如果你想在一份新的工作中做出成绩，如果你想受到上司的提拔重用，如果你想得到大家的尊重，那么，停止抱怨，立即工作，那里需要那里去。闷头工作一段时间，你就会发现，原来，工作是一件如此有意义事儿。
人与人之间的天壤之别，在任何地方、任何时间、任何国家、任何社会、任何时代都存在。造成这种差别的原因，并非外在条件的不同，而是自我经营的不同。我们对于任何生活情形，工都必须坦然的接受，多责怪自己，少埋怨环境。
在挫折与失败面前，在不尽如人意的时候，我们需要对自己的行为进行深刻的反省和剖析，而不是咄咄逼人地指责别人。因为一旦遇到不可避免的问题，我们会把所有的责任推到团队的其他成员身上，而且还要一遍又一遍地抱怨环境、命运和他人，解决问题的最佳时机常常就在我们的抱怨声中被一次一次地错过了，直至事情变得无可救药，而我们也会在顷刻间被问题击得粉碎。
立刻动手，做事没有借口
“立即动手，不要寻找借口”是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求。美国成功学家格兰特纳说过这样的话：“如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！”一个人对待生活和工作的态度是决定他能否成功的关键。一名标准工作法员工是不会到处为自己找借口、开脱责任的，相反他会把找借口的时间用在解决问题的实际过程中。
艾尔是刚刚毕业的大学生，在麦当劳工作仅仅半年就被提升为副店长了，很大原因在于他做事立刻执行，从来没有借口。刚入职的时候，艾尔被分配去扫厕所，有很多和他一样的年轻人，不愿意做这项工作，走了。而艾尔则没有走，他默默的拿起清洁工具，马上投入到工作中；餐厅又分配他打扫卫生，他同样没有怨言，哪里脏了他立刻去干；他的兢兢业业被店长看在眼里，记在心上，店长喜欢默默工作，没有借口的人。后来艾尔有被店长调到厨房做汉堡包，总是能够第一时间把汉堡做好送到顾客面前。后来店长又安排艾尔去收银，艾尔总是面对微笑快速服务，迎来了顾客的欢迎。有一次，店里的玻璃被一个淘气的孩子弄脏了，可是打扫卫生的服务员刚刚请假回家，店长叫马上就要下班的艾尔帮着擦擦玻璃，艾尔想都没想，马上拿起抹布擦起了玻璃。
没有多久艾尔升职了，经理说：“麦当劳最需要的就是不问条件，立刻动手的好员工！”
艾尔在半年之内升到副店长，在于他做事不找借口，即使这个工作不在自己的管辖范围内，也立即动手，因为工作需要就是命令！在麦当劳员工的标准是行动第一，当问题来的时候首先是想办法如何解决问题，而不是找个借口敷衍了事。
工作中不少人一旦碰到问题，不是全力以赴去面对，而是千方百计地找出种种理由和借口进行搪塞，逃脱责任。长此以往，因为有各种各样的借口可找，人就会疏于努力，不再想方设法争取成功，而把大量时间和精力放在如何寻找一个合适的借口上。寻找借口的实质，就是把属于自己的过失掩饰掉，把应该自己承担的责任转嫁给社会或他人。一个人如果习惯于为自己的失职找借口，那么他就没有足够的精力和责任心去解决工作中的问题，这样做导致的最终结果还是将问题推给别人。
一家日用品化工厂，由于厂房地势较低，每年都要经历几次抗洪抢险。有一年夏天，老板到广东出差去了，走之前，他叮嘱几位主要负责人：“要时刻注意天气预报。”
有一天晚上，远在广东的老板给几位负责人打电话，因为他看到天气预报说有雨，担心厂房被淹。当时，厂房所在的地区已经下雨了，可能由于天气原因，老板一连打了好几个电话，都打不通，最后打到了财务经理的家里，让他立即到公司察看一下。
“嗯，我马上处理，请放心！”接完电话，财务经理并没有到公司去，他心里想：这事归安全部管，不该我这个财务经理去处理，何况我家离公司还有好长一段路，去一趟也费事。于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒他去公司看一下。
安全部经理接到电话时有些不愉快，心里说：“我安全部的事情，不需要你来管。”他也没有去公司，当时他正在打麻将，连电话也没有打一个，他心里想：反正有安全科长在，不用管了。
安全科长没有接电话，但他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在陪朋友喝酒呢，甚至把手机也关了。
那几个保安的确在厂里，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安全科长，科长的电话关机，他们也就没有再打，也没有采取其他措施，早早地去睡觉了。值班的那一位保安睡在值班室里，睡得很沉，他以为雨不会下得很大。
到凌晨两点左右，雨突然下大起来，值班室保安被雷声惊醒时，水已经漫过床边！他立刻个消防队打电话。
消防队虽然来的很及时，但由于通知得太晚，六个车间还是被演了五个，数十吨成品、半成品和员、辅料泡在水中，直接经济损失达到三百多万！
事后追究责任时，每一个人都说自己，没责任，财务经理说，：这不是我的责任，而且我是通知了安全部经理的。安全部经理说，这是安全科长的责任。安全科长说，保安不该睡觉。保安说，本来可以不发生这样的险情，但抽水机没有柴油了，是行政部的责任，他们没有及时买柴油回来。行政部经理说：这个月费用预算超支了，我没办法。应该追究财务部责任，他们把预算定的太死。财务部经理又说，控制开支是我们的责任，我们何罪之有？
老板听了，火冒三丈：“你们每个人都没有责任，那就是老天爷的责任了！我并不是要你们赔偿损失，我要的是你们解决问题，要的是你们对这件事情的反思，要的是不再发生同样的灾难，可你们只会推卸责任！
