书城管理连锁企业管理制度表格流程规范大全
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第54章 连锁企业经营管理规范(2)

例:某一连锁企业各单店月平均营业额为12万元,平均毛利率为30%,其各店每月平均费用为3.5万元,而总部费用为人事费用2万元、租金0.5万元、邮电费500元、广宣费1万元、杂项费用2500元、折旧费0.2万元等,每月费用总计4万元,企业每月获利目标为10万元,且现只有直营店运作,求其目标平衡店数。

计算过程如下:

各店平均毛利额=12万元×30%=3.6万元

每店每月平均获利额=3.6万元—3.5万元=0.1万元

整体目标毛利额=4万元+1万元=5万元

目标平衡点店数=5万元÷0.1万元=50家

2.无自有产品时,目标平衡营业额计算公式

企业整体月目标毛利总额=所有直营店的固定费用+总部月费用+目标获利额

目标平衡营业额=整体月费用总额+目标获利额本公司的总平均毛利率

各单店目标平衡营业额=整体损益平衡营业额直营店数

例:某一连锁企业各单店整体平均毛利率为35%,而其各店每月平均费用费3.5万元,总部费用为人事费用2.5万元、租金0.5万元、邮电费0.1万元、广宣费1万元、杂项费用0.3万元、折旧费0.3万元等,总计4.7万元,且有两家直营店、无加盟店的情况,总部目标获利为每月1万元,求其目标平衡营业额与各单店目标平衡营业额。

计算过程如下:

整体月目标毛利总额=70万元+4.7万元+10万元=12.7万元

整体目标平衡营业额=12.7万元35%=36.285万元

各单店目标平衡营业额=36.285万元2家直营店=18.143万元

3.总公司拥有自有产品时,损益平衡店数计算公式

各单店损益平衡点=各单店的每月费用该店的平均毛利率

各店平均毛利额=各单店的平均营业额×各店的平均毛利率

各店平均获利额=各单店的平均毛利额—各店平均费用额

平均附加毛利率=总供货额—总进货额总供货额

每月供应商品获利额=每月生产工厂的获利额

=每月供应商品总额×平均附加毛利率

目标平衡点店数=总部月费用+目标获利额—供应商品获利总额各店平均获利额

=总部的每月费用+目标获利额各店平均获利额+各店供应商品平均获利总额

例一:某一连锁企业各单店月平均营业额为12万元,总平均毛利率为30%,其各店每月平均费用额为3.5万元,而总部每月费用为人事费用2.5万元、租金0.5万元、邮电费500元、广宣费1万元、杂项费用2500元、折旧费0.3万元等,总计费用每月为4.6万元,商品附加平均毛利率为5%,自有商品比率为营业额的50%,月目标获利额为1万元,若全部为直营店时,其损益平衡店数是多少家?

计算过程如下:

各店平均毛利额=12万元×30%=3.6万元

每店每月平均获利额=3.6万元—3.5万元=0.1万元

总部每店每月供应商品获利额=12万元×5%×50%=0.3万元

目标平衡店数=4.6万元+1万元0.1万元+0.3万元=14家

例二:同例一各单店的月平均营业额为13万元时,且加盟店每店每月向总部进货额平均为营业额的30%,而加盟店之平均业绩为12万元,总部每月向加盟店收取其营业额的2%,或定额每月每店0.2万元的商誉月费时,损益平衡店数应该是多少家?

(1)收取营业额2%的商誉月费时,计算如下:

全部为直营店时:

各店平均毛利额=13万元×30%=3.9万元

每店每月平均获利额=3.9万元—3.5万元=0.4万元

总部每店每月供应商品获利额=13万元×5%×50%=0.325万元

目标平衡店数=4.6万元+1万元0.4万元+0.325万元=8家

若直营店为3家时:

直营店获利额=0.4万元+0.325万=0.725万元

直营店获利总额=0.725万元×3=2.175万元

总部每店每月供应商品获利额=12万元×50%×5%=0.3万元

加盟店每店获利=12万元×2%+0.3万元=0.54万元

加盟店目标平衡店数=5.6万元—2.175万元0.24万元+0.3万元=6.4≈7家

(2)收取每月每店定额2万元的商誉月费时,计算如下:

