当然，员工也有自己的疑惑，特别是企业不能够保障核心员工的终生雇用的今天，核心员工必须保持自己“受应聘的能力”，如果核心员工在企业内部的成长跟不上外部的发展，那么他们的离职将成为必然的选择。从个人角度出发，核心员工的职业发展规划应该从下列多元方向进行思考：核心员工的自我开发、职业生涯开发和家庭发展，以及所有这些发展在时间上的协调必须从整体上来考虑；职业生涯发展的道路和顺序以及在职业上和在企业内的流动应该联系起来考虑；企业的发展规划应该与明确的核心员工开发项目相结合；企业的文化和氛围应该与核心员工的成功和发展一致起来；必须对社会上发生的变化有充分的了解，并将这些变化反映到职业生涯发展过程中来。
3.职业生涯规划创新
对于新员工而言，若能直接提供富有挑战性的任务，可协助他们未来在生涯发展上成功。或可协助核心员工订定生涯目标，并借以发现训练需求与新工作的轮调机会。新员工固然会遭遇工作不适应的状况，但工作介于三至六年的，其工作心理最为浮动，也最需要主管或生涯导师的指导；而工作满十年者，容易进入创新停滞期，需要激励生涯发展，以避免影响群体士气；至于面临中年危机者，则需对其进行再教育，激励其重新学习以培养第二专长；而即将面临退休者，则有赖人力资源部门相关人员对其进行个人的生涯辅导。
人力资源管理现状和最佳实践的差距所示如下。在报告的后面部分我们将分析如何缩短现状和最佳实践之间的距离。
职业生涯必须理想与实际相结合，职业生涯诊断能够帮助个人真正了解自己，并且进一步评估内外环境的优势、限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行的生涯发展方向。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中趋利避害，使职业生涯规划更具实际意义。在给核心员工职业生涯规划中，重点注意核心员工的职业发展规划，笔者认为应注意以下几个具体的操作：
（1）协助核心员工设立职业生涯目标
企业对核心员工自我评价的技能和建立职业生涯目标提供必要的信息。企业可以定期地举行核心员工职业生涯研讨会，聘请咨询专家讲解核心员工评价自我兴趣、价值观、技能、优点、缺点等的方法、技巧和工具，或者让成功人士介绍自己的成功经验。这些都是为了帮助核心员工评价他们自己的特性和价值观，使他们的职业生涯的定向更加清晰，发现他们愿意长期从事的工作并找到“心中的职业生涯路径”。另一方面，核心员工个人的职业生涯目标必须与企业的实际相结合，这样个人职业生涯目标的实现才具有基础。核心员工可以从企业远景、人力资源规划及企业其他的各方面基础上评估职业生涯的合理性。对此，企业必须知道企业需要什么样的员工，必须清晰地知道为其做科学合理的职业生涯规划。
（1）自我分析
（2）环境分析
（3）关键成就因素分析
（4）关键问题分析
华为在其《基本法》里描述了华为人的追求是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”同时《基本法》又让每个华为人明白：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这里阐明了企业有所为与有所不为的生存哲学，揭示了华为人的社会责任。
（2）将核心员工职业生涯发展设立为直线管理人员的职责
如果企业把核心员工职业生涯发展作为一项留住核心员工的策略，它必须由高层驱动，并和组织的文化相融合。这意味着高层应当提倡核心员工职业生涯发展的利益，各层次的直线经理必须根据预先设立的核心员工职业生涯发展目标，提供可以利用的资源，如培训、晋升、轮岗的机会，工作业绩、成功完成任务所欠缺技能等的评价信息。如果这些活动成为经理的职责，并且成为他的绩效考核内容，那么企业就能够保障核心员工的职业生涯发展，这时企业也向优秀员工表达了想让他们留下来并保障他们的职业生涯成功的信息。
由此可见，企业应协助核心员工发展完善的职业生涯规划，使核心员工在个人生涯成长的过程中有实施新构想的机会。当然，不同阶段研发人员所需之生涯规划方向并不相同，一般而言，新员工尚未稳定，对生涯规划辅导的需求度较为强烈，因此，企业必须以年资、岗位、学识、专长等综合要素为考虑因素，规划核心员工不同的发展方向。
（1）诊断方法体系
（2）常用的6种诊断工具
这6种诊断工具的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。诊断过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。