这些人出现问题时，不是想办法解决，而是找出各类借口把自己的责任推卸的干干净净，实质性的问题却依然没有得到解决。如果他们在危险出现时能够少些冠冕堂皇的借口，多些符合实际的行动，那么工厂的损失也就不会这样惨重。
对一个标准工作法员工来说，工作，就是一种职业使命，就是不找任何借口地去执行。员工要完成老板交付的任务，就必须具有强有力的执行力。接受任务，就意味着做出了承诺；做出了承诺，就要无条件地去实现的。任何一个老板都希望拥有更多的优秀员工，能不折不扣地完成任务，当老板让你做更多更重要的工作时，你如果能完美执行，且不找任何借口的话，会让老板非常欣赏你。
巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。’”最后，巴顿写到：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”
一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着做出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。
而工作中，最好的执行者，都是不找借口立刻动手的人，他们相信只有行动才是解决问题的前提条件。他们把寻找借口的时间和精力用到努力工作中来，因为工作中没有借口，人生中没有借口，失败没有借口，成功也不属于那些寻找借口的人。
一专多能，树立补位意识
在餐厅没有专职迎宾员的时候麦当劳店长要经常去兼顾一下。“欢迎光临”、“需要餐巾纸吗”、“谢谢光临，请将托盘交给我吧”等本来由迎宾员来做的工作就由店长代替了。
在店铺的营业高峰期，店长要自由走动自己一个人，及时发现和解决问题，店长尤其重视这时的巡视，确认店堂和厨房的情况，检查外围环境。
店长还要要根据巡视结果安排零工解决问题，又要再次走进厨房检查。厨房里，零工们正在零工经理的统率下快速地生产着商品。店长发现零工经理站立的地方，虽然能够很清楚地看到作业中的零工和原材料，却无法观察到设备的周边和地面，所以店长在检查了商品质量后，又开始检查起卫生来，比如铁板的表面有没有附着赃物或油渣；调味准备台和面包烤炉是否清洁；油炸机和地面上是否掉落了很多油渣、菜屑等。
如果零工不能正确地使用操作工具，店长要经常地纠正零工对操作工具的使用方法，比如在给汉堡包添加番茄酱和芥末等调味品时，要双手操作，注意不要让汁水流在外面，在铲除铁板上的碳灰时要用力等。
正是店长的一专多能，从而能在各个岗位上做一个救火队员，从而保证餐厅的正常运转。在麦当劳的其实不止是店长，每个员工都要求一专多能，在收款、炸薯条等各个工作岗位上锻炼能力。
一专多能的员工是麦当劳标准工作法的硬性规定，身在职场我们对除自己以外的工作应该了解、熟悉，如果工作专业跨度大的应该做到一般性了解，但对于一般的“一眼就能学会”的我们不仅要会，而且要有补位意识：积极干，争着干，抢着干。
有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，被安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给了他很大的刺激，他回国后好几个晚上都难以入眠。
这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，却只有66名雇员。一个只有几十名员工的小厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。
为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。
两家工厂的效率为什么有如此大的差距呢？是设备的先进程度不同？不是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在20世纪90年代建起来的，设备比原来的先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上是韩国人。恰好，刘永行遇到了那位曾在内蒙古负责的韩国厂长。
怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长：“为什么同样的设备、同样的管理，设在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？”那位厂长回答得很含蓄：“也许是中国人做事不到位吧。”而正是这么一句轻描淡写的话，却让刘永行回国后彻夜难眠。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经十分客气了。
在这句平淡的话背后，一定藏有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。同样的设备，同样的管理，同样的人员配制，工作结果却存在如此大的差距。韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排别的事做。他们是一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在把自己的事情做得差不多就行了的想法，正是这种差异造成了工作结果的差异。