成才对钢七连“不抛弃，不放弃” 的价值观从来就没有认同，没有让“不抛弃，不放弃”价值观潜入他的行为准则和习惯中。他的自私、精明导致他缺乏合作、患难与共的精神，他的一切行为都是为了自己。像他这样的人，很难想象他能和战友一起同生死，共命运。结果自以为聪明的他，放弃了整片森林的同时也放弃了他自己，直接导致了日后被淘汰出局。
在回原部队之前，成才对许三多说：“你是一棵树，有枝子，有蔓子；我却像一根电线杆，枝枝蔓蔓都被自己砍光了。现在，我要回去找我的枝枝蔓蔓了。”
认同了“不抛弃，不放弃”的价值，找到自己的枝枝蔓蔓的成才，让草原五班成了一个大家都称赞的地方，价值观转化为实实在在的行动了，正因为他从思想到行动认同了“不抛弃、不放弃”，他回到了老A。
其实，职场中的“成才式电线杆”远远多于“许三多式的树”，很多员工由于缺乏对企业价值观的认同，不能“气味相投”，从而难以有所成就。
对企业缺乏认同感，员工会认为企业的事情与自己无关，自然不会为企业“卖命”。对企业价值观缺乏认同感，就无法融入公司这个圈子，找不到归属，也得不到公司的认同。
全球著名零售商家乐福，作为劳动密集型企业，它的工作十分具体和辛苦。其人力资源总监说，我们对人才的要求定位很高，处于低级岗位的大学生，如果缺乏对从事这种行业的艰苦性和挑战性的准备，而且工作的价值缺乏认同，是不会得到工作机会的。
贝尔早年家境贫寒，15岁贝尔在悉尼的麦当劳餐厅打扫厕所赚钱。贝尔干活踏踏实实，不怕累不怕脏。他每天清晨天还没有亮就起床，把厕所彻底清扫一次。然后每隔一段时间就去维持。不久，他对扫厕所也摸出规律：先把大的纸张扫了，然后撒干灰在那些湿的地方，让灰把水吸干，再扫，效果比直接扫好多了。他还在厕所摆放了些花草，让人在麦当劳的厕所中也能够欣赏美。另外，还把自己记得的谚语警句写了贴在厕所的墙上，增加其中的文化气息，让人在方便的时候，也可以感受文化的魅力。贝尔的所有心思都放在厕所，使其大为改观，甚至有人说：“麦当劳的厕所比那些不太讲究的餐馆还要干净”。《纽约时报》曾刊登一篇消息，有一个抱着小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为她觉得麦当劳的厕所很干净，给她像家一样的温暖。
当时麦当劳澳大利亚公司的奠基人彼得·里奇把贝尔的行动看在眼里，他告诉贝尔：“清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你在从事的是麦当劳最伟大的工作。”
从那以后他常常扫完厕所就接着擦地板。彼得里奇于是推荐贝尔参加了麦当劳职业培训。19岁成为澳大利亚组一年轻的麦当劳店面经理，直至走上麦当劳全球首席执行官的位置。
正是贝尔能够认同目前工作的价值，这样才能为他赢取工作、进一步发展打下基础。现实与目标之间存在较大的差距，所以很多人处于低级岗位上会有厌倦感，会频繁的跳槽。基于这样的原因，企业招聘过程中，会尽量杜绝缺乏对企业工作价值认同感的人，这样的人，不能承担乏味的工作自动辞职，也会给企业带来很大损失。
只有与企业气味相投，认同公司的价值才能带来工作的主动性和积极性，你才能在职场上比别人走的远一些。
任何公司的发展都得有一大批认同企业精神的员工，只有让自己与企业精神“气味相投”，才能在一个公司得到很好的发展。
当年的红军、解放军喜欢吸收贫下中农加入自己的队伍，为什么？因为他们与自己的革命理想更“气味相投”，忠诚度更高。对公司来说，员工是否认同企业精神也很重要。成员与组织的价值观和愿景高度一致，并时刻用行动去实践企业的价值理念。在企业，优秀的员工也会紧紧追随企业精神的指引，努力让自己与企业精神“气味相投”。沃尔玛的员工凯丽就是一个典范。
有个周末晚上沃尔玛快关门的时候，有一家四口走进沃尔玛设在夏季旅游景点的一家商店。虽然这家店就要关门了，可是店员凯丽还是把他们迎进店里，询问他们需要什么帮助。原来这家人是刚刚来到镇上自己的夏季别墅，却发现没有水，他们急需买根水管。凯丽领他们到卖管道的柜台，可是并没有他们需要的水管。这事要在其他商店里，并且是周末过了关门时候，多数店员会说：“对不起，我们这里没有您要的水管……您到其他商店问问吧，再见！”
但在沃尔玛不会这样，当时凯丽跑到电话那里，打了几个电话帮助订购他们需要的水管。后来凯丽在一家管道商那里找到所要的水管，凯丽与另一个店员吉姆和客户一起到管道商那里，帮助挑选出合适的管子，然后送到这家人的别墅里，直到帮助把水管安装好，看到水管里流出水才离开他们居住的别墅，这时已是午夜的12点多。沃尔玛店员的热情服务使得这家人在经过长途旅行后可以舒适地享受一下。
这户人家感叹到：“没有见过这样的店员！”可以肯定是，在以后的日子里，这家人绝对会成为沃尔玛忠实的顾客，并且通过他们会给沃尔玛带去很多的顾客。
沃尔玛的企业精神是：顾客永远是对的，如有疑问，请参照第一条。凯丽的行为完全落实了企业精神，凯丽式的员工当然会受到任何公司的欢迎。
按照公司的要求该做什么、不该做什么，什么时候做好、做到什么标准，而且把自己的工作放到公司以及社会的大局中去看，知道自己的工作对于公司的意义，乃至于对社会的意义，从而把一种精神注入到工作之中去。与公司气味相投的员工利于公司，也利于自己。
严明纪律，高效执行
麦当劳规定若有以下违纪情况将会导致处分：
故意不服从和/或不按麦当劳政策指导方针工作；
擅自迟到、早退和旷工；
擅离工作岗位或未经许可在工作时间处理么人事务；
不遵守麦当劳食品生产卫生和清洁的标准；
犯有任何可能危害其它工作伙伴和顾客的安全的错误行为或失职情况；
工作拖拉或玩忽职守；
工作及工作表现不按照规定的目标，或不根据麦当劳决定的规定做；
