授权管理是管理者必备的管理素质，通过授权管理能使人成为领导，通过授权管理能把责任、服务和资源等与下属共同分担，授权管理可以使管理者从容地对更重要的工作进行思考，也可以增强员工的使命感、责任心、成就感，使企业在和谐中发展。
企业通过授权的制度化建设，将使企业领导从日常事务中解放出来，变得从容不迫、游刃有余。
一、授权管理的一般认识
企业管理者不能像员工一样，事事亲历亲为。有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利。在管理者方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。在公司方面，授权可以增进整体的效能。
（一）领导者的授权活动
授权是领导者智慧和能力的扩展与延伸，领导者授权必须遵循领导活动的客观规律和原则，授权的过程亦是领导活动智慧化和艺术化的过程。
1.管理授权与职业经理人阶层的兴起
随着社会经济的发展，在企业组织的发展上，出现了一个新的趋势，这就是职业经理人阶层的兴起，他们在企业整个发展中的地位不断上升。从未来的发展趋势看，职业经理人阶层在企业中的地位作用会成为主导。发达国家在20世纪60年代已开始普遍出现这种趋势。制度学派的几位大师，包括凡勃伦和加尔布雷斯，都明确地认定，当代世界的统治阶级，不再是资本家，而是包括职业经理人等管理专家在内的专家技术阶层。
这一发展过程在我国是从20世纪90年代中期开始的。进入90年代中期之后，我国的民营企业进入了规模化发展阶段，原有的创业人员因为知识结构的限制，越来越不适应发展需要，职业经理人开始被引进企业的经营决策层。但这个发展进程却不顺畅。在我国，职业经理人在企业经营发展中的地位不稳定，有的被毫无理由地从经营决策圈挤了出来。如高路华的陈强，被从总裁的位置上赶走。最悲惨的是与外国资本联系在一起的新浪创业人王志东，被投资人永久性地赶出新浪。这里讲的是高层职业经理人，中层职业经理人稍微好一些，但仍然处在不被信任、不被实际重用的地位，职业位置也相当不稳，投资人可以根据个人的主观偏好随意地变更。有一个民营企业集团，从外地引进一个专业技术人员，不到一年时间，职务变换了七次，从工程师到总工程师，到总经理、董事长助理、办公室主任、企管部部长、生产总监。这有他个人的原因，但更多的是反映企业老板对他的信任和授权不规范，有太多的随意性。最后，他实在经不住这种折腾，不得不打道回府。
为什么我国职业经理人的发展如此不顺呢？其原因有三：
外部环境发展不成熟，没有完整的法律法规约束投资人和职业经理人之间的关系。
职业经理人市场没有形成，没有形成对职业经理人的行为进行约束的制衡力量。企业老板对外聘职业经理人员，因为无法进行控制，所以不敢信任、不敢授权。
在企业内部，老板和经理人之间的关系，没有一个事先明确的规范来予以约束，双方行为的随意性都很大。当有一方对对方的随意性行为无法忍受时，就只好分道扬镳，结果是双方都蒙受损失。
规范管理授权方式，是从企业内部来理顺老板和员工之间关系的一个重要途径。外部环境企业无法左右，如果企业不主动地创造内部环境，建立一个适应职业经理人存在和发展的内部环境，企业就难以长大，或者长到一定程度之后又回到起点。
2.领导者科学地授权是实现领导目标的需要
作为领导者，他的主要职责是科学指挥、合理调度，而不是只顾去做具体事务；最根本的问题应该是把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策和抓对下属工作的协调上。因此，他必须给下属独立工作的机会，必须善于授权。
领导者科学地授权，有利于发挥下属的领导工作中的积极性、主动性、创造性，最大限度地激发下属的工作意识，使上级领导的意图为广大群众所接受。
授权是领导工作中的一项重要内容。本文所讲的授权，是指一个人当了领导者，有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。主要有口头授权和书面授权、个人授权与集体授权、长期授权与短期授权、逐级授权与越级授权等类型。
3.领导者授权必须遵循一定的程序和准则
领导者授权的程序一般分为分配责任、授予权力和监督检查三个步骤。
一个领导者要把工作任务分配得明确，就必须通晓事物的性质、特点，把握事物的发展规律，才能理顺关系，不致使下属互相扯皮。因此，领导者在分配责任时必须明确下属应负责从事的活动范围和任务、下属应达到的目标和检查下属工作的标准。
