公司之所以会选择那些能够守纪律的员工，是因为守纪律的人心里想的是公司美好的未来，在行动上就不会主动去做破坏公司形象的事。而那些不守纪律的人，是公司越来越不受欢迎的人。现在也有很多年轻的员工对公司的要求越来越高，公司一旦达不到其要求时，他们就不安心工作，以破坏纪律来反抗。这类员工给公司保持员工队伍的稳定性带来了很大的障碍。
但是，在工作中踏踏实实、遵守规则的员工，其成效却很高，而且能给公司创造出更大的效益。
一个人如果尊重自己的职业，就会自觉遵守纪律，也就会成为兢兢业业的人。一个有着强烈纪律意识的员工，他对于工作的理解也是深刻的，完成工作也是积极主动的，能保证效率，也能保证质量。
由此可见，遵守纪律和不遵守纪律给公司带来的后果有质的区别。现在是一个竞争的时代，劳动力过剩，公司完全有理由淘汰不守纪律的员工。去人力资源市场上选择更优秀、更出色、更守纪律的员工，公司在选择、淘汰员工方面有着绝对的优势。
巴顿也认为，军纪比什么都重要。他的要求就是遵守纪律，而且是不折不扣地遵守纪律。
在西点军校，学不会服从观念，就不能在军队中立足。1945年6月30日，在准备装入“201档案”的巴顿将军工作能力报告时，布雷德利将军给巴顿写了一个不同寻常而又合情合理的评语：“他总是乐于并且全力支持上级的计划，而不管他自己对这些计划的看法如何。”
西点人认为，服从是自制的一种形式。西点要求每一个学员都去深刻体验身为一个伟大机构的一分子——即使是很小的一分子，具有什么样的意义。因为他们认为，西点军校所造就的人才是从事战争的人，这种人要执行作战命令，要带领士兵向设有坚固防御之敌进攻，没有服从就不会有胜利。威廉·拉尼德对此做了非常生动的描述：“上司的命令，好似大炮发射出的炮弹，在命令面前你无理可言，必须绝对服从。”
一位西点上校讲得更为精彩：“我们不过是枪里的一颗子弹，枪就是美国整个社会，枪的扳机由总统和国会来扣动，是他们发射我们。”曾有人说，黑格将军所以被尼克松看中，就是因为他的服从精神和严守纪律的品格。需要他发表意见的时候，坦而言之，尽其所能；对上司已做了决定的事情，就坚决服从，努力执行，绝不表现自己的小聪明。
的确，军队是一个纪律严明的场所，如果一个士兵不守纪律，即使他不被军队淘汰，也要在战场上被淘汰。在公司里也是如此，假如你不执行和维护纪律，你就是一个不忠诚的人，你的行为就会给公司带来难以估量的损失。如果你还没有给公司带来巨额损失，那你就是一个危险的潜在因素，也难逃被淘汰的厄运。
自己不守纪律，并不是单纯的问题，不守纪律不仅因为自己的过失给公司带来直接的损失，也会影响其他员工的工作热情和纪律意识，带坏了整个公司员工的良好风气。所以，不守纪律的员工就是“烂苹果”员工。
对于企业来说，拥有那些“烂苹果”员工而不及时剔除的话，企业一定会被慢慢腐蚀掉。所以，对“烂苹果”员工必须剔除，对不守纪律的员工应该立即淘汰，动作越快越好。
建造合理的制度流程
任务的完成不是靠强硬管理、靠倡导来实现的，而是靠有效的制度与流程来保证。麦当劳用的都是没有任何经验的年轻人，但它有一套可执行的、一教就会的流程，因而很容易被复制，也不容易出错。也就是说，只有制度与流程才是任务得以完成的真正保证。
责任心与流程都可以保证把事情做好，但责任心只能保证做好一时，而流程却能保证好的做法一再保持，因此，我们需要建造一个责任落实流程来保证责任的落实。我们知道，流程不同，做法不同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效便就此产生了。在企业的各种流程中，最核心的是人员流程、战略流程和运营流程三个。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略，运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制订合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合，如下图。
执行力的三项核心流程
在组织中，这三个流程必是互相联系的，其中的任何一个流程都与另外的两个相配合，而不是单独设计的。
1.流程导向执行力
管理者做正确的事，员工正确地做事，这些都源于企业的流程导向。流程一旦确定，员工的行动就会步调一致。
美国的EDS公司有着与朗讯公司相同的历史背景。它曾经在计算机服务外包领域打下了一片江山。但当市场发生变化时，EDS没有及时跟进，丧失了发展机遇，企业效益严重滑坡。
新任CEO迪克·布朗是一个十分注重执行的企业家，他做任何事都非常清楚地知道由谁去做、怎样才能完成。他上任伊始便发起了轰轰烈烈的企业大规模重组，他将40多个战略业务部门进行改组，按四个细分市场为中心进行业务线组合。新的企业已不仅仅是根据市场业务进行的划分，而是更加充分地利用EDS公司丰富的智力资源，调动公司各个部门为用户提供更为周到、满意的服务。
如此庞大复杂的重组，布朗只用几个月的时间就大功告成，整个企业业务流畅，员工们不仅掌握了新的技能，而且学会了在新的组织下进行协作，彻底改变了过去部门之间“老死不相往来”的传统，全公司团结协作如同一人。布朗成功的关键是，他善于把落实计划的任务详细分配到每个人身上，使任务的实现不留空当。
