随着对外开放与合作的不断扩大，国人开始将西方的人本管理思想和薪酬制度引入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。企业要想在人才争压战中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。
1.以人为中心，把人的因素放在中心地位
人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。
该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活路的因素，不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。
2.让制度去适应人、满足人
人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性。
3.让企业与员工共同发展，实现“双赢”
人本管理认为，企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展，国外十分重视人才资源的开发与管理，不少公司对员工进行职业生涯设计，鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标，从而为公司发展获得永不枯竭的能量。
（二）人本管理对薪酬福利制度的要求
事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。因此，人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。
1.了解员工的需求，设法予以满足
人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为5个层次，该理论认为“人是永远不能满足的动物”，当一种需求得到满足时，另一种新的需求就会出现，当物质需求满足时，人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。
2.爱护员工，主动改善员工的工作和生活条件
企业与员工是合作伙伴关系，没有员工的积极配合，再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物，每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重，员工在得到这些的同时，也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。事实上，许多企业面临减员增效的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想，从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强，尤其是一些非国有企业，员工的基本权益得不到有效保障。
3.激发员工的高层次需求，让员工决定自己的命运
高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求，即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的，但对有一定文化素养的高层次的人，在物质金钱得到一定的满足后，更注重精神上的需求，因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀、关键人才。
（三）通过以人为本的薪酬福利制度激励员工
薪酬福利就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给相应的报酬及福利，包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。
激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。薪酬福利对于一个企业员工的激励是至关重要的。
1.必须以物质激励为核心
员工的需求是多种多样的，不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即最基本的物质需求。古人云：“衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节”。因此，企业在设计薪酬制度时，应采取积极应对人才竞争的措施，逐步加大物质激励力度。
一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制，根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平，合理拉大与一般员工的收入差距。
二是对优秀专业技术人才，急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准逐步与市场价位接轨，尽快扭转人才外流的不利局面。
三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点，分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度，建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。
四是强化长期激励，积极探索经营管理者期股、员工持股、技术入股等方法，重点稳定各类优秀人才和优秀员工。
五是建立自助式的福利支付制度，我国现行的福利项目，如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等，已由“暗补”变为“明补”，但由于其僵化的形式，统一的缴纳比例，千篇一律的项目，很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当，更能起到激励作用，使员工获得较高的满意度。
2.必须注意精神激励
精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式，具体包括：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但往往收到意想不到的效果。
因此，企业在设计薪酬体系时，一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共同发展。
二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象，牢固树立“终身学习”的新观念，不断加大对员工的开发培训力度，创建“学习型组织”，提高员工整体素质，使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。
