这种授权方式也有一个局限，这就是缺乏灵活性，如果企业组织没有发展成为无边界的有机组织，岗位任职人员往往会固守已遥权力，导致官僚衙门作风，降低组织运行效率。
2.指令授权
指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。
指令授权方式的优点有两个方面：
灵活性大。可有效、快速地调动资源对外部环境的变化作出及时、有效的反应。
授权风险小。指令授权都是一次性的，随着指令任务的完成，扔授予的权力自然而然地终止，接受授权的人无法越权和滥用权力。
这种授权方式的最大局限，是过多的指令授权会使下属员工处于被动地位，不利于发挥下属员工的主观能动作用创造性地开展工作。
（四）下属得不到应有授权的原因
授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授责了必须授权。但在企业管理实践中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去做事，却又不给予做事所必须的资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工备受挫折。
为什么授责不授权？原因大体包括四个方面：上司对他没有足够的信任，不敢授权给他；上司本身也不具备他所需要的全部资源；上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人；他本人不愿接受所授权力。
1.不敢授权
第一种情况本质就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该无条件地授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。
在这个问题上，受中国传统文化的影响，存在一个误区，即“用人不疑，疑人不用”。这是在对人性的把握上存在偏差的一种用人观念。人的任何一个行动都有自己的目的和追求。也就是说，任何一个人的行为都只是服务于他自身的目的和追求。如果他拥有了权力，若没有外在监督和控制，不免会拿这种权力进行私人交易。所以根据人性的这一特点就决定了用人必须“疑”，“疑人”也必须用。也就是说，对于任何一个人授予了权力，也必须以他进行监督控制，以防他把所获得的权力用于工作职责之外的私下交易。对于存在缺点和不敢充分信任的人，也必须授予权力，前提是只要他能够做好这一工作。因为授出了权力，仍然可以对他使用权力的方向、方式、方法进行监督和控制。
没有监督和控制的权力，或者权力运用人对运用权力造成的不良后果承担不了责任，就必然会造成权力的滥用。即使是企业家的儿子也不例外，因为儿子也有自己独立的利益和追求。
2.上司缺乏足够的资源
在第二种情况下，上司本身没有权力、没有资源授给他的下属，却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。造成这种状况的原因有二：
一是上司本人不具备这种资源，而他又必须去做这件事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责，使他选择了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说已经把这件事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。这样，便于与上司进行沟通。
二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。
在现实中，这种上司虽然不是很多，但仍能碰上。有这样一位老板，他的态度就是要求下属创造条件去工作，还直言不愧地说：“如果具备这些条件，我还要你们来干什么？”但是，他的企业现在面临的危机很大，中高层管理人员流失率高达三分之二。的确，如果下属碰上这样的上司，除了选择马上辞职离开外，就只能硬着头皮混下去。这会给他们造成很大的心理负担，使他们产生挫折感。这种事是必须避免的。
3.上司不愿授权
第三种情况是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。
这时，员工得让自己的上司来帮助自己，如果他（她）时常为你团队所做的事担心，那么就可能不时找员工去问话，以确定一切都没问题。如果员工的表现十足是个熟手，上司就会比较放心，不会轻易插手你的工作。员工和上司之间的关系，就像是员工跟自己的团队之间的关系，亦得花时间好好经营。
