12月1日选择有激情的人
激情不是靠教会或是学会的，因此，在选择接班人时最佳的方式就是选择和你一样对本职工作充满激情的人。在进行面试时，你对候选人提出的问题应该有助于了解他们的价值观和优先考虑的事项等。
你要寻找的是具备以下这些品质的珍稀人才：既对工作充满激情，又愿意将个人目标放在次位而为企业谋福利、在企业的发展中寻求自我价值的人。
——《赢之道》
背景分析
在选择接班人的问题上，应该尽早做好打算，等到了需要时才开始着手往往很难获得良好的结局。事实上很多企业因为没有提前做好接班人的准备工作，最终导致了失败。针对这一现象，韦尔奇建议领导者们及早做好接班人选择这一工作，他自己在80年代末就已经开始物色接班人。
提前做好准备有一个优点：可以通过长时间的培养和指导来强化候选人的领导能力，当然也可以通过长时间的考察来评估一个人是否具备成为优秀领导者的潜质。
那么，应该如何物色候选人呢？韦尔奇给出了一个答案：选择有激情的人。一个拥有激情的人通常便是拥有清晰价值观的人，他们对自身价值体现的重视远远超出物质回报（尽管物质回报也是必需的）。
很多民营企业在选择接班人时没有清晰的计划，通常等到现任领导者无力领导或是出现重大失误时才开始考虑接班人事宜，而子女往往是最终的选择。很多企业由于子承父业出现了崩溃状况：以往父辈的创业元老们各自割据着自己的市场，对总部的命令视而不见，一旦新上任的领导者希望通过变革重新分配权力时，他们往往采取釜底抽薪的策略，将有效资源占为己有另立门户，这样的事件随着民营企业的换代不断发生。究其原因，正是因为在接班人工作上没有采取谨慎而合理的措施。
行动指南
选择有激情的人作为接班人的候选对象。
12月2日不要局限于年龄
我花了大量时间起草了一份长达8页的自我鉴定书，交给了雷吉，并在上面标明：“这也许比我们双方需要和希望了解的那个韦尔奇更多。”现在看来，那份鉴定书过于严肃和正式了。但是，这是一个44岁的人要战胜自身不成熟形象所作出的努力。在其后的20年时间里，我一直坚持贯彻其中的很多思想。
在鉴定书中，我首先谈及了关键问题：很多人认为我不成熟和不敏感。我这样为自己辩护：在GE的20年来的全部经验，加上我个人的成长历程，将足够满足董事长位置对所谓成熟和敏感的要求。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
这时，韦尔奇与其他候选人的竞争已经到了最关键的时刻，这个时刻将决定着他们的胜负，甚至决定着他们的去留。但是，韦尔奇突然发现一个问题在困扰着他，那就是他的年龄，他是所有参与竞赛的人之中最年轻的，这意味着他一旦当选为董事长，他将要在那个位置上待很多年（事实也是如此，他待了21年）。
年龄的确也成了董事会成员们反对韦尔奇当选的重要原因之一，在这样的背景下，韦尔奇递交了一份自我鉴定书，他写得如此谨慎又对未来充满激情。然而，事实上雷吉早已决定了选择韦尔奇担任他的接班人，在他看来年龄并非韦尔奇的缺点，反而是他的优点。当然，雷吉也是一位极其聪明的领导者，他知道如果韦尔奇得不到这个位置，一定会选择离开。
结果我们用不着讨论了，韦尔奇成了新任董事长，而且干得非常出色。
很多企业在选择接班人时会拘泥于年龄问题，但决定成败的往往不是年龄，而是候选人的智慧和能力。经验固然很重要，但是一味地相信某个人的经验必定会陷入惯性思维之中。
行动指南
根据一个人的能力和智慧决定他是否能够成为接班人，而非年龄和经验。
12月3日选择让下属成功的人
当我要求我的部下高质量完成工作时，我首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数“竞相提高”的机会，并尽可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。
同我工作的人必须勤奋地参与工作，同时能够从工作中得到很多乐趣，尽管他们刚开始做不到，但是最后，我希望他们都能获得自己意想不到的成功，从而增强自尊和自信。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
让下属成功、受到尊重以及获得自信，是领导者的一项重要任务。韦尔奇在自我鉴定书中表达了他美好的构想，同时也解释了自己为什么对下属苛求的原因。尽管雷吉已经决定让韦尔奇接任，但是我相信韦尔奇的这份自我鉴定书一定给了雷吉更多的信心。
