例：某一连锁企业各单店月平均营业额为12万元，平均毛利率为30%，其各店每月平均费用为3.5万元，而总部费用为人事费用2万元、租金0.5万元、邮电费500元、广宣费1万元、杂项费用2500元、折旧费0.2万元等，每月费用总计4万元，企业每月获利目标为10万元，且现只有直营店运作，求其目标平衡店数。
计算过程如下：
各店平均毛利额＝12万元×30%＝3.6万元
每店每月平均获利额＝3.6万元—3.5万元＝0.1万元
整体目标毛利额＝4万元+1万元＝5万元
目标平衡点店数＝5万元÷0.1万元＝50家
2.无自有产品时，目标平衡营业额计算公式
企业整体月目标毛利总额＝所有直营店的固定费用+总部月费用+目标获利额
目标平衡营业额＝整体月费用总额+目标获利额本公司的总平均毛利率
各单店目标平衡营业额＝整体损益平衡营业额直营店数
例：某一连锁企业各单店整体平均毛利率为35%，而其各店每月平均费用费3.5万元，总部费用为人事费用2.5万元、租金0.5万元、邮电费0.1万元、广宣费1万元、杂项费用0.3万元、折旧费0.3万元等，总计4.7万元，且有两家直营店、无加盟店的情况，总部目标获利为每月1万元，求其目标平衡营业额与各单店目标平衡营业额。
计算过程如下：
整体月目标毛利总额＝70万元+4.7万元+10万元＝12.7万元
整体目标平衡营业额＝12.7万元35%＝36.285万元
各单店目标平衡营业额＝36.285万元2家直营店＝18.143万元
3.总公司拥有自有产品时，损益平衡店数计算公式
各单店损益平衡点＝各单店的每月费用该店的平均毛利率
各店平均毛利额＝各单店的平均营业额×各店的平均毛利率
各店平均获利额＝各单店的平均毛利额—各店平均费用额
平均附加毛利率＝总供货额—总进货额总供货额
每月供应商品获利额＝每月生产工厂的获利额
＝每月供应商品总额×平均附加毛利率
目标平衡点店数＝总部月费用+目标获利额—供应商品获利总额各店平均获利额
＝总部的每月费用+目标获利额各店平均获利额+各店供应商品平均获利总额
例一：某一连锁企业各单店月平均营业额为12万元，总平均毛利率为30%，其各店每月平均费用额为3.5万元，而总部每月费用为人事费用2.5万元、租金0.5万元、邮电费500元、广宣费1万元、杂项费用2500元、折旧费0.3万元等，总计费用每月为4.6万元，商品附加平均毛利率为5%，自有商品比率为营业额的50%，月目标获利额为1万元，若全部为直营店时，其损益平衡店数是多少家？
计算过程如下：
各店平均毛利额＝12万元×30%＝3.6万元
每店每月平均获利额＝3.6万元—3.5万元＝0.1万元
总部每店每月供应商品获利额＝12万元×5%×50%＝0.3万元
目标平衡店数＝4.6万元+1万元0.1万元+0.3万元＝14家
例二：同例一各单店的月平均营业额为13万元时，且加盟店每店每月向总部进货额平均为营业额的30%，而加盟店之平均业绩为12万元，总部每月向加盟店收取其营业额的2%，或定额每月每店0.2万元的商誉月费时，损益平衡店数应该是多少家？
（1）收取营业额2%的商誉月费时，计算如下：
全部为直营店时：
各店平均毛利额＝13万元×30%＝3.9万元
每店每月平均获利额＝3.9万元—3.5万元＝0.4万元
总部每店每月供应商品获利额＝13万元×5%×50%＝0.325万元
目标平衡店数＝4.6万元+1万元0.4万元+0.325万元＝8家
若直营店为3家时：
直营店获利额＝0.4万元+0.325万＝0.725万元
直营店获利总额＝0.725万元×3＝2.175万元
总部每店每月供应商品获利额＝12万元×50%×5%＝0.3万元
加盟店每店获利＝12万元×2%+0.3万元＝0.54万元
加盟店目标平衡店数＝5.6万元—2.175万元0.24万元+0.3万元＝6.4≈7家