······
麦当劳的纪律是非常严格的，麦当劳建立了标准的营运管理体系，它有一整套博大、丰富和全面的管理手册及营运手册。其实，建立一套管理手册并不是很困难的事情，难的是从开始到现在都能义无返顾的执行下来。与其说，麦当劳建立了成功的营运管理体系，不如说，麦当劳严明纪律、义无返顾的执行着这个体系。
同样，在工作中，每一个员工都应该意识到自己的职责就是服从，并坚定不移、不遗余力地执行好，这样才能确保集体行动和总体任务圆满完成。一支部队、一个团队，或者是一名战士或一名员工，必须保证完成上级交付的任务，高效执行
虽然康柏的员工规模超过戴尔，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所在。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”
一个高效的企业必须有良好的服从观念，一个优秀的员工也必须有执行意识。因为企业整体的利益，不允许部属抗令而行。一个团队，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达到共同目标时，则可能产生障碍；反之，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。
IBM集团的前任总裁托玛士·沃森曾深有感触地说：“我最不喜欢听到属下在接受任务时说‘NO(不)’，而只爱听他们说‘YES（是）’。每当有工作要交给属下处理时，我都希望属下愉快地接受，然后说一句‘OK！我一定会尽快办好’，或者说‘OK！我一定会尽最大努力去做’！”
在工作中，不管领导决策对不对，执行是第一位的。第二，你要问清楚要你做事，可以提供的支持是什么？第三是你不管做成什么样，必须通过及时执行把结果反馈回来。
数年前，伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，这一事件在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将自己“三顾茅庐”请来的一雄解雇，是因为一雄已没有了利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
事件的具体经过是这样的：
岸信一雄是由东食公司跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从东食公司挖来一雄。东食公司是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃发展的景象。
但是从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月增加裂痕越来越深。一雄属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太爱与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，他让他们彻底发挥自己的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，为企业整体发展着想，伊藤因此再三要求一雄改变工作态度，按照伊藤洋货行的经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方式去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长。这样一来，充满自信的一雄就更不肯改变自己的做法了。他说：“公司情况一切都这么好，说明我的经营路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧越来越严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系到整个企业的存亡问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础。
ABB公司名誉主席巴尼维克曾经说过，企业的“成功是5%的战略加95%的执行。”由此可见，执行是何等的重要。
在所有的组织形式中，军队的执行力是趋于完美的，而这样的执行能力恰恰建立在严格的纪律基础上。
军队中提倡令行禁止，快速反应。任何事情，只要命令下达，就要严格执行，而且要不折不扣地执行。任何一个员工都应该清楚地认识到，在企业里，严明的纪律是不容忽视的。
持续学习，从幼儿园到大学的分级培训
麦当劳强调员工的持续学习。从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训，麦当劳的管理人员由95%是从员工做起的，一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练机会，不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。
麦当劳从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括从“幼儿园、小学、中学直到大学”的训练课程，而且专业化程度原来越高。整个培训体系如下所示：幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。
在员工的全职业规划中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标前进。