全部为加盟店时:

总部每店每月供应商品获利额=12万元×50%×5%=0.3万元

加盟店每店收益=0.2万元+0.3万元=0.5万元

全部为加盟店的目标平衡店数=5.6万元÷0.5万元=11.2家

若直营店为两家时:

加盟店的目标平衡营店数为=(5.6万元—1.45万元)÷1.45万元=8.3≈9家

第三(节)规模不经济的规避管理

一、单店利润提升

1.业绩的提升

业绩主要的提升方向有三个:新客户的开发;顾客购买额的提升;客户来店频率增加等。其具体做法如下:

(1)明确的经营定位。企业的重新经营定位,明确企业的主力客户层与主力商品、服务品项,确立客户的认同。

(2)完善的年度促销计划。由年度促销计划的制订与执行,来活跃各单店的气氛、提升人员士气、增进企业知名度,进而以客户的认同,提升平均顾客购买额与来店客数。

(3)组合商品开发。组合式、套装式商品的开发设计,重新赋予商品或服务项目新生命与面貌,使商品能更迎合客户需求,并与客户的生活能更切合,增进客户的认同,提升顾客购买额。

(4)新商品开发。不断地开发与引进合乎企业定位与更受客户喜欢的新商品,使客户进入本连锁系统门市时,能更满意,从而增加新客户。

(5)商品品质再提升。总部与各单店能对销售商品作最严密的管理,不断提升本公司销售商品的品质,确立客户对本公司商品或服务的信赖与认同。

(6)服务流程的再检讨。针对本企业内商品管理与服务作业流程再简化,以符合顾客导向为基本原则,让客户到本连锁店消费能更满意,以加深其对本企业的印象,提高来店消费频率,并能主动为连锁店宣传。

(7)商品的陈列更人性化。商品陈列管理,采用生活形态化的陈列设计,使客户消费时能更人性化、丰富化、系列化,以便利客户的选择与购买,可提高顾客购买额与来店客数。

(8)人员服务应对训练再加强。针对各级门市人员,客户服务与销售应对技巧,定期实施在职训练来提升商店服务品质,使客户对本公司的服务质量能更满意,提升客户的来店消费额度。

(9)团体、会员客户组织系统的建立与运作维系。强化企业与客户关系,对已购买本公司商品的客户,建立完善的售后服务系统,使客户购买本公司的商品无后顾之忧。针对老客户、团体客户、会员客户给予特别的回馈或服务,并建立客户推介的折扣或分红制度,使客户主动介绍新客户或提高消费金额。

(10)企业形象与识别系统的再促进。有关公司企业形象与识别系统的制作物,经过整体的整合并强化,使客户对本企业能留下更好、更深刻的印象。

由上述方法提升各单店的营业额,使各单店营业额增加,提升毛利额,让各单店获利提升,使连锁企业整体营运营业额获得全面性的提高。

2.毛利的提升

毛利的提升,可区分为平均毛利率与经营毛利额的提升,具体方法有如下几种:

(1)新商品开发。总部不断开发高回转的商品,可提高单店运作效率,开发高毛利商品,加强高附加价值服务性商品的开发引进,都可以提高平均毛利。

(2)淘汰低回转低毛利商品。依照各单店单品的营业回转率单品毛利率=贡献力的公式,对商品进行计算排行,排行在最后5%的为准备淘汰的商品,淘汰贡献力低的商品后,可使各单店引进较高贡献力的商品,同时可提高商品平均毛利额与商品回转率,进而使各单店营运效率提高。

(3)商品进价的降低。对销售量高、回转快的商品,公司建立总库或于各单店建立库存,一方面可减少缺货情况发生;另一方面可使每次采购量提升。总部经统计后,以该商品的年度销售总量与供应厂商进行协商议价,可降低商品的进货成本或获得较佳付款条件。

(4)自有商品的开发。对销售情况好、回转快或毛利低的商品,自行开发自有品牌或国外同级名牌商品在国内代理权的取得,可提升各商店的平均毛利。

采用上述方法可有效提升各单店经营毛利额与平均毛利率,使整体总平均毛利率提升,进而提升总部获利总额。

3.获利额的提升

各单店因来客数的提升、顾客购买额的提升、毛利率的提升后,可使得单店毛利额大幅提升,进而使企业整体获利大幅的成长,因其获利额提升数=来客数的提升数=顾客购买额提升数=毛利率提升数,使连锁企业总部能快速地达到其规模经济点。