企业流程定向的重点是对人的行为定向，正如张瑞敏所说：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。人员流程是企业发展的关键，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。
人员流程主要指对领导人才的选择、评定、任用、调配以及指导其行为规范的一种企业机制。科学评判是人员流程的基础，离开了这个基础，不能有效地选准领导人，一切战略都将付诸东流。
在企业的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果企业不具备一套科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力。
美国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过危机。
在选择这项战略的负责人时，公司果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人
才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在市场开拓方面也干得有声有色。
一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程。只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大大提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合起来。
2.建立合理的流程是责任落实的关键
在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化责任落实的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅落实流程。
IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价员——办事组——快递到销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息，例行公事，审核效率十分低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。
在执行的过程中，流程过于烦琐，不合理，严重影响执行的效果。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。
有时候大家想，顾客会理解我们内部程序的烦琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。
同时流程也可以这样解释，就是可以使企业缺了谁，都能正常运转。日常工作中是依靠一级一级领导的推动来完成的，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任。企业必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。例如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。大家会发现，在企业发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在是否最优，当企业进入到一个稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面不能协调，会严重影响企业的发展。而合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来太大的危机。
企业是依赖各式各样的流程在运作的，有效地执行流程应该包括人员配置流程、执行信息流程、执行督导流程等。企业有了好的流程后，还应该不断地进行流程优化与持续创新，这样才能赢得持久竞争优势。
戴尔公司就是一个重视执行流程的公司，其所运用的直接销售与接单生产方式，就是企业策略的核心所在。任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零配件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能压缩从接到订单至出货的时间，并让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。
任务的完成不是靠强硬管理、靠倡导来实现的，而是靠有效的制度与流程来保证。麦当劳用的都是没有任何经验的年轻人，但它有一套可执行的、一教就会的流程，因而很容易被复制，也不容易出错。也就是说，只有制度与流程才是任务得以完成的真正保证。
本章小结
通过本章的学习，你应该获得以下理念于认识：
·不守纪律是拖延、懒惰最本质、最内在的原因。
·我们要用理性的态度去对待责任，纪律观念绝不容你推卸责任。
·任何企业都不能忽略既定的制度和纪律，否则，便会遭受损失。
·敬业的员工都会严格遵守纪律，配合公司在各个阶段的分配任务，与公司共进退。
行动建议
抽出一些时间，对自己以往的表现进行总结，看看自己还有哪些方面做得不够好。