三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作，尽量使工作内容丰富化，使岗位本身对员工有吸引力，有挑战性。要建立健全岗位轮换制度，规范轮换竞争上岗制度，使员工有机会选择更具有挑战性的工作。
（四）案例故事：E公司的薪酬制度变革
E公司是专业从事电力行业自动化产品与信息化产品的开发、生产、销售及安装调试的高科技企业。随着企业的发展，原有收入分配模式的弊端不断暴露出来，影响了员工的工作积极性，束缚了企业的发展。
2006年以来，E公司进行薪酬福利制度的变革，建立以任职资格为主要依据的薪酬体系，使人力资源成为企业参与市场竞争和企业发展的战略性力量。
公司依据战略方向和薪酬分析，调整薪酬结构，将原来仅包含基本工资、绩效工资和福利的薪酬，调整为包含基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利的薪酬。在新的薪酬结构中，基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。可变薪酬在注重团队绩效的基础上强调个人业绩，而固定薪酬则以强调个人能力提升为主，构成不同的晋升层次。同时，公司根据当期经营业绩和下年度经营目标，确定公司年度薪酬的计提比例，使员工的薪酬水平与公司的经营业绩紧密联系，并随公司当期效益情况浮动，强化薪酬的激励作用。
公司管理层对全部工作的各种构成因素和任职者职位进行分析研究，将任职资格划分为管理类、管理支持类、技术类、营销类和作业类五个职类，并根据工作内容把每个职类划分为不同的职种（岗位）。同时，通过职位描述的方式编制了任职资格等级标准（岗位说明书），作为岗位评估依据和定薪基础。
职类和职种确定后，公司把海氏评估法作为岗位价值评估工具。根据岗位说明书，运用海氏评估法包含有“技能水平、解决问题的能力和风险责任”三大付酬因素及相应子因素的标尺性评价量表，在统一的标准架构下，对五大职类的56个职种进行评估打分，以量化不同部门不同职位的相对价值，获得每一职种的薪点数。薪点数代表的是员工任职资格层级，也就是员工胜任其所在职种的水平，反映了员工所具备的知识、技能、经验及对企业的价值。员工所在岗位薪点数的高低意味着其工资的高低。公司用薪点制来确定员工工资，以市场变化和公司业绩变化来调整薪点值，使每位员工的薪酬都与公司经营状况保持紧密联系，从而使员工与公司共享成功、同担风险。
为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值的差距，为员工提供合理的晋级空间，公司将薪酬等级划分为8等5级，即根据岗位不同把全体员工工资分为8等，根据胜任岗位能力的不同每一薪等又分为5级，每一薪等中的薪级差随薪等提高而增加。各职类薪酬划分出了等级区间，下限是其任职资格的能力起跑点，上限是其任职资格能力的努力目标。员工可以在自我提高的基础上，通过职类转换进入更高的职级。通过设定不同的上升通道，各领域的员工只要做好本职工作，不断提高自身的专业技能，其薪酬就能得到合理的提升。
公司用学历、职称和工作经验来衡量员工的潜在能力，用业绩来证明员工的水平，打破全民所有制员工、集体所有制员工和聘用制员工的身份界限，确定其可胜任的岗位，以岗定薪，以能力定薪，真正实行“同工同酬，同岗同酬”。新的薪酬体系注重向关键职位、核心人才倾斜，那些为公司作出重大贡献的员工，或公司特别需要的员工，公司为其设置了薪酬特区。
公司薪酬制度的变革，充分体现了外部公平和内部公平的原则，在控制总体人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分级的薪酬管理体系。在薪酬体系设计的过程中，确定了以任职资格为规范、以能力为基础、与业绩考核相结合的薪酬理念，通过岗位价值评估解决了内部公平问题，通过准确的劳动力市场定位解决了外部竞争问题，通过实行可变薪酬解决了个体公平问题，从而建立了具有内部高度一致性、与战略相匹配的分配机制，为企业夯实了人才基础，营造了公平和谐的竞争氛围，大大提高了企业的市场竞争能力。
三、现代企业薪酬福利制度化的法则
有什么样的员工观，就有什么样的薪酬设计，不同的薪酬设计，产生不同的激励效果。检验一个薪酬设计好不好的标准，就是薪酬体系对员工有无持续的激励作用。一个好的薪酬设计一定是既体现了企业发展的水平，又反映了员工付出的差别，同时还要吻合当地的经济发展趋势，当然也少不了要符合国家法律和当地的政策法规，还要对企业大多数员工产生足够的吸引力。
企业的薪酬福利制度化，就是管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。
（一）企业薪酬福利制度化的内容
企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等是内部激励要素。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工的激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整体。
企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：
1.确定薪酬福利的管理目标
薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体讲包括以下三个方面：一是建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；二是激发员工的工作热情，创造高绩效；三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
2.选择薪酬福利政策
企业薪酬福利政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。
企业薪酬政策的主要内容包括：一是企业薪酬成本投入政策。比如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策。二是根据企业的自身情况选择合理的工资制度。例如，是采取稳定员工收入的策略还是激励员工绩效的政策？前者多与等级和岗位工资制度相结合，后者多与绩效工资制度相结合。三是确定企业的工资结构以及工资水平。例如，是采取向高额工资倾斜的工资结构，还是采取均等化或者向低额结构倾斜的工资政策？前者要加大高级员工比例，提高其薪酬水平；后者则要缩减高薪人员比例，降低其员工薪酬水平。
因此，薪酬政策是企业管理者审时度势的结果。决策正确，企业薪酬机制就会充分发挥作用，运行就会畅通、高效；决策失误，管理就会受到影响，引起企业管理一系列的困扰。
3.制定薪酬福利计划