（第一节）作业管理
101.什么是管理生产率
提高生产率是每一个组织的首要目标。生产率指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。对于一个国家而言，更高的生产率会实现“无成本增长”。雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而不至于引起通货膨胀。对私人企业而言，增加了生产率则表明有了一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。
组织怎样才能提高生产率·生产率是人和作业变量的复合体。为了提高生产率，必须二者兼顾。
在人的方面，参与决策、目标管理、小组协作群体和合理工资系统等，都是面向人的提高生产率的方法。同时；一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。
102.什么是制造业服务业的作业管理
制造业组织即生产有形物质产品的组织，如生产钢材、汽车、纺织品和农用机械的组织，在大部分发达工业化国家中占有统治地位。而今天，在美国、加拿大、澳大利亚和西欧，服务业组织占据了统治地位。这些组织提供非物质形态的输出，如教育、医疗和运输服务等，这种无形的产出不能在仓库中存储，它还将顾客或用户结合在其产出过程之中。
后工业化正发生在经济发达的国家中。制造业中的蓝领工作正被服务领域的工作所代替。大量的新工作机会是由服务业创造的。
后工业化社会的一个主要挑战是不断提高服务业的生产率。许多大学、医院、政府机关以及类似的服务性组织的管理者对这种挑战作出的反应，都是把在制造业中有效的概念和方法移植到服务领域中来。
103.什么是作业计划和设计布局计划
一、作业计划
作业计划包含有四项关键因素。这四项关键因素是：能力、位置、过程和布局，为作业计划确定了长期战略方向。它们决定了一个作业系统的合理规模、生产设施的选址，从输入到输出的最佳转换方法，乃至最有效的设备与工作地布局。一旦这些决策作出后，三项短期决策就可以随之作出。这三项短期决策实际上是一个整体，它们由综合计划、主进度计划和物料需求计划组织成，它们为作业系统提供了一个战术作业计划。
二、设计布局计划
当需要额外的能力时，就必须设计和选择一种设施，这种过程称为设施选址计划(Facilitylocationplanning)。选择布局的地点将取决于那些对总的生产和运输成本影响最大的因素。这些因素包括劳动技术的可获得性、劳动力成本、能源成本、供应商和顾客的接近程度等。这些因素的重要性是不可能都相同的，你的行业将决定其中的关键因素，而且关键因素决定了最佳定位点。
104.什么是能力计划
能力计划从预测市场需求开始，然后将其转换成对能力．的需求。假如生产一种型号的船，计划平均每条船售价50000美元，期望第一年的销售额为250万美元，生产能力需求就是生产50条船。如果生产多种不同型号的产品，计算过程显然会复杂得多。
如果经理人的组织已经建立起来了，可以将预测出的所需能力与已有生产能力相比较，然后再决定是否需要增加或削减现有的生产能力。但是，并非只有制造行业中才有能力计划，服务行业中也有，如确定一家医院需要多少张病床等。
当将观测转换成实际能力需求后，就可以设计出多种可供选择的能力计划来满足这种需求。通常还得对此做一些修改，即不得不扩大或缩小能力。如果是从长远的角度考虑，可以通过买进新设备或处理掉现有设备来大幅度地或永久性地改变经营规模。然而如果是从短期的角度考虑；经理人将被迫作出更多的临时性修改来调整生产能力，如让工人增加一个班次、加班、减少工时、临时停产，或通过转包将合同交给其他组织。如果生产的产品能够库存，则可以在淡季库存部分产品，以便在旺季需求超过生产能力时使用。
105.什么是过程计划
在过程计划中，经理人决定产品或服务如何产生。过程计划包括评价可利用的生产方法和选择-套能实现作业目标的最优化方法。
对于任何给定的生产过程，不论是在制造业还是在服务业中常常都存在可替代的方法，例如，对设计一家餐馆，可供选择的生产过程有多种多样，如存储快餐式、有限选择快餐式、自助餐厅式、外卖式、无选择固定菜单式、任意选择预定式等。最终决定一个组织如何提供产品或服务的关键因素包括：采用例行程序式还是非程序式·利用自动化的程度有多高·系统是开发成最高效率还是最大柔性·产品或服务如何在作业系统中运转·
