昨天在内网上看到了一篇文章，蛮有想法。我本来想当天晚上写一篇文章，但我要一写，很多人又停下来不写了，干脆让大家多发表一些观点。我看到一些同事的观点了，就是关于阿里出现一些腐败现象，说明我们是人治的失败，价值观的失败，还是应该回到法治上面来。
我觉得他们有观点，但未必认同。
假设我们就想做一家公司，很简单，把规章制度定好，把业绩做好，那就行了，这是一个普通优秀公司应该有的。但是你想做一家非常杰出的，能够顺应这个时代发展的公司，你必须坚持自己的理想，那就是使命感和价值观。
正因为阿里想做一家不同的公司，我们才去这样做。而今天出现所谓腐败的现象，我个人觉得不是因为我们讲了价值观不讲法治，而是我们这两年放弃了价值观的考核，放弃了对价值观的严防死守。假设我们以前没有打下价值观的基础，没有这些东西，今天的问题更严重，你信不信？
谈到法治和人治，我并不觉得阿里巴巴是一个人治的公司。有一个同学，我觉得讲得挺有意思，他说全世界最优秀的公司，都不知道CEO是谁，你看阿里巴巴，马上跟马云联系起来了，马云肯定是一个人治。他讲的有没有道理？有道理，但是到底有没有道理呢？也没道理。
我们只有13年，我们是阿里第一代的人，假如别人不知道你的领导者是谁，这个公司是很难的，因为你在开天辟地的时候。我相信几十年以前，无论是IBM也好，惠普也好，每个人都知道创始人是谁，但是经过二十年、三十年，第二代、第三代，机制建好以后，相对来讲人们确实不记得了。
以为制度建好，什么都好办了，不是那么回事情，人和法还是要合在一起的。我在这方面做了很长时间的思考，也许比在座很多人考虑的东西多一点。没有一个法治是为法而法，法是为了强化价值观。今天我们只要有法就行？不是，我们缺乏的是道德和价值体系的核心，假如没有这些东西，所谓的法一点用都没有。
倒下去那么多企业，哪个企业没有这么厚一本法？规章制度都有。假设到了公司做任何事情需要翻一下规章制度的时候，我们公司完了。
我们今天是13年的公司，在30年以内，我们必须确立自己这家公司的性格，也就是它的理想是什么，做事的原则是什么。为了强化这些东西，我们需要建立更强的法制，来锁定和强化我们的价值体系。
我个人觉得这两年来，我们对价值观的考核，对价值观的坚守弱化了。
我们弱是从上面开始都弱了，在座新来的组织部同事，你们有多少人被一对一地review过，每年每个季度的考核？ 我相信你们很多人没有。
我讲一个案例。B2B上市前梳理过一次，发现公司很多财务制度搞得都不完善，但从没出过任何问题。有些公司规章制度都有，但出现了很多这样那样不该有的事情。原因是什么？当时大家分析，我们公司是在价值观坚守上做得最好的一家公司。人的完善、价值观的完善，补充了很多里面的漏洞，因为天下没有一个制度可以覆盖所有的事情。
前几天我跟三丰交流。我对三丰说，这么多年来，没有一个制度可以穷尽一切，不可能不犯错，制度不完善，那就靠人来补；没有一个人perfect到没有错误，人的不完善，需要制度来保障；只有这两个合在一起，这个公司才走得久。
我记得十年以前我们讨论过这个问题，价值观就像手上的一把沙，你手松一点，流掉一点，最后你打开，什么都没有了。我们今天正在走向这个。但我想，任何公司最终都会倒下，这个公司如果有一天倒下的话，我希望倒下以后，我们的墓碑上说，这是一家有理想的公司。绝大部分的公司，最后一定会被业绩推着走，被KPI推着走，被社会竞争推着走，如果我们真正坚信自己想干什么，我觉得这家公司就会不一样。
我觉得帝国的思想是“You join me，or I kill you”，要么你加入我，要么我废了你。这是帝国思想，在上个世纪特别流行。二十一世纪互联网时代，谁都没办法做这个事。这个时代已经过去了，我们必须明白，共同生活、共同发展、共同繁荣，我强你强、你强我强，只有这样才是未来。
