让那些你能物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行时就不要去干涉。
领导者权力运用的三大原则
在运用领导权力的竞技场上，有人成功，有人失败，如何攀登上权力的顶峰一直是人们热衷探寻的话题。但是，权力技巧所涉及的，不仅仅是如何在权力金字塔上攀登，更多的是讲述如何成功地运用权力。
罗素说过：“人类最大的，最主要的是权力欲和荣誉欲。”可见权力这个几乎和人类社会一起诞生的社会现象具有多大的魔力。但是，这种魔力的来源又在何处呢？就在于权力可以产生权威，权威又可以带来威势。一方面权力可以起着积极的作用，维护着组织的稳定，推动组织的发展，另一方面，权力也可以破坏组织的稳定，瓦解组织；一方面权力可以服务于人，为大家谋利益，另一方面权力亦可以腐蚀人，给人类带来巨大的灾难。可见权力是一把双刃剑。作为领导者应当理智地认识到这一点，树立自己正确的权力观，同时也应当懂得权力运用的一般性原则，避免走入权力误区，起到适得其反的作用。
既然权力有双重性，领导者就应树立正确权力观，想方设法克服其负效应，发挥其长处，而不要为权力所腐蚀、所迷惑，否则轻则导致组织的失败，重则会身败名裂，遗臭万年，成为权力祭台上的牺牲品。只要领导者懂得一些权力运用的原则，运用权力得当，完全可以树立自己的权威，成为一位成功的领导者。具体说来领导者运用权力时要掌握的一般原则主要有以下几个方面：
1.谨慎的原则
领导者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要到处炫耀自己的权力，更不可滥用权力。领导者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。谋私利，徇私情，义气用事，滥用职权，轻则会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，重则导致组织事业的失败。
2.知己知彼，百战不殆的原则
一般来说，每一位领导者都是一定范围内事业发展的能手，都应当准确地衡量自己的实力，并且能够准确地判断环境的变化。站在领导地位的人实在应该好好考虑这一点，先谨慎地衡量自己的力量。如，公司的业务，组织、团体的最大能量等等，要以客观的眼光彻底了解，才不会判断错误，如果该“战”的时候不“战”，该出手时不出手，该“和”时不“和”，最后只会导致领导者自身的失败。
3.以德服人的原则
一个领导者能使人感念的，往往不是权力，而是他的人格与素质修养。只会发号施令的领导者，自以为很权威，实际上不可能得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。
三国时代，诸葛孔明为了想让孟获降服，他并不是一味地采用武力，而是采取恩泽怀柔的手段，七擒七纵，最后使孟获心悦诚服地归顺。
身为领导者虽然不可能事事向诸葛亮等杰出人物看齐，但至少要不断地修养自己的道德，对于经常喜欢作对的下属，最好是一方面以威势行使自己的权力，另一方面不忘以恩惠德泽来感动他，使之心悦诚服。
领导的五种权力
在企业的日常工作中，人们往往会发现，有的领导人说话没人听，号召无力量，指挥不灵；有的领导人则一呼百应，指挥很灵。关键在于权威。所谓权威，简单说来就是权力和威信的总和。权力一般来于领导人的职位，有什么职位就有相应的什么权力。威信则来自领导者自身因素，它是一种客观存在的群体心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素，就某种意义上来说，影响力就是威信。
领导要正确用权，首先要弄清自己究竟有哪些权力。企业法赋予领导者以下权力：
一是经营决策权；
二是职工奖惩权；
三是提请任免副职领导干部和任免中层干部权；
四是行政机构设置权；
五是工资、奖金调整分配权。
此外，企业领导者要用好权力，还要注意以下三条：
首先是大胆谨慎，用好法定权力。所谓大胆谨慎，是指在决策前要情况明，在决策中要决心大。在情况清楚前提下，该做的坚决去做，不该做的明确制止，敢于在困难面前，或众说纷纭、意见分歧的情况下作出决断。
其次要善于学习。企业领导干部的专业知识、管理才能，不是天生的，只有通过不断学习和在实际工作中锻炼才能获得。如果不善学习，不勤实践，知识贫乏，才能一般，也就谈不上有专长权力，难以服众，就难以进行有效的指挥。
最后要创出成绩，发展专长。如果一个企业的领导者任职多年，无所建树，则在群众中肯定不会有什么威信。只有成绩显著，企业面貌日新月异，领导者说话才能算数，群众相信，指挥也能灵。
正确用权的六个要求
