书城管理MBA教不了的创富课
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第14章 前瞻力(4)

没错,你可能说,“不就是针对各个环节加加减减吗?例如美国西南航空,加多了飞行班次,减少了行李服务、空中饮食提供、预定座位等,没什么重大革新啊。”呵呵,可如果这些就是全部的话,怎么美国那么多航空公司,这些年来,就独独一个西南航空大赚特赚,而别的航空公司都陷入泥潭,却不去抄袭西南航空的这些特征呢?

这就是所谓的战略问题了。一个好的企业战略,尤其是“蓝海战略”,必须是各个环节完美统一,竞争对手难以模仿的——注意,只有战略高度上的诸多环节配合,才能达到战略效果,而不是“一招鲜”领先,否则,不但不能达到预期效果,还极其容易被竞争对手模仿。(哎,又快跑回基本概念陈述了,如果谁不了解什么是企业战略,赶紧回去补补课。)

美国西南航空的“蓝海战略”,基本可以概括成:低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。(有兴趣的,好好做功课吧!)

削减空中餐饮服务,不是为了那点盒饭成本,而是为了战略中“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物,必定耽误时间,而导致起降时间的耽搁。西南航空的飞机,全都是波音737,不仅仅因为统一机型后,维护成本大幅降低,更因为“短途”的战略,刚刚好波音737是性价比最佳机型……

不说这个案例了,优秀点的商学院教授,已经嚼碎西南航空案例了,我再重复,都觉得反胃,呵呵。

战略要有“终局判断”

“战略,不是站在今天看未来,而是站在未来看今天。”

站在未来看今天,说起来容易,其实是废话,对吗?未来究竟如何,谁知道?知道的是上帝,他老人家又无须做生意……

那为什么又要谈这个“不是站在今天看未来,而是站在未来看今天”呢?就是因为,站在今天看未来,思路“卡”在了今天,事实上是会忽略未来。

所谓战略,是一个“站在未来看今天”的角度。先要有“终局判断”,才能思考今天的“有所做”和“有所不做”。

例如,我们设想安公公的英国鞋所在的奢侈品鞋中国大陆细分市场,10年后的格局会是怎样?

做了这个设想后,也就是“清晰了未来”后,再反过头看待今天,如何做战略调整?配比现有资源?该不该冒险?该不该转行?就茅塞顿开!

简单说,就是个思维过程的正反差异,但高下立判。

对“产业终局的判断”是否能准确,又要回归到“视野高度”了,呵呵。

战略是“系统”的

各位做过生意的朋友,有没有过一种焦虑,就是“我的创新,怎样才能持续保持领先呢?”

例如安公公在鞋子款式上做了极大突破,可没几天就被对手抄袭了!优等生在营销方法上做了良好革新,同样没几天隔壁也做同样促销……

总感觉竞争对手的鼻子,就在你后脖颈子喘息,就是甩不掉!咋办?

到底是不是我的战略还制定得不够完美?

其实,什么款式上更新、营销方式上突破,根本不能算是战略!

战略确实会包括创新等因素,但那些单独的因素,绝不等于是战略——战略,首先是一个“系统”的观念。

战略,是一个“系统”,一个竞争对手无法完全模仿的系统!

所谓“系统化”难以模仿,就表现在,很多时候,竞争对手看不明白你在干什么。例如我前面举的ZARA案例,战略核心其实是“低价、奢华卖场、快速更新的丰富设计风格时装”(有兴趣的,摘要一下关键词,再和前面列举的西南航空战略放一块分析分析)。

仔细想想ZARA是如何螺旋式上升的?很多ZARA的招数,造就了什么能力?这些招数,一开始时竞争对手为什么不学?看不清局势时,竞争对手不是什么都抄袭的!(跟随战略要是个完美的战略的话,谁还干别的啊?)

当竞争对手完全看清时,系统已经形成,系统能力也已经齐备。这时,“先发优势”在很多时候,就形成壁垒了。竞争对手想抄袭也晚了。

战略是“动态”的

战略是“动态”的,而非“静态”的。

西南航空,这些年下来,谁不知道那几个招数?竞争对手为什么不学?反而还越追越远?戴尔电脑不也是吗?“直销”难道是杀手锏?错,“直销”谁不会啊?联想也搞企业客户直销,HP也搞,为什么学不会?戴尔却靠着所谓“直销”,越来越大。

所以这时,我们就会看到,一个好战略,会“自我强大”。创新,就不是某人拍脑袋创新,而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。降低成本等因素,也是这样,都不再是偶发事件,而是必然发生的事件——这样一来,通过时间沉淀,优势越来越明显,不断被加强,竞争对手离你越来越远。

战略是可执行的

我们先来问问自己,有没有一种“战略”,既适合A企业,同时也完全适合B企业?同样战略既能让安公公的英国鞋多卖,还能令优等生的鞋油热销?