（2）收取每月每店定额2万元的商誉月费时，计算如下：
全部为加盟店时：
总部每店每月供应商品获利额＝12万元×50%×5%＝0.3万元
加盟店每店收益＝0.2万元+0.3万元＝0.5万元
全部为加盟店的目标平衡店数=5.6万元÷0.5万元＝11.2家
若直营店为两家时：
加盟店的目标平衡营店数为=（5.6万元—1.45万元）÷1.45万元＝8.3≈9家
第三（节）规模不经济的规避管理
一、单店利润提升
1.业绩的提升
业绩主要的提升方向有三个：新客户的开发；顾客购买额的提升；客户来店频率增加等。其具体做法如下：
（1）明确的经营定位。企业的重新经营定位，明确企业的主力客户层与主力商品、服务品项，确立客户的认同。
（2）完善的年度促销计划。由年度促销计划的制订与执行，来活跃各单店的气氛、提升人员士气、增进企业知名度，进而以客户的认同，提升平均顾客购买额与来店客数。
（3）组合商品开发。组合式、套装式商品的开发设计，重新赋予商品或服务项目新生命与面貌，使商品能更迎合客户需求，并与客户的生活能更切合，增进客户的认同，提升顾客购买额。
（4）新商品开发。不断地开发与引进合乎企业定位与更受客户喜欢的新商品，使客户进入本连锁系统门市时，能更满意，从而增加新客户。
（5）商品品质再提升。总部与各单店能对销售商品作最严密的管理，不断提升本公司销售商品的品质，确立客户对本公司商品或服务的信赖与认同。
（6）服务流程的再检讨。针对本企业内商品管理与服务作业流程再简化，以符合顾客导向为基本原则，让客户到本连锁店消费能更满意，以加深其对本企业的印象，提高来店消费频率，并能主动为连锁店宣传。
（7）商品的陈列更人性化。商品陈列管理，采用生活形态化的陈列设计，使客户消费时能更人性化、丰富化、系列化，以便利客户的选择与购买，可提高顾客购买额与来店客数。
（8）人员服务应对训练再加强。针对各级门市人员，客户服务与销售应对技巧，定期实施在职训练来提升商店服务品质，使客户对本公司的服务质量能更满意，提升客户的来店消费额度。
（9）团体、会员客户组织系统的建立与运作维系。强化企业与客户关系，对已购买本公司商品的客户，建立完善的售后服务系统，使客户购买本公司的商品无后顾之忧。针对老客户、团体客户、会员客户给予特别的回馈或服务，并建立客户推介的折扣或分红制度，使客户主动介绍新客户或提高消费金额。
（10）企业形象与识别系统的再促进。有关公司企业形象与识别系统的制作物，经过整体的整合并强化，使客户对本企业能留下更好、更深刻的印象。
由上述方法提升各单店的营业额，使各单店营业额增加，提升毛利额，让各单店获利提升，使连锁企业整体营运营业额获得全面性的提高。
2.毛利的提升
毛利的提升，可区分为平均毛利率与经营毛利额的提升，具体方法有如下几种：
（1）新商品开发。总部不断开发高回转的商品，可提高单店运作效率，开发高毛利商品，加强高附加价值服务性商品的开发引进，都可以提高平均毛利。
（2）淘汰低回转低毛利商品。依照各单店单品的营业回转率单品毛利率=贡献力的公式，对商品进行计算排行，排行在最后5%的为准备淘汰的商品，淘汰贡献力低的商品后，可使各单店引进较高贡献力的商品，同时可提高商品平均毛利额与商品回转率，进而使各单店营运效率提高。
（3）商品进价的降低。对销售量高、回转快的商品，公司建立总库或于各单店建立库存，一方面可减少缺货情况发生；另一方面可使每次采购量提升。总部经统计后，以该商品的年度销售总量与供应厂商进行协商议价，可降低商品的进货成本或获得较佳付款条件。
（4）自有商品的开发。对销售情况好、回转快或毛利低的商品，自行开发自有品牌或国外同级名牌商品在国内代理权的取得，可提升各商店的平均毛利。
采用上述方法可有效提升各单店经营毛利额与平均毛利率，使整体总平均毛利率提升，进而提升总部获利总额。
3.获利额的提升