领导在明白了自己的权力后，还要明白正确用权的基本要求。领导者要做到正确用权，必须做到以下几个方面：
1.要做到用权的合理性
用权要考虑三大要素：地位要相称、时间要适宜、资源要雄厚。
首先是地位要素。中国有句古话叫不在其位不谋其政，就是说地位要与其担负的责任、拥有的权力相符。不可位高权小，也不可位卑权重。企业领导者在组织机构和工作沟通网络中的地位不仅表明他的正式职权，而且也说明了哪些问题应该由他来处理。企业领导者的职位在整个组织结构中，要求处在闭路节点上，而不能出现断头。要做到权力运用无阻，信息沟通顺畅，即一方面能及时得到上级的指令，另一方面又能及时地向下传达指令。信息的沟通传递不仅要保持纵向畅通，而且要保持横向畅通。
其次是时间要素，也就是要把握住用权的时机，在问题一出现时就对症下药。用权过早，大家不认识，难以接受。用权过晚，耽误事情，造成损失，所以必须相机而为。
最后是资源要素。领导者手中掌握着企业的人、财、物、信息等，并有处理这些资源很大的权力，对于这些资源一定要珍惜，做到合理运用，才能取得最佳效果，也才能维护权力的威力。
2.要尽可能地得到职工的积极配合
权力的实际效用大小与职工有很大关系，职工对权力的接受状况又很大程度上决定着领导者权力的运用。
领导者要使其权力被接受要满足两个条件：一是决定于与行使权力密切相关的管理幅度、管理层次，以及各层次的职责、利益设计得是否合理；二是争取职工的配合。职工的配合行为一方面是由职工本身的素质决定的，另一方面是由领导者的用权诱因决定，领导者用权的出发点和落脚点都要建立一个“期望的行为模式”，要明确让职工知道一种价值取向即企业提倡什么，反对什么，孰对孰错。
3.要明确管理目标
管理目标可分为具体目标和总的目标。明确管理目标，就是知道要干什么，干到什么程度，尔后才可能去想怎么干。这好比写文章，只有明确要表达什么，才能考虑用什么方式表达。有的领导面临一大堆问题，却不知从哪里下手，有的领导整天忙忙碌碌，却不见多大效果，究其原因，都是因为对企业的大目标模糊，不知道与大目标实现有关的主要因素，因此也就搞不清解决哪些问题是实现大目标的具体目标。杭州万向节厂鲁冠球把狠抓质量，以质量求生存，要以过硬的质量打入国际市场为国家创外汇作为该厂一个时期的总体目标。根据这个目标要求，他从客户中收回近3万套不合格的万向节，召开“废品现场会”，用几百万元损失买回了职工“质量立厂”的思想。同时厂里平均每年更新40万元的设备，抓了一系列质量管理工作。不到5年，该厂产品合格率便提高到98.8%，产品最终出口国外。
4.要灵活用权
从某种意义上说，权力有很大的弹性，由于主客观等原因，领导者行使权力的有效范围与组织规定的权限往往有很大差别，这种差距反映了领导者运用权力的综合能力与职位的相适应程度。
5.要注意情绪感染
一个满面愁容、焦躁不安的领导，给下属的印象必定是无明确目标，缺乏信心；相反，一个精力充沛、乐观幽默的领导则给人以坚定、自信，值得信赖的感觉。领导的情绪好坏，往往对整个目标的实现过程起着极其重要的作用。
使用权力时，不能认为自己是领导者，别人就一定要服从，而要注意用权的艺术和技巧。
6.要“脑”、“腿”结合
今天的领导，尤其是规模较大企业的领导，要用智不用力，搜集信息，及早发现问题，做到运筹帷幄，决胜于千里之外。但是，为了获取广而真的信息，沟通与职工的感情，及时了解和掌握企业的情况和问题，同时要经常深入实地调查研究掌握第一手资料，尽可能多地到车间、科室，甚至职工家中走走。如土光敏夫就提倡用走动管理方式，他接管正在走下坡的东芝电器之后，每天巡视工厂，最终遍访全国各地的30多个东芝工厂和企业，与工人同吃同聊，每天早晨上班时在门口向工人问好。在此实干气氛感染下，东芝很快走向了振兴。
决定集权与分权的七个因素
企业的领导者处于企业的中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导，对于那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对于那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让部下去处理，以集中自己的精力，有效地激励下属。如果领导做工作不讲科学性，只是一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。
然而，这“度”到底如何把握？也就是说到底该集权到什么程度，该集什么权？该分权到什么程度，该分哪些权？这个具体的“度”没有绝对的标准，而要根据具体情况灵活掌握。这就需要“适中”。
