企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让核心员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，企业通过对核心员工绩效的考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使核心员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了核心员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。核心员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在核心员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着核心员工自身的价值，代表企业对核心员工工作的认同，甚至还代表了核心员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发核心员工强烈的工作欲望，成为核心员工全身心投入工作的主要动力之一。核心员工期望通过积极表现、努力工作一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，核心员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起核心员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个核心员工，既有利于企业的发展，又能保证核心员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业核心员工的积极性。
二、职业生涯管理：帮助核心员工实现梦想
要想留住核心员工，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助他们进行职业生涯规划，了解他们任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助核心员工分析现状，为他们设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住核心员工。
1.核心员工与职业生涯发展
企业对核心员工清晰的职业生涯规划，也是成就核心员工企业忠诚度的重要手段。作为职业经理人，核心员工都明白自己在企业最有价值或者自身最有冲劲的年龄段位。在职场中有“35岁现象”，企业在聘用核心员工的时候，都会对核心员工的年龄提出要求，原则上不能超过35岁。如何规划好核心员工的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前很多企业都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一定就是行政序列，也可以是专家序列，比如总工程师，企业营销委员会核心成员，高管的业务助理或者顾问等等。或者即使是行政序列，也可以只标明是某一等级，而不标出具体职位，这样使企业在核心员工调配和使用上更有主动权。对此，约翰·奈斯比特和帕特里夏·阿布迪恩曾在他们的著作《大趋势2000》指出：“在20世纪90年代的全球性经济繁荣中，人力资源，无论是对公司还是对国家而言，都是富有竞争性的优势。在信息经济时代的全球经济竞争中，人力资源的质量和创新将成为一个分水岭或里程碑。”确实，“人的开发”前所未有的与企业或公司的战略性商业需求紧密联系在一起。由于技术进步是可持续的和无所不在的，于是情况渐渐成了这样：最大限度的成功只能通过人力资源方面的优势来取得。简单地说，这就意味着在一切都自动化之后，就不再有人拥有成功的利用自动化带来的优势、技巧和经验。此外，工作场所的胜任度越来越取决于与技术无关的技巧，比如说有效率的沟通技巧、团队协作、判断思维、对变化的反应能力，而这一切都只能来自得到充分开发的人力资源，通过有效的开发员工的职业潜能来取得公司的全面成功。
在这种背景下，人力资源开发和管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业规划的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业生涯规划和有效开发。在这里，我们来看看商鞅的职业生涯规划：
商鞅原名公孙鞅，本是卫国的王室公子。卫国跟鲁国一样都是周武王的后代。在这两个国家里，三王之道保持得最完好并且得到了继续发扬。而其中又以鲁国的孔子的老师卫国的伯玉先生最为著名。公孙鞅就在这有宗周之风的国度里长大。平日里应是受的这方面熏陶，所以，他非常熟悉帝王之道。不过，他不甘愿在一个小国当一个土财主，于是跑到了当时最富强的魏国去。在魏相公叔座那里谋得了一个中庶子的职位。
商鞅少好刑名之学，魏国的李克正是这方面的专家。而且魏国当时行的就是这套学术。以致魏国当时极为强大。从魏文侯到魏惠王时都一路领先。孟尝群田文曾在这里做过相国，死了之后由公叔座继任，吴起为魏国的西河守将，公叔座认为他的才能强于自己，害怕失去高官厚禄，于是使计逼走了他。商鞅年少好学，在魏国吸收了很多先进的管理知识。以致公叔座临死之前以他代自己为相。可惜不被魏惠王接受。于是，心高气傲的公孙鞅不甘平淡，只好另谋高就，听说秦国的秦孝公在招聘管理人才，于是匆匆上路。
商鞅通过秦孝公的宠臣景监，接受了秦孝公亲自主持的面试。第一次面试并不顺利，他向秦孝公讲述五帝之道，讲得秦孝公昏昏欲睡，秦孝公让他等候消息，以便观察。五天之后，大概是还没有人来应聘。秦孝公又想起了商鞅，让他来面试。这一次，商鞅向秦孝公讲述三王之道，秦孝公有点感兴趣了。后来，第三次面试时，商鞅又向秦孝公讲述五霸之道，秦孝公很高兴，决定聘用商鞅推行强国之术。
商鞅亲临宣传第一线，在国都南门边，立起一棵树桩，让人搬走，立木赏金。博得了广大老百姓的信任。最终推行了商鞅的法令。太子犯法，他的老师们都受到了极重的惩罚。因为商鞅变法使秦国强大起来，又因为攻占了魏国河西之地。使秦国一跃成为强国。秦孝公很高兴。就封商鞅于商十五邑。成为一个南面称孤的诸侯。
确实，从商鞅的职业发展就可以清晰地理解，所谓职业生涯是指一个人一生中所从事的各种职业的总称，它包括反映一个人的需求、动机、渴望以及社会和组织期望与约束的各个阶段以及各阶段之间的过渡，因此，职业生涯规划就尤为重要。