在授予职权的过程中，领导者应注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作规划；二是领导者要准确把握下属的工作进程，及时给予必要的人力、物力和财力等条件的支持。并及时予以引导、指点和协助，必要时要追加授权。坚持请示汇报制度，及时检查监督。
领导者授权的过程，一般应遵循以下准则。首先是适当准则。第一，对下属的授权既不能过轻，也不能过重。第二，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。第三，视单位大小、任务轻重、业务性质而定。
其次是带责准则。即授权的同时要明确下属的责任，将权力与责任一并授予下属，这就是带责授权的原则。
再次是可控准则。授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。
最后是信任准则。领导者对于将要被授权的下属一定要有较充分的了解和考查。认为可以信任者，才能授权。而一旦授权就要信任。考绩原则。权力授出后，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。
4.授权须慎重行事
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是授权理想人选：大公无私的奉献者、不徇私情的忠职者、勇于创新的开拓者、善于团结协作的人、善于独立处理问题的人。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考察拟授权工作的性质和特点。这样才能恰当无误地选好受权者。
领导者在授权过程中和在授权以后，还要注意防止“反授权”。所谓“反授权”，就是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，即把自己职权范围的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。
领导者在授权的过程中，还必须注意防止授权的失控和平衡。因此，领导者首先对下属的权力要做到能放能收。其次，领导者要紧紧把监督环节。再次，要不断加强思想政治工作，提高下属政治思想素质。最后，领导者授权不能失衡。
（二）授权管理的要素
权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担，实现更大的管理效益。面对快速发展的社会，其价值多元化、发展取向多元化、分工细化、竞争的激烈化，使得一个企业家必须通过授权，体现企业以人为本的文化氛围，各负其责，才能应对时代的要求。
1.授权管理的目的
通过授权管理，一般能达到三个目的。第一是把领导变成员工，使领导跟群体配合到一起。第二是把员工变成领导，使企业将战略目标和员工捆绑在一起。第三是让领导腾出时间，考虑长远目标。
在中国，每天有几百家企业倒闭，很多企业忙于挣钱，只挣眼前的钱，不做研发，不了解员工的心理需求，也不总结成功的规律，不重视流程，也没有科技含量，那么企业迟早要被社会淘汰。
作为企业家，必须不断地保持激情，追求创新，描绘企业愿景，创建企业文化，同时不断地进行系统思考，反思经营模式。
2.授权的指导思想
授权活动应该切实把握明确的指导思想，进行有效的管理和控制，才能达到与其的目标。
1）自我授权。给别人授权以前，先明白自己的目标使命，确认自己的信念及理想，明确自身的责任范围。
2）目标和挑战。对被授权人设定其挑战性目标，共同规划，把大的目标细化分解，使授权人充分明了自己的权限、责任，激发他的热情和使命感。
3）支持和关心。对被授权人过程给予支持，用心关爱，使之发挥潜力，并提供适当的交流培训机会，使之在其岗位上具有更多的知识，激发其创造性。
4）开放和信任。经常组织会议也是授权的一种方式，开会能使大家更明白高层的意图，统一思想、行动、观念、追寻过程，让被授权者参与政策制定，鼓励其自主决策，不断地鼓励被授权者提出合理建议并放手让其行动。
5）指导和培训。在被授权者实施目标计划时要进行方向性指导，在其实施任务、管理过程中要注意反馈意见，同时适当调整其偏差，修订其不足。
3.授权的流程
授权应该遵循一定的流程，才能取得良好的效果。
步骤一，挑选合适的被授权人。
从选择被授权的标准来说，一是看其品德，是否做人诚信，有爱心、有正义感，具有强烈的责任心；二是看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；三是看其是否有发现问题、解决问题的能力。
还要看被授权人是否具备担当完成任务所要求的知识和技能；被授权人是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验。并对定期对被授权人进行考核、考验，看其是否按时完成其承诺；对被授权人进行岗位培训等。
