诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。
可见，不应把人力资本的再生产视为一种消费，而应视同为一种投资，并且七经济效益远大于物质投资的经济效益。因此，建立有效的员工培训体系，将员工培训制度化，成为现代企业制胜的法宝。
一、员工培训的一般认识
也许，很多企业主认为，员工培训太简单了，根本不需要高层管理者出面，任由人力资源部、培训主管等去做就行了。其实不然，培训是战略性人力资源的组成部分，要求高层领导不得马虎，甚至要求高层领导亲临现场，为员工培训上好第一课。
（一）人力资本再生产的重要方式
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
（二）入职培训：员工培训第一课
新员工入职培训（Orientation，也称职前教育、导向培训等），是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。入职培训既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好retention（留才）工作的第一步。
1.入职培训的分类
入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作，根据培训的两大类内容，通常由两方面分别主导和负责。
一般性/HR培训的内容包括企业概况、行业概况、企业的规章制度与组织结构、基本的产品/服务知识、制造与销售情况、薪酬和晋升制度、劳动合同及福利与社会保险等。这一部分内容相对标准化，部门或岗位的差异不大，一般由人力资源部门承担和组织。
专业性/针对性培训的内容包括工作场所、安全卫生、内部人员熟悉、了解业务流程/职责/权限、专业性的技术等，这部分内容则根据不同岗位的实际工作需要，主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。
2.入职培训的方式
入职培训的方式方法可灵活多样。可以是授课式、研讨会形式，也可以是在岗实地培训（OnTheJobTraining），甚至可以是户外训练等方式。
还有些公司采用“伙伴制”（BuddySystem），就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点。也有的企业会请第三方的培训公司，采用更新颖的户外拓展训练作为入职培训的一部份。
（三）建立终身学习机制
如果想提高员工的管理水平和工作技能，增加他们的学识，对他们进行一些培训是有必要的。但是，当代社会，更为重要的是建立一种终身学习机制，帮助员工“活到老，学到老”。
1.独立式学习
独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作，这对于培养员工独立思考和创造性的能力都是很有好处的，也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。
2.贴身式学习
安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。
3.开放式学习
给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演。
4.度假式学习
有些公司通常会允许或安排某些业务骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们到商学院去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是所谓的“度假式学习”，通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。
5.轮换式学习
在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的“工作轮换”。它适用大大小小的公司，一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。学习中，新的岗位，新的职位，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能人才。
（四）案例故事：摩托罗拉花巨资培训
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。
摩托罗拉公司把工资额的4%用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。
摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。
摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到10多年前。当时的公司总裁罗伯特.加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第一家击败日本人的电子公司。
摩托罗拉公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·加尔文下令将工资额的1.5%用于培训。
后来这一比例，逐步上升为4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。
摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗拉计划在今后5年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习80-100小时，这将使公司的培训预算上升到4亿美元左右。
二、有效员工培训体系的目标和特点
培训是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、提升技能、统一认识的有效途径。开始发挥自己的才能。
（一）有效员工培训体系的目标
有效员工培训体系的目标应该包括几个方面。
1.明确责任和权力
这主要是对于新员工而言。当新员工刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。
新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。
2.统一核心理念
如果没有共同的价值观念，员工不认同企业的文化，企业和员工相互之间很难达成一种默契，更谈不上什么合作。员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下。
为保证企业内没有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，培训的目的就是将员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。
3.提升自我
员工培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能，还要考虑员工的短期发展和长期发展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个整体。
通过有效的培训，一方面可以使员工的能力、知识、技能得到提升，不断适应岗位的需要；另一方面可以帮助新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我发展的重要性，从而积极与企业合作，努力提升自己。
（二）有效培训体系的特征
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力、实现企业战略目标，有效的培训体系应当具备以下特征。
1.有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
2.有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3.有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
4.有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。
另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
（三）案例故事：海尔的员工培训策略
海尔集团一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，以最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
首先，“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。