问完上面的问题,还需继续问,战略和执行是什么关系?无法有效执行的战略,定得再完美,是否也应该叫“伪战略”?没有适当战略的指导,任何“执行”,也都是“伪执行”?

有些事一定要综合起来看,你永远不能把赵薇的眼睛说成有多美,因为那必须和鼻子、嘴、耳朵等配合起来,再附以脸型、肤色,才叫“美”。否则赵薇的眼睛安到“五湖帆帆”脸上,不知道有多吓人呢!战略和执行,也是这种关系。

制定一个战略要考虑外部环境,例如消费者认知、竞争对手威胁。但一个好战略,必须还要从内部审视,否则,就成了空中楼阁。

再次强调,制定战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素,因为这两个因素和“战略”一起,都在影响着“执行”。

五、前瞻力就拿我此刻住的酒店来说,世界联号的五星级。其总裁制定了一个战略,叫“完美睡眠”。这是个差异化战略,对吧?

但问题是,这是否是个好战略呢?我们上面说了,这问题,没法单独看!从外部竞争角度讲,可能是个不错的主意,毕竟住酒店,能够得到“完美的睡眠”,是个不错的诱惑。OK,我们先把外部环节暂时放在一边。

可是不是“完美睡眠”战略,仅仅是换套豪华大床那么简单呢?——注意!换套豪华大床,就是个“点子”,而不是战略,因为这个点子,如果管用,随时被竞争对手抄袭去。

对此比较感兴趣的读者,可以简单罗列罗列,你心目中酒店能提供的“完美睡眠”,还包括哪些?

我先说一点,看你有没有经历过:枕头!

每个人家里的枕头,或多或少和酒店不太一样吧?我现在看了看身后,一共六个枕头!但,没一个让我满意!一个枕头太低,把俩叠起来呢,又高了!而且软硬也不合适,我喜欢硬一点的,可酒店破枕头,都软得跟棉花团似的,难受!

每个房间,一模一样的六个枕头,五百间房,就是三千个枕头。酒店老板难道脑子有水吗?为什么把三千个枕头买成一样的?三分之一薄而软,三分之一厚而硬,再三分之一取前两者之中等——总成本会增加吗?但我睡觉,不就离着“完美”挺进了?

这个小小的枕头案例,就决定了该酒店“完美睡眠”战略,是否能成功,因为,所谓战略,一定是N多环节组合搭配的结果。

如何让“完美睡眠”的战略,转化为“枕头”的执行?需要千万个“枕头”思路来改进。包括噪音处理、窗帘透光率、洗手间灯光、电话铃声的高低……要我说,针对一次“完美睡眠”,简直有一千条可做的调整——问题是我不知道是哪一千条和到底怎么调整……呵呵,例如电话铃声,我就想不出怎样才能既叫醒人,又不至惊着人。

答案在哪?我前面讲了,就是中间“运营”和“团队”互动的结果。

只有战略影响到运营,运营指挥了团队,最后团队修正了战略——这个“环形滚动”,才控制和完成了“执行”。

所以这是个“系统化”过程。酒店将战略定在差异化的“完美睡眠”方面,可能是对的,但运营层面不到位,团队不理解不执行,到最后,一定是个白痴战略,遭顾客耻笑……

超越郎咸平

中午吃饭时,从办公桌上顺手拿了份上周的《财经时报》,在餐厅边吃边看……

然后吓了一跳!是不是他郎咸平偷偷来这个BBS啦?

G4版的专访中,郎咸平同学阐述了两个观点,简直就是从这个坛子里,尤其是我的帖子里,照搬的啦!

一个观点是,我早前拍安公公的,“品牌,是企业最终得到的结果,而不是目标”——N多企业家倒果为因,把品牌提升到无比重要的地位,把品牌建设当成光辉法宝,殊不知,品牌是综合战略成功的结果,是最后自然而然得到的,而不是你应该列为目标去追求的——太含糊,不具备实操性。

第二个,我简直乐死啦!郎咸平同学说,“有家西班牙的公司它叫莎拉……”然后就大谈其如何超日赶美,如何造就竞争优势,如何把握物流极速……哈哈哈哈,仔细一看,就是ZARA啦……不会吧?太搞了吧?不过可能限于篇幅,当然也有可能限于他的视野高度,郎咸平谈的ZARA,没我在这里谈的那么牛,那么系统,那么具备战略全局观,哈哈哈哈……

大胆预测,ZARA将成为国内企业,尤其是服装企业,企管圈内开口闭口大谈特谈的案例!就仿佛PC产业,没哪个企管专家敢不谈戴尔一样!