奥迪汽车公司一度曾因本土化乏力、产品缺乏创新而代价惨痛，为了满足亚洲客户的需求，奥迪总部成立了一支名为china Experience的专门团队，其实际工作是亲赴中国了解当地用户的想法。将中国用户的信息带回德国后，并寻找方法将这些需求融入到奥迪全线产品当中。例如，现在奥迪车型的座椅比以往相比更舒适、柔软，且具有多功能性。
消费文化和理念的不同也促使企业通过变化来最终做出调整，以求达到与目标消费者的沟通和互动，在这一过程中，如果哪个企业快速做出反应，势必就会领先一步，毕竟在这个消费多元的时代，光光依靠以往积累的品牌效应和人气就想一劳永逸或机械变化的行为只会让自身处于被动，而主动求变、求新始终是我们这个时代需要弘扬的主旋律。
诺基亚公司手机研发部的詹森这几天一直闷闷不乐，同事见他一副眉头紧锁的样子就开玩笑道：“詹森先生哪儿都好，就是太不知足了。你也不想想，咱们研发部，只要完成了公司下达的研发任务，薪水就能比生产和销售部拿得还多，该高兴才是啊！”另一个同事也嘻嘻哈哈的接口道：“这次的任务只是改进一下机型，这么简单的任务哪能难住我们的天才詹森先生啊！”
詹森说：“我不是为了薪水想不开，也不是为了公司派给的任务，我是在想，我们整天坐在研究室里，除了完成上面派给的任务，改进一下机型，就什么事也不做了。现在手机市场竞争这么激烈，我们能不能主动做一些工作，给公司拿出些新颖的创意？”
同事无奈地说；“嗨，詹森，别痴人说梦了！现在诺基亚手机已经是世界著名品牌了，不管是技术性能，还是外现形象，都早已深入人心了，还上哪里去找创意？”
尽管同事们说的有些道理，但詹森还是暗下决心：我一定要在完成公司任务的基础上，主动而努力地工作，让诺基亚在自己的辛勤工作中有一个质的飞跃！有了这个非同一般的目标和想法以后，詹森每日里除了完成公司下达的任务，满脑子就都是考虑如何让诺基亚更符合消费者的需求。
一天，在地铁里他获得了一个惊人的发现：所有的时尚男女，都配带着手机、一次性相机和袖珍耳机。这给了他很大的灵感：能不能把这三种最时髦的东西组合在一起呢？果真要如此的话，不是变得既轻便又快捷吗？
第二天，詹森马上找到主管，对他说：“如果我们在手机上装一个摄像头，让人们在接听音乐的同时，把能见到的所有美好事物都拍摄下来，再发送给亲友，该是多么激动人心的事啊！”
主管被他的创意惊喜得高声叫道：“詹森，我们马上就按你的想法着手研制！”
这种具有拍摄和接听音乐功能的手机在詹森的带领下，很快研制成功，它刚一推向市场，就大受青睐。
詹森是诺基亚数万名优秀员工中普通的一员，正是因为他们求变求新，不断质疑和改进产品，才有今天诺基亚全球行动通讯产业第一品牌的辉煌。
求新求变，具有创新精神是一个企业的灵魂，也是一个员工存在的价值。每一个员工的存在就是不断的用创新把公司引向新的成功。
有无数人因为养成了思维呆板、定势思维的人，终致一生处于社会底层平平庸庸，不能出人头地。那些取得巨大成功的人都是求新求变、超越平庸的做法，以不同寻常来吸引人注意力的。
1981年9月1日，刚刚结束年假回来的法国人发现他们所居住的城市街头，到处张贴着一张三米乘四米的广告大海报。一位穿着三点式泳衣的漂亮女郎，双手叉腰，向着来往行人温柔地微笑，背后两行法文：“9月2日，我把上边脱去。”于是，人人都在等待9月2日。这一夜，好像特别长。
第二天清晨，上班的人经过广告海报时，那位女郎依然叉着腰，依然温柔地微笑，“上边”真的不见了，露出健美的胸脯。行人咧嘴发出会心的微笑。他们看到背后的两行字变成：“9月4日，我把下边脱去。”屈指一算，还有四十八小时，漫长的等待开始了。
写字楼、车间、酒吧、街头，整个法国都在窃窃私语，到底葫芦里在卖什么药？新闻记者忙得不可开交，读者电话响个不停，逼得他们四处打探。法国最大规模的旅行社“地中海俱乐部”接到记者电话：“喂，这是你们的度假广告吧，脱衣俏女郎，这是你们的三板斧了……”街头百货小店的匈牙利移民胖老板，却一口咬定这是袜子广告，因为袜子穿在“下边”，他正好有很多袜子要卖。