一个领导者最重要的任务就是让员工成功，只有在员工能够获取成功的前提下，企业才能够获得成功。因此，我们在考虑接班人时，首先应该考虑的是他能不能够促进员工的成长。很多人的自我表现很出色，也能够取得杰出的个人业绩，但是他们将一切的重心都放在自我身上，对员工是否能够获得成长漠不关心，这样的人充其量只能是一个个人英雄主义者，而无法成为优秀的领导者。因此，在接班人的选择上，领导层要经过严格的筛选，确定最终的继任者不仅能够使自身获得成功，还要能够促进员工的成功。
行动指南
选择能够使员工得到不断成长和发展的人作为最佳候选人。
12月4日注重发展能力
今天，雷吉先生，我们三个人与你仍存在很大的差距，但我相信，凭借我的智力、阅历、自律性和最重要的领导力，我会赶上你。GE就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我来说越来越重要。我能否完成使命，将留给后人去评说，而重要的是我珍惜这个机会。
——韦尔奇竞选董事长职务的自我鉴定书
背景分析
韦尔奇是个异常聪明的人，他知道雷吉喜欢什么，也知道自身的优势是什么，因此，在自我鉴定书中，他努力呈现出自己最好的一面。而这段话他强调了自己的发展潜力和空间，用韦尔奇自己的话说，就是他在推销“跑道”——发展路程。同样，这也是韦尔奇在用人时最注重的东西。
这段话反映了一个选择接班人的关键性问题：根据一个人的发展空间，而不是已有成就来决定他是否能够成为接班人。我们知道接班人问题应对的是未来，而不是过去或是现在，因此现在和过去的成就代表不了什么。而发展能力决定着一个人是否能够尽快进入角色，并对未来充满信心和思考，而这一切正是韦尔奇的优势。
行动指南
接班人要面对的是未来，因此，评价时应该更加关注他们的发展能力。
12月5日选择勇于参与竞争的人
1977年，雷吉给我打来电话说，我必须要去总部，因为这是“一场比赛”，但对我而言，我有点舍不得当时的生活和工作环境。雷吉直截了当地告诉我：“如果你现在不过来，你就会被排除在竞争之外，所以，你自己考虑一下吧！”我觉得我不能放弃这一机会，所以我就搬到了总部，开始参与这场竞争。我下定决心，告诉自己说：“我要成为董事长！”所以我拿出了最好的表现，两年之后，我真的成了董事长。
——韦尔奇关于参与竞选董事长的谈话
背景分析
尽管雷吉非常器重韦尔奇，但是如果韦尔奇不搬到总部来，我相信韦尔奇肯定没门儿，因为如果连参加竞赛的勇气都没有（尽管韦尔奇可以提出很多借口），还想要成为一名杰出的领导者，那几乎是做梦。当然，韦尔奇不会那样。事实上，韦尔奇的论述与雷吉后来的一次论述有一些出入：
当时雷吉对韦尔奇是这样说的：“如果你还想继续当一个土包子，那么就继续当你现在的小执行官，你永远都是那里的一条大鱼。但是如果你想有所作为的话，你最好到这里来参加真正的竞赛。”
韦尔奇是一个浑身上下都充满着竞争意识的人，这番话自然可以激发出他内心中“赢”的欲望，最终他成功地击败了竞争对手们，成了GE的董事长和CEO。
很多企业在选择接班人时总是采取内定方式，几个核心人员商量一下觉得谁可以作为公司的领导便选择谁，这是一种不合适的方式，因为接班人决定着企业的未来和发展，因此，必须让候选人们进行一场真枪实弹的竞争，对他们进行一次综合的评估，然后再确定人选。
行动指南
如果你的候选人连参与竞赛的勇气都没有的话，你完全可以将他排除在外了。
12月8日最痛苦的选择
将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到，而这也是唯一一件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我曾经面临的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难眠的夜晚。
至少有一年时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整个头脑的事情。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
令韦尔奇头疼的是许多领导者做梦都想企及的事情——韦尔奇有三个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔特，他主管GE医学系统的整块业务，鲍勃·纳代利，他负责GE能源系统的工作，吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们三个都远远超过了韦尔奇的期望，他们的表现全都非常出色。