各单店因来客数的提升、顾客购买额的提升、毛利率的提升后，可使得单店毛利额大幅提升，进而使企业整体获利大幅的成长，因其获利额提升数=来客数的提升数=顾客购买额提升数=毛利率提升数，使连锁企业总部能快速地达到其规模经济点。
二、费用成本的降低
1.总部费用的降低
（1）内部管理系统健全化。总部管理运作系统的制度化，简化人员作业程序、表单流程，降低行政管理费用。
（2）促销、广告规划效益化。企业整体年度促销、广告提前规划执行与制作物规格化、统一发包制作、配合厂商提前洽谈与寻找可联合本业上下游或异业共同促销，以降低促销广告、赠品费用与毛利的损失等，可进一步提升广告与促销的运作效益。
（3）整体议价可降低进价。明确年度新店布点计划与新店家数，有利于对供应厂商或找寻其他替代厂商的多家比价，或可以一次议价，但依展店计划分次送达，可使议价空间加大，降低开店装潢、设备成本，使各单店每月的折旧费用再降低。
（4）作业计算机化。对已标准化或已运作顺畅的作业系统予以计算机化，减少人员作业时间、人员培训养成时间，降低人员薪资、费用成本等。
（5）转化费用单位为营利单位。对已开放拓展加盟店的总部行政单位、商品部门、财会部门等，可开放对加盟店提供税务、财务、行政等的服务协助，也可以收取一些费用而由此产生收入，例如总部可为加盟店提供会计、税务的协助处理，所以加盟店不用再花钱雇用会计人员，但总部相对可以一个人力协助5~10家店的会计、税务事项，并每家收取适当的费用，如此加盟店与总部都可获益。
由上述各要点可降低总部运作费用，相对即提升总部经营获利额。
2.单店费用的降低
（1）服务作业流程的标准化。降低服务作业时间的人员薪资成本与人员养成培训时间。
（2）人员管理系统化降低人员流动率。减少人员流动率，可降低人员培训、招募费用与人员不成熟的作业损耗成本，或因得罪客户造成本公司的营业损失。
（3）减少投资损失风险。确立新店选址评估标准，减少展店投资风险与缩短开店前期的亏损时间。
由上述方法，使单店不断降低费用，进而提升各单店的获利，经过总部与单店费用的降低，使企业整体因费用降低，企业获利快速提升，以达到“规模经济”的目的。
三、店数的增长
1.直营店的拓展
（1）高获利直营店数的提升
累积建立单店经营商业区的位置评估标准，拓展增设较高获利、地点较合适本行业的直营店，因获利店数的提升，使获利总额提升，进而达到规模经济店数。例如，原有10家店但是有8家每家的平均获利为10万元，但有一家达到了损益平衡点，另一家为亏损10万元，如果再增开5家高获利店，则每月相对可由亏损店比例8∶2转为13∶2，获利总额由70万元增至120万元。
（2）亏损店的迁移和关闭
迁移已亏损且经业绩提升救店计划后，仍无法再提升的商业区退化店，使总部不再因负担亏损店而降低获利总额。如同上述不再增设新门市，将原亏损店迁移或结束，则可使总部原获利总额由70万元提升至80万元或100万元。
2.加盟店的拓展
开放拓展加盟店，可增加加盟权利金收入、商品供货收入、每月月费收入、促销费用分摊等，使总部获利提升。例如，每开发一家店可收取1万元权利金，每月可收取5000元，若拓展10家加盟店则可增加总部加盟权利金收益10万元，每月5万元的收入，总部虽然也因而增加了人力的成本，但扣除其费用后，还可增加总部的总收益，而且最重要因拓展加盟店后，可令总部知名度相对提升，商品的总销售量增加后，总部的采购议价力也会相对提升。
3.向员工让股
（1）原直营店的开放
开放损益平衡点边缘的直营店给资深店长或员工经营，一方面可回收单店的投资资金；另一方面因员工投资自己当老板的心态，会更卖力地全心投入经营，可提升该单店经营绩效，使总部因单店获利增加而提升获利总额。
（2）新开店的开放
开店时即让员工入股，一方面可降低总部投资总额；另一方面可减低经营风险，总部对该店的掌握度，亦如同直营店管理模式，这样就可以加快开店速度。