过程计划是复杂的。要想根据成本、质量、劳动效率等类似因素作出一个最优的组合是十分困难的，因为这些因素是相互制约的。生产过程中某一种因素的改变，会引起其他许多因素的改变。所以，详细的计划是在最高层管理者的原则指导下，由生产或专业的工程师来完成的。
106.什么是设备布置计划
作业计划中最后一个战略决策是对各种设备和工作站布置可行方式的评价和选择，这也称为设备布置计划。布置计划的目标是找到一种物理安排，来最好地促进生产率的提高，同时也对雇员有吸引力。
布置计划开始于评价空间的需求量。首先，必须为工作区、工具、设备、仓库、维护设施、休息室、办公室、食堂、候车室甚至停车场提供空间。其次，在前面提到的过程计划的基础上，对每种布置结构所产生的工作效率进行评价。为了便于进行这种决策，可以采用大量的布置计划方法，从简单的比例尺寸图剪纸片到尖端的计算机软件程序，后者能处理几百个变量的问题，然后将可行方案打印出来。
有三种基本的工作流程布置，即过程布置、产品布置和定位布置；过程布置是将功能类似的部分(如工作中心、设备或部门)放在一起。在产品布置中各级组成部分是以产品生产的工序来进行安排的。第三种布置方法是定位布置，这种方法适用于产品尺寸或体积过大而不得不将其保留在原地的情况。这时产品保持不动，工具、设备和工人都围绕着产品转动。
107.成本控制有哪些方法
一些经理人经常把成本控制当作是由会计人员控制和发起的、偶尔的改变运动。会计师为每单位产品设计了成本标准，如果发生偏差，经理人要追查原因：原材料是否涨价·工人是否有效利用·雇员是否需要额外的培训·但是，成本控制必须在作业系统设计中处于一个中心的地位，它需要经理人不断地加以注意。
许多组织已采用了成本中心法去控制成本。工作区、部门或工厂都可以被当作独立的成本中心，而且其主管人员对其产品的成本负责。任何单位产品的总成本都由两部分构成：直接成本和间接成本。直接成本指那些与产出的产品或服务数量成比例关系的成本，劳动成本和材料成本属此类中典型。另一方面，间接成本是那些不受产出量变化影响的成本，保险费用和人事部职员的工资是典型的间接成本例子。直接成本和间接成本的区别是十分重要的。成本中心的经理对其单位所有直接成本负有责任，而间接成本则不必由他们控制。然而，由于组织中所有的成本在某种程度上都是可以控制的，经理人应确定在什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。
108.采购控制有哪些方法
组织中的处理输出完全取决于他们的输入或“吃的”的东西，用低劣的输入很难产出高技术的产品。技术高度娴熟的工人要想生产高质量的产品，必须用质量好的原料。加油站的工人为了满足顾客的需要，，必须从供应商那里得到正常可靠而且具有一定辛烷值的汽油。如果没有汽油，他就不可能销售；如果油的辛烷值低于特定的要求，顾客就会不满意而到其他地方去。因此管理者必须监控供应商交付的输人品的性能、质量、数量和价格等。采购控制的部门确保输入可以得到，质量可以接受、来源可靠，同时降低成本。
109.维护控制的方法是什么
要想以有效和高效率的方式提供产品或服务，就需要有一个高设备利用率和最低限度的停工时间和作业系统。因此管理者需要关心维护控制。但是，维护控制的重要性取决于处理过程所采用的技术。例如，如果一条标准化的装配生产线停产，它将影响到几百名员工。相反，许多使用通用或有重复处理过程的系统，由于各种活动的相互关联性较小，因而一台设备的故障并没有很大的影响。无论如何，一台设备的故障，就像一种库存物资缺货一样，也许就意味着成本增加、交货延迟或销售损失。
维护控制也有三种方式：
1.预防维护指在故障发生前进行维护；
2.补救维护是故障发生后对设备进行全部检修、替换或修复；
3.条件维护指对设备状态进行检查后进行全部检修或部分修复。
由发生故障会造成极度的不便或极高的成本，所以应在设计时加进备用设备来提高可靠性。例如，在核动力发电站中，就有意建造了一套备用系统。与此类似，可以将设备设计成能够迅速地或以非常低的成本进行维护。部件越少的设备，出故障的机会就越少。高故障率的部件可以放置在那些容易接近的地方，或放在一个独立的模块中以便于快速移出替换。有线电视的经营者就遵循这个原则。故障容易使顾客恼怒，因而管理者希望故障发生后能够很快地修复。提高速度的办法是将出故障的设备集中在容易接近的地方，同时大量采用模块式零部件。如果一个部件失灵，就可以在几分钟内将装有失灵部件的模块拔出并换上一个新的，而拔下的模块可以带回车间修理，不用着急。