在韦尔奇眼中，他们中的任何一个都完全有能力管理GE，这就成了韦尔奇的一块心病。不仅因为他们都是非常优秀的领导者，而且他们还都是韦尔奇最要好的朋友，韦尔奇知道他肯定要让其中的两个人感到失望——最终的确如此，因为这是韦尔奇逃脱不开的命运，而他只有一个选择：面对它。
韦尔奇的痛苦也正是韦尔奇的幸福，因为这意味着他为GE的未来作出了最大的贡献。一个领导者对企业的贡献不仅仅是在其任职期间该企业所获得的收益和成长，还包括在他离任之后继续保持该企业的成长。很多领导者在前一个问题上处理得非常成功，但是在后一个问题上表现得异常糟糕。韦尔奇却做到了两者兼顾，这也是他能够成为世界顶级的领导者的根本原因之一。
行动指南
培养更多的接班人，哪怕最终你明明知道一定要放弃其中的一些人，但是这意味着对于企业的发展你已经尽到了最终的力量。
12月9日根据时代的变化，改变选择接班人的方式
在经过长时间且有点强迫性的思考和讨论之后，我们作出了决定，和我20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任者遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着，每一个候选人都是社会发展的产物，他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
每一个企业都处于发展与变化之中，因此，在每一个阶段对于领导者的要求都是不一样的，那么，继续采取20年前的选择接班人的方式就会不合时宜。韦尔奇深知这一道理，因此，他并没有选择雷吉的旧有模式，尽管雷吉的模式也获得了广泛认可。韦尔奇希望根据时代的变化来采取选择接班人的方式。事实上，也只能如此，毕竟GE的状况已经与20年前大不一样。
选择接班人与管理思想一样，没有永恒适用的法则，因此，我们必须根据每一个阶段的特色进行接班人的选择。候选人在适应企业发展需要的同时，领导者也应该采取更适合更人性的方式对他们进行选择。
行动指南
根据企业现状和需要进行接班人选择。
12月10日选择候选人的构想
我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易建立起来的精神和价值观发生动摇。
第二点，我希望将官僚主义因素排除在整个过程之外。权力的交接对于企业来说是一个很大的震荡过程，此时的焦点应该放在公司外部，而不应该在公司内部。
第三点，我必须确信董事会对这个决定是非常关注的，是设身处地地认真考虑过的。为了今后的工作，公司的董事们必须团结在一个人的周围。这一点，我很幸运，我有幸得到了一股强大的董事会力量的全力支持。
第四点，我希望选择足够年轻的候选者，在未来至少10年的时间里来做这份工作。虽然一个CEO马上可以产生一定的影响，但我总觉得人们应该承受自己的决定，特别是自己的错误。我肯定有过类似的情况。一个在职时间比较短的领导者有可能试图做出一些疯狂的举动，好在公司的历史中留下自己的印记。
上面这些就是我在1994年春着手选择接班人时所想的一些问题。当时我58岁，还有7年的时间就要离开这个位置了。
——韦尔奇对选择接班人这一问题的思考
背景分析
1994年，韦尔奇开始着手选择接班人，尽管那时距离他离开GECEO的位置还有7年的时间，但是他认为自己需要充足的时间来作出正确的决定。他知道选择自己的继任者是一件非常困难的事，因为接班人关系着GE的未来，而不是过去。他一定要选择能够在变化的环境中领导GE持续发展的人，他希望他的接班人能够将GE带向一个更高的水平，而且在职的时间能够足够长久：5年、10年，甚至像他自己一样是20年。
韦尔奇思考的这几点对于选择接班人来说是关键中的关键。如果你选择了一个颇受争议的领导者，你的企业必定会陷入动荡不安。很多民营企业选择第二代接班人时便出现了这一状况。同样，如果董事会不支持，而且选择接班人事宜被官僚主义所限制，那么，企业就会很难处于稳定持续的发展之中。至于年轻，也是一个很明确的条件，谁也不希望过个两年就再次进行接班人选择这一艰难的事务。
行动指南
首先拟订好接班人的各项要求，然后再开展行动。而且如果你希望拥有出色的接班人，最好提前采取行动。
12月11日将一切都与候选人的发展结合起来
我们为每一位候选人写出了一个发展计划，为每一个人设计了升迁的机会，直到2000年。我们希望在多种业务上给这些年轻人更宽广、更深入、更全面的展示机会。