尔奇要求公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能作出三种选择，即：当场同意、当场否决或者进一步询问情况。研讨会操作时间不长就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。
通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说：“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工士气的了。”
在对员工进行激励时，让他们参与进来，这本身就是对他们的一种认可，他们会因为自己的参与而更加努力工作。另外，这种激励方式会让领导的激励时效更长久。
危机激励：生于忧患死于安乐
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙曾说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”