110.生产重心的战略高度是什么
哈佛大学的维克汉姆·斯金纳教授，近几年来一直竭力主张将“生产重心”提到战略高度。他认为大多数重要生产决策权下放到了低层管理者手中，生产需要自上而下的管理，而不是自下而上。根据斯金纳的观点，组织的全面战略应该直接反映其生产能力和限制因素，应该包括作业目标和其他战略。比如，他指出每个组织的作业战略是独一无二的，是对任何生产过程内在权衡的反映。成本降低与质量提高经常是相互矛盾的，决策时对这两个因素的重要性必须予以权衡。与此相似，缩短交货时间与限制库存水平也是相互矛盾的。由于没有所谓单一的“最有效的方法”来产出东西，所以高层管理者应该识别并突出组织在作业中的竞争优势。有些组织在竞争中仍然采用传统的方式；而另一些组织的竞争方式则是以产品质量、可靠的交货、使用担保、缩短交货期、顾客服务、快速推出产品及柔性生产能力等为基础。制造业组织如果希望在全球市场上成功地竞争，就应该将生产决策与战略计划有机地结合在一起，并使生产主管重新回到组织权力结构中的重要位置上去。
111.什么是生产技术标准
生产技术标准是对企业产品或工程施工在质量、技术、规格等方面所作的规定。我国企业执行的技术标准，按照制定单位和使用范围的不同，分为国际标准、国家标准、地方标准、行业标准和企业标准五类。通常，它们的水平也有高低之分，是企业提高生产技术水平的几个台阶。技术标准一般包括产品标准、基础标准、原材料标准、零部件标准、工艺标准、工装标准、安全卫生标准、环保标准等。技术标准在提高生产的专业化、机械化、自动化程度方面，以及提高企业和社会经济效益方面有着重要的作用。
112.生产技术规程是什么
生产技术规程，它是按照生产技术过程客观规律的要求对产品设计、生产操作、设备使用与维修、安全技术、质量检验等方面所作的规定，是有关程序和方法方面的标准。生产技术规程是指导企业生产技术活动的重要依据，是建立正常生产秩序的必要条件，是保证产品质量、合理使用资源、实现安全生产的重要保证，也是建立各种责任制度的重要前提。生产技术规程主要包括表5-1所列的内容。
113.生产运作管理组织结构由哪两部分组成
生产运作管理组织机构由两部分组成。一部分是由企业生产总监领导下的与生产直接相关的管理体系，下设技术开发部、生产计划部、供应部、物管部、设备部等职能部门，直接对生产总监负责。另一部分是质量总监领导下质量管理监督体系，下设质量管理部等职能部门。各职能部门根据工作需要再设立相应的职能岗位。
生产运作管理组织结构
114.如何制定生产计划实施办法
要科学地组织生产，保障年度销售计划的完成，实现公司既定的战略目标，就需要制定生产计划实施方法。
一、组织管理
1.生产部担负着年度、月度、周生产计划的编制、组织、实施监督工作，直接向生产总监负责。
2.制造车间在具体实施生产计划时，要努力搞好生产的组织、掌握好生产节奏，使生产过程实现连续性、平行性、比例性和均衡性。
二、生产计划制定流程
1.生产部每年在计划制定与实施时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，结合销售计划，制定年度计划预定表，并分解成季度生产计划。
2.提前一个月制定出月度生产计划，提前一周制定周生产计划。
3.生产部要通过各工厂送来的计划预定表了解市场情况，制定出下月乃至再下个月的生产进度表并返回到各工厂。
4.工厂要根据生产部下达的生产进度表，计算当月的生产预定量，并把此表上交给生产部。
5.在工厂的最后一道工序中，要汇总每天的生产数量，然后入库。并在最后工序的入库账上进行登记，根据入库量计算出与进度计划相对照的超过或不足的数量；再以此数据记人工厂日报，送交生产部。
6.在月中，要对当月的在制品进行盘存。系统地调查当月生产状况的同时，计算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，而后制定出作业方针。
7.生产部要根据市场行情，灵活分配全年生产计划，可以提前完成生产计划进度。
三、生产计划的保障
1.各职能部门工作整体运作才能形成保障体系，因此，各部门应密切配合协作。
2.生产计划是根据销售计划制定的，因此销售计划的制定与实施必须与生产计划相匹配。
3.产品质量是企业的生命线，必须加大该项工作的力度，在技术攻关上、在质检把关上、在员工技术培训上、在工艺改进及设备保养上下大工夫。
4.物资准备是生产的基本前提，物资的采购与仓储管理直接制约着生产计划的实施，因而务必要把好物流关。