今天我越来越感觉到这个公司的伟大之处。我们有一个巨大的机会在这儿，因为这个机会，在座所有的人不要小看自己。我们每个人手上拥有的资源、机会可以影响上亿人的生活。几千万、数百万家企业的命运，就在我们手上，在你的一个程序、一个产品里。
我们该坚持的东西，该拍桌子就拍桌子。假设我和在座的人，我们没有了，后面几代职业经理人进来，那很悲惨的，股东一说，全乱了。这样的公司很多的，不是CEO在决定，是律师们在决定，律师们听谁决定？法律上这么说了……没有人承担责任，你就没法将公司往前推进。
阿里巴巴一定也有这一天，没有人愿意承担责任，每个人都说按规章制度办。我最讨厌这句话，按规章制度办，那要你干什么呢？这句话会越来越泛滥，大家都按制度办，这个公司越来越死气沉沉，这一天一定会来。
我的职责，在座每个人的职责，希望把这一天往后推一点，推五年是五年，推十年是十年，怎么推？就是不断强化。
我们正在影响，也会继续影响更多人。可是如果我们做得不好，我们害了很多人。假设我们下一代领导者是彻底KPI导向，甚至是业绩导向，甚至是自己欲望导向的话，这个公司会害很多人，把社会的生态系统走向逆转。
这个公司我最担心的，不是它的时机不好，这个公司最让我担心的，是在危难之中，利益面前，诱惑面前，没有一帮人站出来说，这是我们坚定的信念。什么是领导者？我前段时间跟基辛格交流，领导者就是愿意牺牲今天，换回明天。
最优秀的领导者是什么？我们那天谈到二次大战的时候，罗斯福总统为了美国战略利益，不惜把国家带入一场不是非得进入的战争。这场战争既有可能拖垮美国，也有可能称雄天下。
领导者，今天我担心的是这个，至于这个业务会怎么发展，聚划算往哪儿走，一淘会怎么样，我们有年轻人扛着。我觉得阿里巴巴最荣幸之事是六十年代的人今天说我们可以退休了，我们可以退居二线，七十年代的人来做领导者，八十年代、九十年代的人做一线。中国没有几家公司可以做到这点。
业务怎么发展，我一点不担心，我担心的是这家公司，这种理想主义的色彩能走多久，能走多远。所以，这个公司不是说讲人治或者法治，而是讲理想主义。理想主义要真正跟现实主义结合在一起。一个纯理想主义者必死，一个纯现实主义者也活不久，只有两者合在一起，才能走得久。
少做，做好，做通
为什么我们要提出这三年“修生养性”的战略？
我们这个国家，我们这个时代，我们这个社会，经过了十几年经济的高速成长，它需要有一个回调。无论是政治、经济、社会、文化，它都有一个回调过程，而回调时期最好做的就是把文化体系建起来。未来这两三年以内，要利用好这个天时地利，要顺天而行，要顺势而为。冬天到了，你就该做冬天的事情，但是心里准备好春天和夏天，你别冬天到了光了一个膀子上街去。
未来两三年要办的事是什么？顺应天时，练好自己的内功，做好自己该做的事情。
什么叫修生养性，给大家总结六个字，第一少做，第二做好，第三做通。
少做就是多做，我们现在做的事情太多，少做一点，别今天这个idea，明天那个想法，少做。
第二要做好，把手头该做的事情做好。
第三要做通。什么叫做通？公司各个业务要做通了，支付宝、淘宝、一淘、阿里，整个下面的数据要通，信息要通，资源要通，人要通。我们现在是一块一块孤岛，这是要出问题的。
我再把这六个字说得清楚一点，我们要做的是什么？就是把已经在做的事情做好了，别这儿还没做好，眼睛看那个。把想做的事情想清楚了，要不要做，谁来做；决定要做了以后，该用谁来做，什么东西要请别人做。
我现在最头痛的问题是我们想做的事情很多，一做就马上自己拉一支团队，什么东西都自己干，也不看集团内部谁在做。自己想做了，脑袋一拍就上了，反正有人，反正不行我们加预算，然后为了保持自己的团队独立，每个人建立一套编制。所以我问很多同学，你这个部门成立到今天为止，你利用了集团其他部门了没有，利用其他的资源、其他的人没有？你知道谁在干？所以要把想做的事情想清楚了。
