刚开始时，每个人都写信告诉汤淼正在使用计算机。而事实上，汤淼也相信他们确实正在使用，只是程度一般而已。但是，一段时间的使用过后，汤淼并没有收到任何一封告诉自己没有使用计算机的信件，相反他们认为自己在计算机方面已经成为了专家。之后，他们开始将计算机的强大之处告诉其他合伙人，并且赞成将计算机应用于审计之中。
这就是汤淼打破计算机使用僵局的全过程。放眼现在，计算机已经成为了每项审计业务必不可少的一部分。
如今只要你看到当今四大会计师事务所的员工时，你就会看到他们随身携带的便携式计算机，或者放在随身携带的行李中的计算机。如同旧时的计算工具或计算器一样，对于审计而言，今天的计算机已经不可或缺。
面对竞争，扬长避短
面对竞争对手时，千万不要害怕，找出自己的优势所在，并充分发挥，扬长避短，拉开距离。
当时，普华永道和安达信是Time的主要竞争对手。
虽然安达信经营得相当不错，但是，当你走入世界上任意一家安达信分所时，你所遇到的员工都是相似的，因为他们都采用相同的管理方式。汤淼记得安达信是这样告诉他们的客户的，他们的美国合伙人遍布在各地不同的分所，对美国的习俗了如指掌，并且经营方式也都遵循美国本土。
因此Time利用自己国际型公司的优势，告诉客户们，他们拥有本土化的企业，例如在德国有德国的，在阿拉伯联盟国家有阿拉伯的，在日本有日本的，并且对于当地的商业惯例，它们也都一一精通。
事实上，一些人士确实作为各家不同公司的后备支持力量，在Time的纽约总部里为本土合伙人提供支持，而这些合伙人又有利于国际市场得到客户们的更加广泛的认识。
这种公司国际化战略的优势渐渐显露出来。主要外资企业在美国开展咨询业务是多年以来美国公司业务增长最显着的来源。但是随着业务全球化的发展，20世纪八九十年代后，Time公司在各个国家，如德国、日本、英国等国的兄弟公司完成了越来越多的国外公司的审计业务。
阿拉伯联盟国家在20世纪70年代宣布抵制一切与以色列有关的公司时，他们就已经把目标集中锁定在八大事务所当中。而且八大事务所无一不十分在意这笔业务，因为一旦丧失和阿拉伯联盟国家做生意的机会，他们就很可能失去许多跨国的大型客户，尤其是大型石油公司。
为此，汤淼和其他人反复进行商讨，并且明白，对于如何经营这些公司，没有人会告诉他们。但是最后，他们决定耗资100万美元，在纽约为“犹太人联合呼声”(UnitedJewishAppeal)举办一个公开的自律活动，而这个举动也让Time从未出现在抵制名单当中。
思维创新，充满热情
相较于其他全球性会计师事务所，Time与他们的文化差异显而易见，乃至于外界人士都能够一一指出。
在《八大会计师事务所》(theBigEight)中，马克·史蒂文(MarkSteven)指出，“与PeatMarwick(毕马威的前身)、Coopers(普华永道的前身)、AuthurYoung(安永的前身)等公司的合伙人相比，Time的合伙人是与众不同的。Time的人更加随性、轻松和率直，并且公司更加多元化。所有人都认为公司的管理计划不会压迫任何一位Time合伙人。所以，当Time的本土公司召开独立会议时，无论是傲慢地抽着雪茄的纽约人，还是姿态恭谦的日本人，亦或是价值观保守的得克萨斯人、开怀大笑的中西部人，你都可以看得到。当然，那儿还有不同宗教的信仰者，譬如犹太人、天主教徒或是祖先是英国新教徒的美国人。”