在企业处理集权和分权的关系时，影响这个“度”的因素有：
1.企业规模
企业规模越大，管理层次越多，管理日常事务越多，高度集权也就越不可能。因此，随着规模的扩大，企业的分权程度要相应扩大，集权的比重要相对缩小。
2.企业管理层次的多少
管理层次越多，分权的比重也就应该相对大一些。否则，管理运转中官僚主义的风气就会严重滋生，下层领导者的作用无法充分发挥，决策也会在时间上滞后，在执行中变形。
3.企业经营的内容
经营领域越宽，经营内容越复杂，经营、生产中所涉及的外部环境、技术问题、内部条件也就随之越复杂。在这种情况下，企业最高管理层不可能解决好如此众多的、需要特殊专业知识背景的问题，必须实行较大程度的分权，以使领导者集中精力解决好关系企业生死存亡的大计。
4.管理工作性质
工作流动性大，外部环境变化大且快的，如推销，宜实行大程度的分权，以便基层管理能随机应变。
5.企业的经营状况
在企业顺利发展的时期，分权比重一般应大一些。反之，当企业经营面临重大挫折、困难，甚至出现危机时，需要集中力量，调整结构，以便果断迅速统一决策克服困难，度过难关。一般来说，在这种情况下，分权的比重宜暂时缩小，而集权的分量则应加强。
6.领导者素质
如果上层领导者素质高，精力充沛，集权范围可以相对大一些。相反，则宜分权程度大一些。同样，下级领导者素质高，独立工作能力强，工作态度好，对企业、事业忠诚的，也适宜扩大分权比重。相反，则集权比重宜大一些。否则，会使管理失去必要的控制。
7.决策的类型
管理权力的分配，实质上是不同管理职能权力的分配、归属问题，在这一问题上，一般来说，权力的归属应和管理层次、职责及权力性质相呼应。企业最高管理机构，主要应集中精力制定战略计划，因此，战略决策权应集中于最高层次。企业的中层管理机构，则是结合实际情况，组织实施战略决策。因此管理决策组织权，主要应归属于他们。企业的基层领导者，主要根据管理决策进行具体的业务操作管理。因此，大量的业务决策权和对下属的监督权，应归属于他们。当然，在决策权力上，绝非像上面讲的那样简单分配了事，各层次领导者之间权力往往会有一定的交叉。但总的趋势是清楚的：越是高层管理机构，越应重视战略决策，而将大量的管理决策、业务决策权，下放到相应的下层管理层次中去。
以上关于集权与分权的中庸选择及影响其选择的“度”只是作为一种整体的概述，仅供领导者参考。至于企业如何在企业中正确运用这些理论、观点和技巧，我们在下面将做进一步的阐述。
一般授权与特定授权
领导者的授权艺术，是融用权、用人等艺术为一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方式的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。是否善于发现人才并授之以权，往往是事业成败的关键。
汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不能信任他，不能重用他，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”
可见，领导者只有发现人才，对其进行权力的分配，使他们各司其责，各尽其职，才能成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才并对其束手束脚，势必严重影响事业之成败，可见权力分配是事业成功的关键。成功的权力分配，要求领导者既不能大权旁落，无所用心，又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然领导者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，僵化固守传统，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与技巧。
领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动部下积极性，也必须坚决授权。
授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授予下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权，并负有相应的责任。授权的形式和方法主要有两种。
一是一般授权。这是领导者对部下所做的一般性工作分配，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：