接下来，把昨天没做好的那些事情，三条路，fix、close或者merge。我们现在有多少半拉子工程？
一些新idea，当年都exciting，干干觉得没意思了，好，搁在那儿，把人也搁在那个地方，资源也搁在那。你不管他，还有十几个客户，你管管，还要放在那里五六个人。这些问题，要么fix掉，要么close掉，要么说我这个东西卖给你要不要，或者送给你，或者你那个卖给我，送给我。如果你也不要，我也不要，Close Down。这些资源消耗了整个公司的大量体能。
修生养性三年，把这些事办了，这个公司的活力又起来了，其实蛮简单。
做2012年预算的时候，我初初一听差点昏倒，集团要加六千到七千人，我说不行的，只能增加两百个人。有没有道理？没道理的。但我说了一万遍以后，坚持下去，大家好像觉得两百个人都不知道该怎么花，发现没有？
今年我告诉大家，我们净增两百个人，业绩照样翻一番，淘宝照样过一万亿，所有指标一个不会差。为什么？这些问题去思考一下，假设我们不去约束自己，decipline自己，效率会越来越差。
如果说用俗气一点的数字来讲，淘宝当年老陆在的时候，我提出一年一个亿，控制人头很简单，增加一个人，增加一亿GMV。这个游戏规则我们定下来，今年增加一个人头，增加一亿二。昨天的最好表现是今天的最低要求嘛，效率的问题就是这么起来的。
另外一个问题，他们说你要是不给我增加人，今年我任务就完不成，我完全不buy这个。招人，今年招人是为了解决明年的问题，去年招的人是解决今年的问题，你别告诉我今年招来的人是解决今年的问题，这一定是错的。今年招人是解决明年的问题，我告诉大家，明年阿里巴巴没问题，不需要你们招，对不对？
去年招了那么多人，2009年招了五千多人，这些人干什么去了？要与时俱进，所以要1.2亿。我的想法，庸俗一点的数字，阿里巴巴收入达到600亿的时候，我们的员工数不超过三万人，也就是说人均的营收要两百万，那还叫一个互联网公司。现在我们B2B人均五十万还不到，当然不能怪B2B。One company、one goal，以前你可以讲这个、讲那个理由，但没有B2B的坚守，没有B2B在B领域打下扎实的服务客户的基础，C的持久一定是有问题的。我们不可能用平台去服务C，我们必须服务好B去服务C，否则我们的C是有限的，这是不用证明的规律。
但是今天的问题是如何把我们的B有效转化过去？所以我们人均200万是一个must。 I am sorry，你们问我明年员工预算多少？四百个人。整个集团，我的脑袋拍拍四百人，一般也不会相差五十人，要有这种准备。
真正把每个招进来的年轻人效率提升了，把我们的技术做好了，把我们的流程效率提升了，把可以close、shut down、fix、merge的部门优化了。因为你少干了，你的生态链就多干了，你多干了，别人就少干了。爸爸妈妈管得多了，孩子就没创新了。
所以我们要管的是什么？我们做我们该做的。我们今年开始少做，少做不等于不做，要少做，要做好，要做通。
今年做通是多么重要，大家想想，我们公司到今天为止，这么大一个生态，One company，连member都还没有做通，数据没有做通，业务都没有通！所以今年我说做通是三个系统。以前我们叫生态环境，我们以前把环境提得太多，开放、协同、分享，但是我们首先要建系统，系统是连在一起的。
这个话说说容易，我告诉大家，如果一个口号提出，就以为任务解决了，根本不是那么回事。必须再干二十年，咬牙切齿干二十年才有戏。
我们今天这三大系统，不是今年的活，是今年开始干的活。干个三年五年，我们的味道就会出来了。三个系统要做好，光这些活，够大家干的了。
永远有做不完的活，那就是做买卖