步骤二，授权的四大边界。
首先是资源方面，要对被授权人要给人力、财务等适当的权限资源。其次是结果，结果就是目标，苦劳不等于功劳，要不停地问被授权人结果还差多少未实现。再次是时间，限定期限是一种标准，也是一种压力。最后是限制，对被授权人逾越制度的行为要坚决制止。
步骤三，组织监控。
首先是举办例会制度，让授权者叙述工作计划，执行进度，出现的问题及解决方案；其次是加强内部审计、考核；再次是外部客户反馈、考核；最后是定期述职。
步骤四，授权的调整。
要善于分析，成功和失败都要总结、分析内因、外因；可以进行适当的调整，根据被授权者表现给予升职、降职，按自然淘汰法则优胜劣汰；设立评价委员会，对被授权对象进行公允的评价。
4.授权的误区
现实中，存在着大量的授权误区，极大第影响了授权活动的效果，主要表现为几个方面。
第一，授权变成弃权，自己不愿做的事交给别人做，正所谓“己所不欲，勿施于人”，放任不管，做甩手掌柜，部下不能完全领会领导的意图，这是授权的重大错误。
第二，授权没有取得承诺。授权人对被授权人没有承诺，使得被授权人缺乏激情的动力。被授权人对授权人没有承诺，使得任务、目标完成没有可靠性和可衡量性。
第三，授权太滥，流于形式。多授权等于没授权，责任不明确。
第四，授权者权力欲过重。授权者把责任转交出去，但实质性的资源调配又不放手，会逐渐消磨被授权人的积极性。
第五，授权后信息反馈的缺失。授权后不对被授权人执行过程进行跟踪、调研，会使授权管理偏于形式。
第六，重复授权和越级授权。重复授权和越级授权会使被授权人无法正常履行职责，而且任务不能完成时，被授权人会推卸责任。
第七，有些事情必须亲自做，不宜授权。包括人事或机密的事；关于制定政策的事；危机问题；下属的培养问题；上级分配给你亲自做的事。
授权管理是企业成长发展过程中管理者必须优先掌握的一项管理技能，当企业发展到一定规模和阶段，目标任务的完成必定是一个团队的事情，了解掌握授权的重要性，分析了解授权的基本原则，并合理地运用必能使团队更有效地工作，使企业健康持续发展。
（三）授权的原则
许多主管都不太愿意授权，但有效授权却是一件很重要的事。原因可能是，新手主管尚未有过授权的经验，同时也不太愿意把个人喜欢做的事委托给别人；甚至还有另外一个原因是，固守古训：“如果你希望把事做对，就自己做吧！”
也有很多老板认为，只要我有开放的心态，舍得把手中的权力放出去，再有个人能把我手中的权力接过去，就万事大吉了。其实这只是授权的一个基本条件，要想真正使授权者和被授权者能够“双赢”，使公司能够“大赢”，还必须在整个授权的过程中注重细节，谨慎操作。因为即使一位老板决定授权的时候能够心态开放，但他自己也不能保证能够在别人掌管他一手创建的公司的整个过程中，做到心态开放。一旦他对自己的观念产生动摇，必然会影响被授权者的工作。
因此，一位老板如果真的决定授权的话，那他必须坚持以下一些原则，才能更有效地进行授权。
1.循序渐进
在决定被授权者的时候，一位老板可能面临诸多困难，最常见的一个问题就是由于信息不对称，缺乏对被授权者的全面细致的了解，从而有可能产生用人不当的后果。
解决这个问题，针对不同的被授权者可以采取不同的方法。如果是公司内部自己培养的年轻人才，可以把他放到老板助理的位置上。通过日常的密切接触，一方面老板对被授权者的才干、人品有更多更深入的了解，另一方面也可以对其进行言传身教，使其更快进步和成长。在适当的情景下，可以适当放权给他，比如在正常的审批流程中增加这位被授权者的审批流程，或者让其作短期的代理老板。这样做既能锻炼人才，又可以控制风险，等到时机成熟，就可以全面授权。
采取这种做法要注意的一个问题是，一定要在适当的时候让被培养的人承担一个独立的工作，可以是一个独立的项目、一个独立的模块，或者整个工作流程中一个独立的阶段。因为只有这样，才能激发起人充分的斗志，你给他的责任越大，他发挥出的潜能也就越大。也只有这时候，才能真正看出一个人具备的素质和能力。
而对于那些空降来的高管，如果对其能力和为人还没有足够把握的话，可以采取逐步放权的做法，慢慢建立起授权者和被授权者的信任。
2.事前控制
我们都知道，盖房子最重要的是打地基，如果地基打不好，盖出来的房子再漂亮、再坚固，也会成为“比萨斜塔”，更严重的变成一堆瓦砾，成了“雷峰塔”。
对于授权也是同样的道理，在授权之前，授权者和被授权者确立的诸多原则，就成为授权这座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，决定了整件事情的成败。