有效地授权乃是要激发出团队成员的最佳表现，他们是共事，而非為一个人做事，所以上司要尊重他们，就像上司希望自己的上司也这样对待自己一样。
在当前工作环境下，不管是何种步调或压力，有一个道理是永远不会错的，那就是：不敬人者亦不为人所敬。
4.下属不愿受权
在第四种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一起的，接受了权力也就要求接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受授权，也不承担责任。
领导者不要将自己不愿处理的事授权给不愿受权者去做。否则，就会对领导者本人带来更多不利的影响。当然，领导也可以提供更多的帮助，使员工乐意、充满信心和心甘情愿地接受自己的授权。
（五）授权适当与否的检验标准
在现实的企业管理中，授权不适当，主要是授权不充分。授权不充分是企业管理中普遍存在的问题，而授权过度却甚为少见。权力是让人依恋难舍的东西，谁也不会轻易施人。
因而考察授权适当与否的问题，就直接是考察授权充分与否的问题，这一检验可由以下11个问题的判断来完成。
你是否经常感到工作繁重不堪，常常感到难以应付？
你是否经常加班，甚至误了进餐时间，或者把公事带回家？
你是否因工作关系而无法享用每年的假期？
你是否经常花很多时间用于处理许多标准明确的常规性工作？
你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？
下属中有人能比你更出色地做好这件事吗？
下属完成这件工作对你来说有确实的帮助和益处吗？
下属中有人能以与你接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但也基本上在可接受的范围之内。
下属有人能以比你低的薪水完成这项工作吗？
如果你在明天之前不能做完这件事，而下属中有人能在今天就完成同一项工作吗？
如果预计这类任务会在今后大量出现，你可以让下属尝试去做，以使之今后成为你得力的助手吗？
如果上述总是的答案是肯定的，就说明存在授权需求，该授权的没有授权。
（六）授权规范化的有效途径：权力细分
授权方式规范化的目的，主要是解决老板上司对下属不敢授权的问题。不信任是导致授权不充分的最根本原因，而授权不充分又是影响企业组织运行效率的一个重要原因。
解决这个问题的出路在于通过权力细分来实现制衡，降低老板上司授权的风险，使被授权的职业经理人和下属能以他们在这个企业所获得的经济利益和权力地位来承担所授权力的运用责任。权力制衡的前提是权力细分，没有权力细分，也就没有权力制衡。
什么是权力细分呢？权力细分实际上也就是把一个笼统的权力通过细分，侵害为对应具体岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。这也就是对下属主管权力的制衡，让权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，进而降低老板上司对下属主管运用权力的监督控制的必要性，从而相对解放老板上司。制衡问题实际上是通过权力细分——分权，让权力之间形成一种制衡关系，使任何一种权力的主体都无法肆无忌惮地滥用权力。因此，权力细分也就直接是权力制衡，尽管二者不是同一概念，因为制衡还可以通过上司直接实施。
在现实中，被滥用的权力一般都是笼统的权力。笼统的权力是权力作用目标不明确的权力，它没有与之对应的具体职责和任务。所谓权力细分，就是通过对职责的细分，把权力也细分，从而把一个笼统的权力细分为众多相对细小的具体权力，并授给承担具体职责和任务的不同个人。这就可使所授出的权力被滥用的风险大大降低，因为权力随着职责的细分而进行了细分，这种细分后的权力，作用目标明确了，影响面缩小了，权力滥用的可能性减少了，给授权带来的风险也就降低了。
权力细分的方式有哪些呢？权力细分的方式主要有四个：一是流程细分；二是等级细分；三是职能细分；四是项目细分。
1.流程细分
所谓流程细分，就是把企业的各项工作按照流程来进行组织。在这个流程中，每一个人承担流程中的一个环节的工作责任，权力仅仅按照他所承担流程环节的责任授给。在这里，是该流程中的所有人对流程运行的结果承担责任。但又不是“大锅饭”似的责任不明确，谁承担流程中哪一个环节的工作，就对这个环节的工作承担责任，权力也仅仅与这个环节的工作责任相适应。
流程细分的制衡作用二：
在流程管理模式中，越权的问题可以有效地避免。因为在这个流程上，任何一个人的越权行为都是对他人权力的侵犯，从而使流程本身对这种越权行为起到了制衡作用。