9月4日，窗子对着广告牌的人一早便爬起来，迫不及待地向外张望。映入眼帘的是一个转过身去的女郎，一丝不挂，修长的身躯在朝阳下闪着健康的光芒。“下边”没有了，肌肉结实的臀部炫耀地高高翘起，后面有几行字：“未来广告公司，说得到，做得到。”
往来的行人都觉得被骗了，隐约有点不满足，有点不甘心，既然脱个精光，何必背过身去？
海报赢得商界一片赞美声，大家异口同声地说，许久没有见过这么出色的设计了，一个广告巨子建议把海报送进博物馆。事实上，它使得未来广告公司家喻户晓。
这就是独特创意的威力。不平庸、不盲从、不做毫无个性的跟随者，最重要的就是要有自己的创意。创意能激发你生命的活力！成功的广告永远是能吸引人、刺激人，使人产生欲望、产生反应的。
创新不仅仅是为企业创造效益的工具，更是实现个人发展的良方。员工要生存，企业要发展，就要求员工具有较强的创新意识与创新能力。只有员工善于创新、勇于创新，才能在工作中创造非凡的业绩，与企业不断达到双赢。
人与人的最大差别就是创新思维，有人长期走入赚钱的误区，一想到赚钱就想到开工厂、开店铺。不突破这一想法，就抓不住很多在他看来不可能的新机遇，而成功与失败、富有与贫穷只不过一念之差。
蓝血精神：高效复命
“蓝血”一词源于西班牙，指具有高贵血统的贵族，后来西方用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。直到“蓝血十杰”的出现，使军人企业家开始进入人们的视野，“蓝血”也成为了那些卓越人士的代名词。大凡那些卓越的人士大都高效复命，在限定的时间给出结果。
复命，英文翻译是：Report on completion of mission，再直译过来就是“执行命令后回报”。最早出自于《左传·宣公四年》——“遂归复命”。复命是对领导安排给自己工作的承诺，在限定时间内必须给出的一个结果。高效复命，就是第一时间能高效的完成上级安排的工作。
麦当劳，在全球有三万多家店，在这三万多家店，麦当劳如何及时调整经营决策、如何贯彻执行计划，都需要掌控这三万多家的职业经理人高效复命。
在职场之中，有时上级会安排一些临时性的工作给你，这些工作有时可能会非常紧急和重要，作为下级，在接到上级安排的临时性工作时，如果能够完成，最好不要推托，而且不管上级是否要求完成和反馈时间，都应该按照工作的性质和紧急程度给上级及时进行反馈。一般国际惯例“四小时复命制”，也就是工作完成后，在四小时之内要向领导汇报工作完成情况。上级有时会给下级工作时会要求完成和反馈期限。在实际工作中，尽量要在完成工作后的第一时间内回复。
西点军校的莱瑞·杜瑞松上校在第一次赴外地服役的时候，有一天连长派他到营部去，交代给他7件任务：要去见一些人，要请示上级一些事；还有些东西要申请，包括地图和醋酸盐(当时醋酸盐严重缺货)。
要完成这些任务绝非易事，接到任务后杜瑞松一刻也没有拖延，他下定决心把7件任务都完成，虽然他并没有把握要怎么去做，
他去见人请示······，果然事情并不顺利，问题就出在醋酸盐上。他滔滔不绝地向负责补给的中士说明理由，希望他能从仅有的存货中分配给他一点，中士刚开始绝不同意，但杜瑞松一直缠着他，到最后不知道是被杜瑞松说服了，相信醋酸盐确实有重要的用途，还是眼看没有其他办法能够摆脱杜瑞松，中士终于给了他一些醋酸盐。
杜瑞松回去向连长复命的时候，连长并没有多说话，但是很显然他有些意外，因为要在短时间里完成7件任务确实非常不容易。
杜瑞松在短时间完成工作任务给连长提供了一个结果，高效复命给连长留下了良好的影响。在优秀的企业中，上级向下属指派工作，都会对执行者提出复命的时间期限；员工接到任务后，在限定的时间一定要汇报工作结果或承办情况。
拥有强烈的复命意识和行动是一个标准工作法员工在职场赢得事业成功的关键。职场中，处处充满着成功的机会，只要我们在工作中时时坚守复命精神，让高效复命意识牵引我们的行为，并全力以赴我们心中的梦，就一定能从优秀走向卓越！