卡尔？格里芬(CarlGriffin)，汤淼担任执行合伙人时的董事会主席，他回忆道，“我们吸引了许多员工，他们年轻、充满活力、喜欢迎接挑战，也不介意利用更少的资源完成任务。虽然相较于其他几家事务所，我们的规模并没有那么大，收入也不比它们高，但是我们的员工们都极具热忱，他们用自己的行动向其他公司展示出，Time公司是最棒的。由于我们和外界竞争的意愿十分强烈，所以当竞争对手逐步减少时，我们会感到异常兴奋。我们希望，自己所拥有的解决问题的新方式能够得到证明。”
回首20世纪70年代初期，当时几乎没有专业服务机构进行广告宣传。而实际上，这种广告也是被禁止的。有一天，苹果公司打电话咨询汤淼是否可以为它们做一次广告，为期六个月，主要发布在当时的各大商业报刊、电视媒体以及其他渠道。对于当时的业界人士而言，这则广告对他们产生了巨大的冲击力。汤淼说这次广告是苹果公司的，他们之间没有任何的金钱来往。不同于其他公司的高管们的抱怨，他们公司的年轻职员只是疑惑，他们的执行合伙人为什么不上广告呢。汤淼就是这样，坚持以创新的方式领导公司不断向前发展。比方说，当今社会，没有一家会计师事务所不在定期地做广告。
唐·科蒂斯(DonCurtis)，Time咨询部门的领导者，同时也是一位杰出的战略家，他曾说过，Time公司在70年代中后期，会在某些方面取得长足的发展，并且自然而然地成为八大事务所之一。
马克·史蒂文在《八大会计师事务所》中写道：“作为一家激进型的新公司，Time却被其他竞争对手所憎恨，其原因是由于Time具有丰富的想象力和充沛的精力，加之它全面且清晰的把握着自己的现状，没有一味地沉湎于过去，而是更加关注自己的未来发展。这家公司明智且勇敢，不仅专业人员思维创新、合作伙伴睿智聪慧，更对未来的持续发展抱有热切期望……所以Time在发展的历程中堪称商业界的典范。”
汤淼所建立的合伙企业很难被模仿，因为其他公司的规模都远远超过Time公司，所以它们无法以合伙企业的形式进行经营，而只好以一种更加偏向于公司的形式。
领导权威，终极决定
对于当今的大型合伙式组织来说，Time在70年代强调的领导方式——诚信和持续沟通等关键要素，至今仍旧适用。然而，大多数组织的问题在于，他们的经营方式并没有根据自身的实际情况来进行调整。结果，人们无法感觉到自己是真正的合伙人，随之就离开公司。
通过汤淼在Time的亲身经历，对合伙式组织的一些潜在不足进行讨论之前，不得不提到另一种合伙式组织，即高等教育机构。在这种组织当中，所有专业人士都认为自己是学校领导之一。而这种情况在商学院尤为明显。除此之外，上述体现的经验和教训，几乎可以适用于所有类似的组织。
作为一种理想的培训方式，领导一群合伙人可以让你在领导其他组织时，迅速找到自己最适合的位置。这种培训对各种组织，如协会、标准委员会、政府智囊团或是大学董事会等都极具指导意义。这些组织几乎无一不是由那些自我主义并且与整个组织发展的战略目标相左的合伙人所组成。如果你在这种组织当中，都能够取得内部管理上的成功，那么你成功领导其他组织几率就会大大增加。
但是，身为合伙式企业的领导者，这并不意味着你在任何情况下都得和稀泥或是专制。也有很多机会让你来实践自己的判断，并且将之强加于其他合伙人。例如，在丹尼斯·马尔威希尔的案例上汤淼所做的一切，因为一些并不为大家所知的事实，可能只有你会知道。在其他环境下，譬如，汤淼在接管Time不久后公司就陷入法律危机时，此时并没有时间进行争论和商议，只能快速作出决定。
总之，即使你领导着你的同伴，也会有意想不到的情况发生，此时通过商讨来获得统一意见的领导方式可能并不会行之有效，这时，就需要发挥领导者的权威作用：知道手中的管理权力，何时抓紧何时放松。领导的关键要素就在于在根本上做出你的判断。