滥用权力的问题也可以有效地避免。因为在整个流程运转中，所授给的权力都是对应其所承担的特定流程环节上的工作责任，权力是具体的、明确的，享有这个权力的人无法将权力挪作他用。
2.等级细分
所谓等级细分，是与流程细分相对应的，是一种纵向等级独立授权。它与传统的等级科层控制不一样，在等级科层控制情况下，上司只对下一级下属授权，而要对下属的下属授以，只能通过下属来完成。在这里，上司是把下属一个单位和部门的运行和发展的所有权力都授给了这个单位和部门的主管。也就是说，上司对他进行了笼统的授权。结果，下属主管的权力运用就只能靠上司来监督和控制。而上司的监督控制要做到充分有效，却需要投入很大的精力，这就会使这种授权本身的效益下降。如果放松监督控制，又会使授权的风险上升。很多企业的经营管理，经常徘徊于放权—收权—放权—收权这样的循环之中，原因就在于此。
等级细分是要改变这种授权模式，是老板上司根据不同等级上的主管的责任大小，直接对岗位角色进行授权。授权不再限于一级只对下一级的授权，而是对多级下属同时授权。即通过组织架构的设计，使每个岗位角色的职责和权力在对应吻合的基础上一次授给。这里强调要尽可能通过对企业进行目标功能系统分析，把每个子系统的目标功能作用都落实到具体的岗位角色的常规职责和权限之中，减少不确定因素的影响。这样，就可以在这种等级控制的组织架构中实现一种制衡，即同事和下属都可以运用岗位角色的授权来制约同事和上司主管，从而使上司主管的权力通过这种细分在减少的同时受到监控，进而减少授权的风险。
3.职能细分
职能细分与流程细分有相似的地方，它是一种横向的细分。即通过把一个笼统的权力，按照要运用这个权力所必须承担的相应系统的功能作用进行分解，让这种权力与这种功能作用对应，从而通过权力细分达到降低授权风险的目的。每个子系统的目标功能作用都通过组织架构的设计，将它划归到相应的职能部门。对应这特定职能部门所承担的子系统目标功能作用予以授权，让它们从不同的职责上分担这相应责任，进而享有相应的权力。
通过这种细分，可以避免直线经理权力过大、无法控制的问题。在这里，实际上是职能部门的主管通过岗位授权而分割了直线经理的相应权力，使直线经理的权力相应降到主要是对不同职能部门的工作及其进展进行协调这一点上。这一方在可以使直线经理的权力得到制衡，使他无法滥用权力；另一方面，又使直线经理责任降低、权力减少，从而使之所承担责任对应的能力要求也降低。由此还可减少对高层综合性人才的依赖，降低企业对管理人员的高工资支出。通过职能细分，把一个单位要达成特定目标所必须的权力，在直线经理和职能部门主管之间进行分割，使他们各自只能按照岗位角色的责任要求来享有权力。
4.项目细分
项目细分是强调把一项综合性的工作分解成一个一个的小项目，每个小项目相对独立存在、独立运行。企业对这些小项目的承担人进行独立授权，使负责一项综合性工作的主管仅仅起到对这众多的项目进行协调控制的作用。每一个项目又是单一性的，当某个项目达到既定目标时，这个项目小组自动解散，转换到新的项目小组。
项目细分与职能细分有联系，职能细分是对岗位角色的授权，是把同类的职责和权力集中一次授给这特定的岗位角色，让他们稳定地承担相应的职责，行使相应的权力。而项目细分则是针对单一目标、单一工作，所授的权力仅仅对应于这单一的目标、单一的工作，不是稳定的授权。所授权力会随着单一目标和单一工作的达成而自动解除。在这种情况下，一方面项目小组分割了直线经理的权力；另一方面，因为项目小组本身目标单一，从而使项目小组主管的权力也受到制衡。
（七）案例故事：蓝星公司授权管理制度化
如何管理下属企业是大型企业和企业集团需要面对的重要问题。哪些需要总公司管理？哪些需要重点管理？哪些需要下放权力？是企业管理的重要学问。
蓝星公司在企业发展过程中，根据市场经济的特点，形成了“一二三四”管理法。“一二三四”管理法是蓝星公司管理全资企业的基本模式。通过“一二三四”管理法，明确总公司对全资企业的管理重点、管理内容、管理形式。体现全资企业对国有资产保值增值的责任；反映总公司对全资企业的管理和控制的力度；明确全资企业相应的自主权力。
“一二三四”管理法的含义是：一个责任：即严格执行一份经营承包责任书；两个管住：即管住各单位领导、管住财务；三个控制：即控制正式职工编制、控制生产成本、控制非生产经营费用；四个放开：即放开生产经营权、放开机构设置和人事任免权、放开内部分配权、放开职工奖罚权。
从管理实践来看，“一二三四”管理法较好地处理了控制与放开，重点与一般，内容与形式的关系。较好地调动了全资企业的积极性。