另一方面，突破一些所谓天经地义的“假设”，也是创新的重要方法。
（四）人性化决策可以发挥“异议”的宝贵作用
决策过程中，不同意见的作用至关重要。特别是在国内企业中，常常出现“一言堂”的模式，此时异议管理的价值更为重大。
德鲁克对决策中的异议管理有很多精彩论述：好的决策，应以相互冲突的意见为基础，有效的决策者甚至有意“制造”相互冲突的不同意见。他还论述了决策中“异议”的三点作用：惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；反面意见能激发想象力，好比拧开“水龙头”才会流出水，激发争辩的“反面意见”正是想象力水管的水龙头。
在决策中发挥“异议”的作用，首先要求领导者有宽广的胸怀，能够突破自己的面子，能够实事求是。这说来容易，却不是轻易能做到的。
除了突破面子关，领导人还要有意识地去树立“对手”“反面的声音”。例如，尽量不要自己提议案，而由下属代提，这样引发争论的可能性才会更大——敢于直接与老板争论的人在国内是罕见的。一定要不厌其烦地多问几次“你有不同意见吗？”“你肯定你同意吗？”，等等。
但最难的是管理者必须让周边环境（下属、下属的下属）也要接受与认同“异议”的价值，否则他们要么闭口不参与，要么依附于领导的观点，一旦有争论甚至误解高层之间有矛盾，就可能还会被演绎为派系斗争。因为企业中缺乏争论的传统，“异议”对很多领导者来说是陌生而可怕的。因此，如何循序渐进地、透过充分沟通来推动组织成员接受与认同“异议”，进而在组织中逐步建立起“决策中的异议管理”机制，对中国企业领导者是一个现实的考验。
当然，异议是一个过程、一种方法，不是目的。如果不能达成共识，管理者就要有决断力与掌控力，需要“民主集中制”。决策产生后，虽然你未必完全同意这个决策，但所有相关人员都必须全力支持这个决策的执行。这就要求相关人员具有相当强的职业素养。
生意有成有败，人生有起有落，而“异议”是可以长期坚持的一种方法论，或者是一种帮助我们离成功更近的良好习惯。
（五）人性化决策决定决策者不应是“管理人”
人性化决策中，企业决策者应从“管理人”无限逼近于“理性人”。
8月初，IBM公司在中国建立分析决策中心（BA）——一个集IBM硬件、软件、咨询服务能力于一体的虚拟机构。这是短时间内，IBM在全球建立起来的六大分析决策中心之一。通过此类机构，IBM试图兜售“决策能力”。
举个简单的例子，一家银行要考虑如何在一个区域内进行网点布局设计，这涉及到人口、地理，经济、时间和空间的多纬度变量。几年之前，在IBM中国位于北京上地的中国研究中心内，一帮年轻单身的软件工程师和一些数学家，开始尝试建立一个数据模型，以便在录入所需的变量之后，系统就能够给出一个最优选择。
用“管理人”假设代替“理性人”假设，最初是由决策理论派提出。在后者看来：以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。而决策理论派的代表人物赫伯特·西蒙认为：事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。
决策理论是在二战之后发展起来一门管理理论。决策理论是以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。他们定义决策分为：搜集资料，拟定计划，选择计划和评价计划四个阶段。
虽说，决策理论自诞生之日起，就一屁股坐在电脑机箱上，但像西蒙等学派开山人物却没有畅想过，有朝一日，计算机的能力能够使决策的制定逼近于完美的理性人决定。
（六）人性化决策的一般程序
企业经营人性化管理决策的一般管理程序要求，主要有六个方面：
（1）确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼造成的失误。
（2）选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。
（3）强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。
（4）细分决策过程，细分决策责任，做详尽的决策过程记录，以使参与决策的人能够以他早这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。
（5）做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。
（6）严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。
（七）案例故事：猿猴与蜈蚣的故事
热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常理想幸福但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。
猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙水蛇等四大水手猿猴灵机一动说：不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣它会水，腿又多，一定跑得快猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发大家也心情坦然地继续开会当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。
这个故事告诉我们什么？一是决策不能想当然，也不能就事论事简单了事而是要像张瑞敏提出的要有二次决策即针对决策之后的负效应再做一次决策，以保证决策的顺利二是要有反向思维，即在决策取得一致意见的过程中，要想到与其相反的决策只有能正反双渠道思考的决策者，才表现出决策者的成熟能力与水平。
三、人性化决策的一般程序
强调人性化的企业经营管理决策的一般程序主要有六个方面。
一是确定所做决策在企业整个决策内容体系中的位置，以避免顾此失彼造成的失误。
二是选择确定决策分析方法，使决策建立在科学分析、优化论证的基础上。
三是强调决策的每一个环节和步骤都要求在周密规划的基础上进行，以消除决策行为的随意性。
四是细分决策过程，细分决策责任，做详尽的决策过程记录，以使参与决策的人能够以他早这个企业所实现的经济福利和权利、地位来承担责任。
五是做详尽的决策过程记录，以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。
六是严格企业决策管理，建立和完善决策管理制度规范。
下面分别叙述之。
（一）确定决策内容体系
很多决策人对他要制定的决策在整个企业决策内容体系——企业目标体系中，居于什么位置，与其他企业决策是什么关系，并没有准确的了解。这是导致决策顾此失彼，相互不协调失误的根本原因。因此首先必须让决策人明确其所要制定的决策在整个企业决策内容体系中的位置及其相互关系，以提升企业整体决策的质量。
这一步要求决策人对以下问题进行思考，并作出回答：
所要制定的决策，从时间序列分析，它属于哪个时间段上的决策？
所要制定的决策，是属于七大决策之中的哪一类？
所要制定的决策，要服务的高一层次的决策是什么？或者说它是哪个目标决策的措施决策？
它的下一层次的决策大致有哪些？或者说它是哪些措施决策的目标决策？
所要制定的决策，从组织内部关系分析，它属于哪个层次？
所要制定的决策，相对于企业的生存和发展，存在于哪个层次？
决策常常可能会在何处失误？
决策失误的后果是什么？
我对这个决策的后果承担什么责任？
我以什么来对这一决策的后果承担责任？
（二）确定决策分析方法
确定决策分析方法，是对所要制定的决策必须采用的分析方法进行选择。不同的决策可以运用的方法不同，究竟选择什么方法，这会直接对决策质量带来重大影响。决策分析方法不对，决策质量必然没有保障。靠抛硬币、讨问老婆的知觉进行决策，也都是一定的决策分析方法，只不过它们与决策内容没有任何联系罢了。恰当地选择确定决策分析方法是至关重要的。
这一步要求决策人必须对以下问题做出思考：