相较于其他企业，国家控股的企业当中部门分工更为明确，且职能部门主管存在多个。
职能部门主管必须学会重视、培养一定的工作能力，并在职能战略与整个职能部门的管理上做足功夫，以保证其领导梯队足够的开放性与较高的灵活度。一旦人才缺乏，为了满足部门工作的即时需要，他们还必须具有随时从外部招募人才的能力。
国家控股企业案例
在大多数公司当中，由于事业部总经理无法应对新职务带来的复杂性，所以导致了领导梯队出现阻滞。但是，面对新任务带来的挑战，他们不仅没有投入时间和精力来对自己的思维模式进行调整，反而总是处于自己最熟悉的领导模式。
在一家大型金融机构的商品交易部门工作了10年的加里，由于表现突出，且完成了一系列高难度的任务，而自然而然地在他的上司升迁后，接替了事业部总经理这一职务。当然，因为加里为自己所处的全球一流的业务部门的成功做出了杰出的贡献，所以他的晋升也是众望所归的。而面对即将担任的事业部总经理一职时，加里并没有退缩不前，而是知难而进。
因为对这个部门的领导，加里的上司曾经非常成功，所以上任后的加里可以十分容易地维持前任所制定的收入达5亿美元、运营利润达23．8％的战略。但是加里并不准备维持现状，他通过三角形评估工具对业务战略方向、组织能力和人员能力进行分析。而且，他从不怕暴露自己的“无知”，经常向自己的下属和客户请教。
加里发现，虽然在欧洲，他们的业务最强，但是人员分布不合理，业务目标也很分散。同时，欧元区即将变成现实，并将减少对其产品的需求，行业的需求达到饱和状态，传统产品的价值不断下降。加里在团队的密切合作下得出：目前的业务模式与当前的现实和客户需求极度不符。
分析
虽然这是一个令人不安的发现，但也正是因为它，加里改变了对主管业务的发展思路。然而很多原因都造成了这一点的不容易。而其中，他必须要改变提拔了他的老上司已被证明的成功战略，转而实行新战略，则是最重要的一条。对于新的复杂环境，加里做到努力适应，并对团队成员给予充分的信任，在他们的帮助下，制定出了从经营产品交易到提供专业咨询的业务转型计划。这不仅这意味着，将会减少交易员人数转而增加提供交易咨询的专家人数，更意味着将要改变获得新客户和服务现有客户的基本流程。
然而结果表明，对于能够增加公司赢利的新机会，加里和他的团队敏锐地抓住了，并且也取得了巨大的成功。虽然业务风险通过咨询服务得到降低，许多新的市场机会也被利用起来，但这些无一不需要巨大的勇气。与大多数新任事业部总经理相比，加里虽然更加引人瞩目，但却没有因此畏首畏尾，反而实施了一切业务发展所需的正确战略，包括做好充分的准备、团队协作、努力克服困难、建立良好关系等。
拥有战略思维
拥有战略思维，同时在具体管理时胸怀全局的人，才会成为最优秀的事业部副总经理。但并不是大多数职能部门的主管都天生同时具备这两个条件，因为这需要一定的领导水平成熟度。
在某个职能领域工作就是需要战略性地思考，并同时负责一两个该职能范围内的领域。例如，市场营销部门的负责人可能还会擅长广告、沟通、品牌管理、产品管理、直销等领域。当他在其中某个领域游刃有余时，他在其他领域内的能力往往就会是有限的。
对于职能范围内所有领域的最新知识，几乎没有人能全部理解；而对于现有的职能要求和未来业务目标间的关系，也很少有人能平衡；至于所有其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与自己职能间的相互影响机制，更是鲜有人明白。
转变思维，转换角度
思维方式看似容易转变，实则很难。虽然转变思维，是所有领导水平转型的必经之路，但这一次，无论是范围广度、利弊权衡、时间分配、还是内外部决策等，都与以往完全不同，可谓是一次里程碑式的转变。与事业部副总经理仅需关注事业相关的问题不同，事业部总经理必须关注如如何实现业务增长、提高赢利能力、增强竞争优势等一系列完全不同的问题。
以前，事业部的副总经理们对于提高生产力水平都十分热衷。但现在，他们必须在全球背景下，依照一套新的衡量标准来调整工作重心，并且站在赢利能力和可持续竞争优势的角度上来思考问题。然而，多年来一直从战术层面思考短期的部门业务目标这一习惯，使他们并不容易转变思维方式。
部门策略思维完全不同于业务战略思维。显而易见，后者更需要具有广泛的视野。事业部总经理必须将客户、竞争者、人口数据、经济趋势，以及诸如政府和社区之类的其他外部利益相关方等无数外部因素全都考虑到。同时还要对本行业和全球相关事务进行考虑。
思维转变的难度不容小觑。因为不管如何强调思维转变的必要性，新任事业部总经理总是会本能地回到自己固有的，在10～20年职业生涯中一直重复使用的、注重短期目标的思维模式当中。如同安妮弗尔一样，重压之下的她，即使知道不可以在新的领导职位上这样做，但她还是回到了固有的思维模式中。
复杂问题，整合团队
所有人都无法为承担这些重任而提前做好准备，因为不仅许多方面都还不熟悉，而且数量之多，令人咂舌。即使一些事业部副总经理已经为了承担更广泛的责任而担当过跨部门的职责，但这些是远远不够的。因此，不但需要时间更需要做好提前准备来学习新知识(应该做什么，怎么做好)。
如果仅仅是线性学习，那还是比较容易的。了解部门内部不熟悉的各项业务这类的学习过程，对于部门经理来说并不陌生。但是，这里所提到的学习既是线性的，也是立体的。理论上来看，把多元化的人员、部门和流程联系起来，是挑战的所在，而这种“连接”的责任非常重大。所以，事业部总经理建立的联系，既要符合短期目标，也要包含长期目标。例如，对于新员工的招聘，不仅要能够胜任眼下的工作，更要可以产生未来的事业部副总经理和事业部总经理的人选。而至于销售，赢利客户群的建立固然重要，但更要培育出未来几年的忠诚顾客群。
事业部总经理个人能够处理的范畴已经远远不及问题的复杂性了。即使一些部门经理可以在依靠个人能力时取得成功，但是，身为事业部总经理的话单打独斗就要遭受和安妮弗尔一样的失败。就如一个人力资源问题也可能成为战略规划和预算问题，每家公司都有大量需要运用多种方法综合治理才能得以解决的复杂问题，所以事业部总经理需要做的就是把部门经理整合成强有力的团队，并领导它，同时提高每一位成员的工作效率。只有这样，遇到的复杂问题才能得以成功解决。
一切部门，平等对待
对于从传统的事业部副总经理岗位升迁，并由此开始全面承担责任的事业部总经理来说，他们需要时间来掌握关键的领导技能，并学会站在业务整体的角度上来看待问题，虽然这看起来并不困难，只要花费一些时间和脑力，外加一点毅力就好。但实际上，如何正确评估每个部门的作用才是真正困难的。若是一开始担任事业部总经理时，就存在严重的部门偏见问题的话，则可能会导致过度宠信某一部门，或不能充分认识其他部门的贡献等多方面的结果。