柳传志说：“应该先搭台再唱戏，任何一个项目要先有人再谋事。”在他看来，企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏、愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，让人演得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，最好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫、锣鼓喧天、轰轰烈烈地大干起来。
企业将员工放在首位，作为事业成败的第一要素，必将能发挥每个人的最大潜力，在企业的舞台上充分展现自己，人人演出成功，企业这个大舞台自然会成功。
对于引进优秀的人才，很多管理者通常存在这样的误区：他们认为在其他地方优秀、出彩的人才，到了自己的企业也会继续“优秀”。但事实却并非如此。吴士宏加盟TCL的案例就足以说明，“优秀”也是需要条件的。
1999年，“打工女皇”吴士宏离开给她带来巨大声誉的微软中国公司总经理的职位，选择加盟TCL集团。吴士宏在TCL并没有能够继续辉煌，直到2002年黯然退出，在TCL集团短暂的经历，让吴士宏遭遇了职场上的“滑铁卢”。
吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，在多个岗位都具有丰富的工作经验。正如盛大天价聘请唐骏，是看中其在资本运作方面的能力，而NBA中国挖来陈永正是看中其在中国高层的公关能力，TCL邀请吴士宏加盟之时也对其寄予厚望。但是，无论是吴士宏，还是TCL，他们都低估了不同企业文化冲突的严重性。吴士宏一直接受的是国际企业的文化训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合的问题，最终，水土不服成为吴士宏兵败的首要原因。
作为传统家电企业的旗帜，TCL有着根深的企业文化底蕴。空降兵吴士宏要想实施其战略，势必要涉及到整个集团内部的利益重组。而集团内部纷繁复杂的人事关系，让外企出身的吴士宏想一展拳脚的时候感觉牵制太多。尽管初一上任的吴士宏改革力度很大，但终究拗不过企业原有体制的力量。她忘了作为一家老牌企业，TCL是不会为一个职业总经理而轻易改变自身的企业文化。
除了文化冲突之外，吴士宏失败之后，她也需要自省。她从跨国公司的执行者到国内企业的管理者，其自身的转型也不成功。吴士宏在微软中国担任总经理时，一直执行的是微软总部的战略与决策，更多的是其执行力的体现。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，这时的吴士宏已经肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题。她已经不再是简单的执行者，现在已身居管理层，需要有决策力。
工作内容的变化，需要她及时调整自己，从而满足工作的需要。这样导致TCL在对吴士宏工作不满意之后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务，而吴士宏只能选择黯然离开。
已经被证明优秀的吴士宏在TCL的表现实在谈不上“优秀”，对于此次“意外”，业界和TCL本身都表示诧异。实际上，“优秀的人才一进来就优秀”，这本身就体现出总经理急功近利的思想。让空降兵实现“软着陆”，才是管理者最应该去做的。
当确定要引进较为突出的人才时，管理者就要从以下几个方面入手，帮助人才着陆成功：
1安排人力资源部门充分讲解企业文化。其中包括公司的愿景、价值观和规章制度。
另外要使总经理逐渐适应公司里显现的和潜在的规则、流程和习惯。
2和他讨论之前公司里成功和失败的案例，尤其是有关员工个人的。
3明确指定新经理的工作任务。根据他做出的成绩，慢慢给他增加任务和权力。不要一开始就给他分配过多的工作。
【经验锦囊】
建议总经理要给“空降兵”营建良好的生存环境，在提出高要求的同时，更需要高关心、高鼓励和高支持，使他们安全着陆。