所谓职业生涯规划则是指在这个职业体系中沿着可供选择的路径对职业生涯中的各阶段规划其行为步骤的过程，它包括人生的整个职业旅程设计，因此，职业生涯规划发生在求职、在岗就业、退休等各个阶段。职业生涯规划受很多因素的影响。从个人方面来说，包括过去的工作经验、发展经历、个性、兴趣、价值观、工作期望、职业目标、工作角色偏好、职业阶段、自身知识水平、工作机会与职业道德等等；从组织方面来说，包括组织类型、组织现状、人力资源计划系统、人力资源配置决策与支持系统、职业计划活动、培训开发活动、上级与其他决策者、管理潜力评估系统、绩效评估系统等等。
对于职业规划来留住核心员工，业内专家认为，企业需要明确的是，企业需要的是什么样的员工，谁可以成为企业的核心员工，核心员工可以为企业带来什么。同时，既然这个核心员工愿意与企业一同成长，还要看，企业能给核心员工带来什么，带来的东西是不是核心员工在发展过程中所需要的。金易强调，一定要找到核心员工发展与企业发展的结合点，两方面的考虑缺一不可。如果只从企业的角度来考虑，只突出核心员工需要给企业做出的贡献，那么这个核心不一定留得长久。
从员工个人的角度来讲，如果他成为企业的核心员工，势必带来很大的发展空间，但他同时也会考虑，除了现在具备得能力之外，他能够对公司未来得发展起到一个什么样得作用？这些，都包含了一个核心员工得职业生涯规划问题，而且职业生涯规划设计步骤必须合理科学。
事实上，从职业生涯开发与管理来讲，打造企业核心员工，应该是从发现核心员工就开始做准备。每个职业都有它专门的知识与技能，其中又有一个核心的技能，这是一般认为核心员工所掌握的。企业选择核心员工的时候，主要应该看他是否具备在这个专业上的可塑性。另外很重要的一点是看这个核心员工在态度上是否符合这个职业，是否认同企业的文化，如果不认同，再有能力也没办法成为企业的核心员工，因此，在为员工做长远规划的过程中塑造企业需要的核心员工。
当然，职业生涯规划只是留住核心员工的一个手段，留住核心员工不仅需要转变观念，而且还需要在选择核心员工的时候，充分考虑到核心员工自身职业生涯的发展，同时还必须考虑到这个核心员工能够在企业未来的发展中挑起大梁，只要吻合，剩下是技术与方法的问题，真正具备这种意识才是“根”上的问题。
打造企业核心员工，除了单纯的方法、技巧、理念之外，关键是企业将这件事情放在怎样的一个位置。金易认为，应该把打造核心员工放在一个战略的高度来考虑。很多企业当年在做战略的时候，只顾做市场、定位、资金，往往忽略核心员工的战略，现在企业发展遇到的很多问题，瓶颈就在核心员工的培养方面，企业发展的速度远远超过了核心员工发展的速度，因为80%的利润的创造都建立在核心员工基础之上的。核心员工是种子，好的种子进入企业之后，并不是在任何环境都能成长得很好，需要企业提供一个良好的平台，需要企业为核心员工做规划。
2.实施职业发展规划是核心员工与企业的互动
职业生涯的规划与管理是作为职业人士所面临的首要问题，它是对个人职业发展的远景规划和资源配置。然而绝大多数人忽视或者仅仅在表面上关注这一问题，他们希望在工作中一切都得到满足，于是总是“这山望着那山高”，多次“追求发展机会”的结果却讽刺意味的只是不断地失去发展机会。随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务也在发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业核心员工要不断地学习新的技能，因此，实施核心员工个人职业发展规划就显得尤为重要。核心员工个人职业生涯发展规划就是企业协助核心员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机。
通过核心员工个人职业生涯发展规划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使核心员工自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展规划帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。确实，职业生涯规划按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型，见下表：
那么为什么要进行职业生涯规划与管理？因为职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义，见下表： 当然，职业生涯规划与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上可控之路，见下表：
作为企业，应该为核心员工的职业发展规划提供下列条件：可能的职业发展道路的准确信息；对核心员工在各种职业发展道路上的潜力评估进行及时反馈；给核心员工提供机会进行有效的自我评估；提供发展机会和项目；建立有广泛基础的职位公告制度；提供职业生涯咨询；开放评估中心；对核心员工的职业兴趣资料要随时更新；在人力资源信息系统中建立职业生涯发展期望的资料库；建立核心员工发展奖励体系；将企业的战略计划、人力资源计划和职业生涯发展规划结合起来。所有这些工作对于核心员工的职业生涯发展和开发都是很重要的，这样的核心员工生涯发展工作能够降低核心员工的流失率。对此，欧美企业都非常注重核心员工个人发展规划，以实现核心员工与企业的互动。如果企业缺少对核心员工的职业生涯管理，那么许多优秀员工会感觉到自己就像“象棋比赛”中的“卒子”一样，不知道下一步走向哪里。日本企业十分重视核心员工的职业发展规划，突出表现是企业指导核心员工的职业生涯设计并与核心员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。
日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行的三线型人事管理制度，核心员工分属三个不同的职称系列。一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制；综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制；职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般系列，当升到一般职称系列的最高级别之后，有的核心员工则可转入综合职称系列；当升至综合职称系列的最高级别之后，有的核心员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行“三工”管理制，将核心员工分为“一般员工”、“责任员工”和“上级员工”三类，“一般员工”对应一般职称系列，“责任员工”对应综合职称系列，“上级员工”对应职称体系中的管理职称、专业技术职称或专任职称。