二、费用成本的降低

1.总部费用的降低

(1)内部管理系统健全化。总部管理运作系统的制度化,简化人员作业程序、表单流程,降低行政管理费用。

(2)促销、广告规划效益化。企业整体年度促销、广告提前规划执行与制作物规格化、统一发包制作、配合厂商提前洽谈与寻找可联合本业上下游或异业共同促销,以降低促销广告、赠品费用与毛利的损失等,可进一步提升广告与促销的运作效益。

(3)整体议价可降低进价。明确年度新店布点计划与新店家数,有利于对供应厂商或找寻其他替代厂商的多家比价,或可以一次议价,但依展店计划分次送达,可使议价空间加大,降低开店装潢、设备成本,使各单店每月的折旧费用再降低。

(4)作业计算机化。对已标准化或已运作顺畅的作业系统予以计算机化,减少人员作业时间、人员培训养成时间,降低人员薪资、费用成本等。

(5)转化费用单位为营利单位。对已开放拓展加盟店的总部行政单位、商品部门、财会部门等,可开放对加盟店提供税务、财务、行政等的服务协助,也可以收取一些费用而由此产生收入,例如总部可为加盟店提供会计、税务的协助处理,所以加盟店不用再花钱雇用会计人员,但总部相对可以一个人力协助5~10家店的会计、税务事项,并每家收取适当的费用,如此加盟店与总部都可获益。

由上述各要点可降低总部运作费用,相对即提升总部经营获利额。

2.单店费用的降低

(1)服务作业流程的标准化。降低服务作业时间的人员薪资成本与人员养成培训时间。

(2)人员管理系统化降低人员流动率。减少人员流动率,可降低人员培训、招募费用与人员不成熟的作业损耗成本,或因得罪客户造成本公司的营业损失。

(3)减少投资损失风险。确立新店选址评估标准,减少展店投资风险与缩短开店前期的亏损时间。

由上述方法,使单店不断降低费用,进而提升各单店的获利,经过总部与单店费用的降低,使企业整体因费用降低,企业获利快速提升,以达到“规模经济”的目的。

三、店数的增长

1.直营店的拓展

(1)高获利直营店数的提升

累积建立单店经营商业区的位置评估标准,拓展增设较高获利、地点较合适本行业的直营店,因获利店数的提升,使获利总额提升,进而达到规模经济店数。例如,原有10家店但是有8家每家的平均获利为10万元,但有一家达到了损益平衡点,另一家为亏损10万元,如果再增开5家高获利店,则每月相对可由亏损店比例8∶2转为13∶2,获利总额由70万元增至120万元。

(2)亏损店的迁移和关闭

迁移已亏损且经业绩提升救店计划后,仍无法再提升的商业区退化店,使总部不再因负担亏损店而降低获利总额。如同上述不再增设新门市,将原亏损店迁移或结束,则可使总部原获利总额由70万元提升至80万元或100万元。

2.加盟店的拓展

开放拓展加盟店,可增加加盟权利金收入、商品供货收入、每月月费收入、促销费用分摊等,使总部获利提升。例如,每开发一家店可收取1万元权利金,每月可收取5000元,若拓展10家加盟店则可增加总部加盟权利金收益10万元,每月5万元的收入,总部虽然也因而增加了人力的成本,但扣除其费用后,还可增加总部的总收益,而且最重要因拓展加盟店后,可令总部知名度相对提升,商品的总销售量增加后,总部的采购议价力也会相对提升。

3.向员工让股

(1)原直营店的开放

开放损益平衡点边缘的直营店给资深店长或员工经营,一方面可回收单店的投资资金;另一方面因员工投资自己当老板的心态,会更卖力地全心投入经营,可提升该单店经营绩效,使总部因单店获利增加而提升获利总额。

(2)新开店的开放

开店时即让员工入股,一方面可降低总部投资总额;另一方面可减低经营风险,总部对该店的掌握度,亦如同直营店管理模式,这样就可以加快开店速度。