确定了职业生涯发展策略之后，行动成为关键。职业生涯发展方案通过准备一套周密的行动计划，并辅以考核措施以确保预期实现。考虑到影响职业生涯规划的因素很多，对职业生涯设计的评估与修订也很必要。比如：联合邮包服务公司（UPS）设计了一个职业生涯管理流程。
首先，由经理了解团队所需要的技能、知识和经验，以便更好地达到目前和将来的业务需求。同时，还需了解需求与团队现状之间的差距，然后，由经理确定每个团队成员的开发需求。紧接着是由团队成员完成一系列的练习，以帮助其进行自我评价、目标设置与开发规划。最后经理与核心员工还要共同制定一份核心员工个人发展规划。在面谈过程中，经理与核心员工要一起讨论绩效评估结果和对团队需求的分析。该计划包含核心员工在下一年所要达到的职业生涯目标和发展行动。为了保证职业生涯管理过程能有助于将来的人事决策，通常会举行分组会议。在这些会议上，由经理汇报其工作团队的开发需求、开发规划与实施能力。培训与开发部于迅速发展的阶段，公司架构在迅速的扩大，而职位也出现比较多的空缺，这时我们则建议企业在补充职位空缺时采用外部招聘的方式。因为这时公司更需要有经验及能力的核心员工来巩固公司的架构，而没有太多的时间慢慢培养核心员工。而在经济不景气的情况下，企业出现职位空缺时，则可以考虑采用“内部晋升”的方法。因为这样既可节约公司成本，同时被提升的核心员工也较熟悉公司的运作环境。当然无论采用那种方式填补空缺，在企业的角度最重要的找到适用的核心员工。
另外，企业可以从以下关于职业发展规划的问题中诊断核心员工的流失：
（1）核心员工是否积极地参加他们自己的职业生涯规划？
（2）企业是否向核心员工提供了自我评价的机会，是否提供了职业生涯机会信息，是否对核心员工的开发进行了奖励？
（3）企业中有没有工作表现很好的核心员工和很有潜力的核心员工由于企业缺乏职业生涯发展的信息和机会而离开企业？
（4）企业的职业生涯发展规划是不是一个持续的、有计划的过程？这一过程是否适应核心员工个人和企业不断变化的需求？
（5）职业生涯发展项目与企业的发展规划是否吻合？
（6）在企业的技术和商业战略发生变化时，企业是否衡量过对原来的核心员工进行再培训和招聘新员工的成本？
值得注意的是，要使企业的职业发展规划保持长期有效，一定要保持核心员工与企业之间不断的双向交流，这样才能有效地留住核心员工。
三、用利润分享制绑定核心员工
用利润分享制绑定核心员工的做法是：首先对企业内部各部门进行部门评价，根据各部门的重要性、对企业贡献等评价因素确定各部门的权重，然后对各部门内的各岗位进行岗位评价，根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等评价因素确定各岗位在部门内的权重。这样，到年中或年末时，按年初约定的比例从企业总利润中提取企业理论奖金总额，再根据各部门的权重将企业理论奖金总额分摊到各部门，形成各部门的理论奖金总额。按年初制定的各自不同的《部门绩效考评标准表》分别进行绩效考评，得到各部门的绩效考评分数。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100分），就得到各部门的实际奖金总额。最后，根据部门内各岗位的权重将部门实际奖金总额分摊到各岗位，得到各岗位的理论奖金额。同理，对各岗位上的员工按年初制定的《岗位绩效考评标准表》分别进行绩效考评，就得到了各岗位的绩效考评分数。岗位理论奖金额乘以岗位绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100分），就得到各岗位的实际奖金额。
1.多元化利润分享留住核心员工
人才市场上，“高薪诚聘”的字样在可能随处可见，但光有高薪就能够吸引并留住核心员工了吗？对一个企业来说能够吸引到外来的优秀员工很重要，所以很多企业都开始研究如何让核心员工真正安心下来留在企业工作的方案，如何给企业核心员工提供一个多元化的福利方案，以满足他们个性化需求，这才是核心员工管理的重要步骤。在“利润分享制”下，每个核心员工的奖金与其个人的绩效，以及其所在部门、企业的整体绩效是紧密相关的。更重要的是，对每个核心员工来说，绩效的提高都将有助于部门、企业整体绩效的提高，结果将有助于员工本人奖金的增加。这便有效地避免或减少了部门内或企业内员工之间对于奖金的“零和”博弈，大大地促进了员工之间的互助和协作，形成一种核心员工之间合作、共赢的良好格局。从另一个角度看，部门内任何一个核心员工经常性的低绩效，都将影响到部门、企业的整体绩效，影响其他团队成员的奖金。于是，便促使部门成员也会自觉地淘汰那些低绩效者和搭便车的人。而且，除非是部门工作量已增大到现有成员无法胜任的程度，否则部门现有的成员也将自觉地抵制该部门人员规模的无效扩张，有效地遏制了人浮于事。那么企业该为核心员工提供哪些可以分享的好处呢？