没有高效复命，再好的创意无法执行，再好的计划无法实施，再好的市场没有人去开拓。接到新的工作任务，就应该高效复命。马上列出自己的行动计划，去做！从现在就开始，马上行动、高效复命。
萧晓是北京一家公司的一名低级职员，他的外号叫“行动滑板”。因为他无论做什么，一旦他接手，就会立刻去做，用极快的速度完成。后来萧晓被调入了销售部。有一次，公司下达了一项任务：必须完成本年度500万元的销售额。
销售部经理认为这个目标是不可能实现的，私下里他开始怨天尤人，并认为老板对他太苛刻。只有萧晓一个人在拼命地工作，到离年终还有1个月的时候，萧晓已经全部完成了他自己的销售额。但是其他人没有萧薪做得好，他们只完成了目标的50％。
经理主动提出了辞职，萧晓被任命为新的销售部经理。萧晓在上任后忘我地工作。他的行为感动了其他人，在年底的最后一天，他们竟然完成了剩下的50％。
不久，该公司被另一家公司收购。当新公司的董事长第一天来上班时，他亲自点名任命萧晓为这家公司的总经理。
因为在双方商谈收购的过程中，这位董事长多次光临公司，这位“行动滑板”的萧晓先生给他留下了深刻的印象。
“高效复命！”这是成功人士的格言，那些工作效率高、做事多、乐此不疲的人，往往在公司担任高职。一旦你养成“高效复命”的工作习惯时，你就开始叩响成功的大门了。你的工作能力和态度越好，报酬和职务也越高。一旦你行动高效！你就朝自己的远大前程迈出了重要的一步。
当然，坚持行动是不容易的，但最终你会发现，这种态度使你焕发了生命激情，你的生活被改变，你被别人肯定，你就会一如既往地用这种态度做事，形成了一分钟也不要拖延，高效复命的好习惯。
所以，无论做什么事情，即使有难度，也不要拖延。许多事情的难度，都由于我们的犹豫和摇摆加大了。
在世界500强企业中，“高效复命”是最为关键的理念、行为习惯和价值观之一，同时也是员工们的第一行为准则。
优秀员工们都深深懂得，唯有高效复命才能保证一切；勇往直前，一分钟也不要拖延，高效完成的任务的。高效复命，一分钟也不拖延的员工，是企业永远的“根本”。
承担责任：麦当劳流着道德的血液
上世纪八十年代， 麦当劳采用的是“保丽龙”贝壳式包装。这种包装既轻又保温，且携带方便，是速食业理想的包装。但这种包装难以处理，加之外带食用的比例过高，废弃包装物的清理就成了威胁环境的问题。富有环保意识的人们、尤其是年轻的一代纷纷地向其总公司寄来了抗议信。
包装可说是速食业的灵魂，速食业致力于包装的开发，其重要程度并不亚于菜单的本身。许多企业面对环保问题，应付的办法不外乎是推、拖、拉， 但麦当劳没有这样做。
1990年8月，麦当劳和“环境防卫基金会”（EDF）签署了一项协定。EDF是美国一个很进步的环保研究及宣传机构。
麦当劳所以寻求EDF的协作，是因为当其拟定环保政策时，发现环保的复杂程度远远超过其认识。1988年，麦当劳在10个店铺做过小试验，证实将贝壳包装回收再制成塑料粒子作为它用，技术上是可行的。但翌年将此设计扩大为1000个店铺时，却出了问题，主要是其外带量是店内量的6—7倍，这么大量的废弃物已非麦当劳所能控制。另外，在店内食用的、废弃的包装物虽然可以回收，但清理工作十分麻烦。回收不是灵丹妙药，特别是美国有些城市已全面禁止使用贝壳包装。
在实在很难满足不同环保目标要求的情况下，麦当劳不得不寻求外援，与EDF携手合作。在与EDF合作之初，麦当劳领导层人士还期待着在美国的8500家店铺全面实施回收来解决包装问题，但EDF确信减少包装才是治本之道。
麦当劳至此决心改弦易辙，宣布取消贝壳包装，代之以夹层纸包装。随后麦当劳自己还进行了一项研究，发现贝壳包装从制造到废弃的全过程，耗费的天然资源比夹层包装纸大。夹层包装纸虽然无法回收再制，但不像贝壳那样蓬松，其储运与丢弃所占的空间只是贝壳的l／10。整个研究得出的结论是：减废比回收更重要。