（1）员工持股计划
员工持股计划（ESOP）概念是20世纪50年代由路易斯·凯尔索在其“两要素论“的基础上提出的。之后相关的法规出台，极大地推动了美国ESOP的推行。ESOP分为非杠杆型的ESOP与杠杆型的ESOP。典型的员工持股计划做法是：企业对其符合计划参与条件的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存或者向银行借款，以公平市价购入所服务企业的股票，股票放在悬置账户内，随着借款的偿还，再按照确定的比例分次转入员工个人账户。员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。员工持股计划把股票分红和非限定认股权（即公司高级职员可在长达10年时间内以市场价或低于市场的价格购买本公司股票）结合起来。每个核心员工根据公司的业绩每年可以参加公司股份分红，得到价值相当于其年薪0%到8%的公司股份（具体比例还要做研究）。业绩达到既定目标，这种分红为核心员工薪酬的X%。另外，不管公司业绩如何，核心员工每年还可以获得相当于其薪酬Y%的认股权。核心员工成为了股份持有人，在自己公司成长和繁荣中有着既定利益。如果公司达不到最基本的业绩水平，他们就会比以前挣得少。但是，如果达到目标业绩的话，核心员工一般会比以前挣得多，达到最佳水平的话，他们挣的收入就会很可观。
（2）多元化利润分享方案更能留住员工
确实，利润分享是提供核心忠诚度的一个重要举措，尽管利润分享方案减少了公司的福利配比，但是却增加了利润分享比例（依公司业绩而定）。一般地，核心员工可以参与利润分享，即核心员工的薪酬结构中有一部分是与公司利润成比例，相当于公司利润提成，但是它不能直接提成现金或支票，而是存入该核心员工的储蓄账户，该储蓄账户在一定期间内不能提取，只能存入，类似保险基金账户的管理方法，到了一定时期之后（如三年后）或一定事件发生之后（如核心员工调离公司），该储蓄账户可由核心员工个人提取支配。利润分享方案将核心员工的收入增长与公司的利润增长紧密地联系在一起，这极大地鼓舞了核心员工的斗志，激发了成就感，是一个不错的选择。但是利润分享比例的确定要注意平衡与有关财务制度和政策法规的关系，必须在遵循法律政策的前提下进行。
（3）根据核心员工的需要，灵活选择多元化的利润分享
根据核心员工的需要，灵活选择多元化的利润分享，因这是一个灵活的福利方案，为每个核心员工提供信用来购买不同方案中合适的项目。在此方案中，核心员工有选择权，包括住房、卫生保健、子女教育等各种福利项目的选择。
比如，一套住房福利备选方案包括以下几种福利项目：
廉租房政策：公司新员工租住公司或市场上的房屋时，按市场价支付租金，公司给予一定标准的租房补贴；
购房补贴：公司老员工在购买房屋时，享受一定标准的购房补贴，一次性支付；
购房低息贷款：公司核心人才可按不同资历或绩效享受不同额度的低息贷款，低息享受日期随核心人才离开公司而终止。其余未还款部分按商业贷款支付利息和本金；
购房折扣价政策：公司高级核心人才在购房时享受一定比例的折扣价，但必须服务满X年后，房屋产权完全归个人；
按一定比例建核心人才个人住房公积金和补贴的账户，到核心人才购房时可以从自己的账户上提款。
以上1—4项政策不能同时享受，只可选择其中一项享受。第5项可以和其他项配合使用。当然，核心员工还是具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。新的福利结构在财务上带来了积极的影响，尤其是员工持股计划的执行使得给核心员工的奖励水准与公司业绩挂钩，因为核心员工的收入占公司收入支出的大部分比例，这样公司的薪酬开支会随着业绩的好坏变化。在核心员工达到目标业绩时应获得更高的奖励水准。但是实行奖励方案确实有风险。因为如果企业的股票没有吸引力，在核心员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。所以，在施行公司的福利政策时，一定要注意结合公司的具体情况，否则会事与愿违。
2.员工持股有助于留住核心员工