新经济时代已经来临，这是一个变动的时代，一个速度的时代，一个非标准的时代。在这个时代里，环境不确定性的加大、变化速度的加快、竞争激烈程度的加剧，使得企业不得不在动荡之中寻求变革。
变革的成功与否在很大程度上取决于领导力。在现实经济生活中，绝大部分经过精心设计的战略性变革或者无法真正展开，或者虎头蛇尾，或者直接壮烈牺牲。原因何在？其根本原因在于缺乏领导力，不能真正地将变革执行下去。变革是一个充满了不确定性的过程，因此，也是最容易出现危机的过程。优秀的领导者在推动变革过程中遇到意外危机或形势危机时，总是能够发挥出最好的作用，能够在变革过程中迅速地对形势做出判断，并且找到适宜的问题解决方法，帮助企业成功完成变革。
社会的发展，对领导者的创新能力也提出了新的要求。成功的领导者善于从头绪复杂的难题中解脱出来，以一条创新的路径去攻克难题；而失败的领导者往往是深陷在迷宫般的难题中，直到最后失去方向。创新来自于创新思维，如何提升创新思维能力是提升领导力的一门必修课。同时还要不断学习创新的方法，才能达到创新的最佳效果。所以创新能力的高低和领导力的高低密切相关，不断创新有利于领导力的提升。
在飞速变化的时代保持前瞻性
为了组织的生存与发展，领导者必须积极投身变革，了解变化从哪里开始，在变革中始终保持前瞻性，对未来发展做出正确的决定。在现实的经济生活中，很多公司在付出沉重代价后才意识到：市场的快速变幻迫使他们必须适应这种持续的变化，必须采取种种措施来适应这种变化。
保持前瞻性的原因
人们通常不会为高额纯利而动心，也不会对市场份额的增长感到振奋不已。他们也不会对薪水的增加感到激动，至少不会长时间地沉浸于这种激动之中。这些东西没有一样能够使他们达到光辉顶点，做出非凡业绩。
而有所信仰却能做到这一点。
领导者首先要为其所在部门绘制出一个明晰的、令人信服的前景，这个部门为什么存在?宗旨是什么?发展目标是什么?最优秀的领导者明白，只代表一种意见的前景目标绝不会有大的作为，于是他们就鼓励部门上下所有员工共同参与，群策群力，让每个人都能为部门的发展献计献策。这样，既激发了员工的干劲，又使员工树立了责任意识。
今天，领导力的挑战是维持远见卓识，因为有许多事让人分心。外面总会有很多噪声让你搞不清楚，你要干什么，你的单位要干什么，你的公司要干什么。因为有声讯，有电子邮件，有各种不同的电子手段……在很多的时候人处于超负荷的状态。你要让领导者把精力集中在对他们、对单位、对生意、对公司最重要的事情上。
无数的人所传达出来的信息是，除非他们相信一位有感染力的领导者有前瞻性，否则他们不可能自愿地追随他。问一问你自己，如果某项运动或某个组织的领导人不清楚前进的方向，你愿意投身于这场运动或加入这样的组织吗？具有前瞻性的领导者关注的不仅是今天的问题，也关注明天可能会是什么样子。他们能看到未来，跨越时间的长河，捕捉将要来临的更大的机会。他们能看到距离现在还很远的事物，他们能想象有可能做出的杰出成绩，能化平常为神奇。他们认为，要让现在的生活变得有意义，就要在长期内使生活变得更好，这是做出卓越的成绩的最基本因素。所有的企业或项目，无论大小，都始于人们的脑海，始于人们的想象，因为人们相信，有一天这样的梦想将成为现实。
伴随着外商投资领域的扩大，国际资本开始选择多种方式介入中国的大型基础设施建设。其中BOT（BUILTOPERATETRANSFER）投资方式一度成为热点。采用这种投资方式时，投资者和经营者首先从政府或所属机构手中取得项目的建设和经营特许权协议。而后通过投资、融资组建项目公司。公司在特许期限内拥有该项目的所有权、经营权、收益权，待特许期结束后，再将项目无偿地转让给政府机构。BOT是一种新的融资方式，具有一定的风险性，中国很多企业在当时不敢尝试这样的融资方式。
当时山东省电力行业富有前瞻性，看准了这样的融资方式所具备的优势。中华发电有限公司是山东省电网中最大的发电企业之一，是通过山东中华发电项目而成立的公司。该项目是我国迄今为止装机规模最大、结构最复杂、贷款额最高的BOT电力项目。曾被《欧洲货币》、《项目融资》等多家全球著名金融杂志列为1998年度最佳项目融资计划。该项目总投资168亿元人民币，总装机规模300万千瓦。项目由山东省电力公司、山东国际信托投资公司、香港中华电力投资有限公司以及法国电力公司共同发起的中华发电有限公司承担。工程项目公司于1997年成立，1998年开始运营，2004年最终建成。公司合作经营期为20年，经营期结束后，电厂资产全部归中方所有。截至2007年，中华发电项目运营极为成功，累计实现税后销售利润近24亿元人民币。中华发电有限公司的成功一定程度上说明，在飞速发展的时代，领导者保持前瞻性，具备长远眼光对企业的发展有重要影响。
保持前瞻性的要求
前瞻性是一种综合素质的体现，是由多种因素组合而成。在飞速变化的时代，领导者要保持前瞻性就必须坚持做到以下五点要求：
树立全局观念
由于所据位置得天独厚，领导者要把握全局。
成功的领导者能使整体大于各部分相加之和，他们要把握全局，会对各项工作承担责任和义务。在做这些事之前，领导者心目中必须有一个理想的目标，即他要把其所在部门建设成什么样。
为了朝着这个理想目标迈进，领导者必须让别人都能了解这个目标的内容，征求别人的意见，寻求别人的支持，帮助员工找到各自的位置。
在部门内部，要鼓励员工发表不同意见，协调不同看法。必须综合考虑不同意见。否则，毫无意义。创造这种融洽和谐的氛围是对任何一位领导者的挑战。
詹姆斯·德普赖斯特在作为客座指挥随管弦乐团作环球演出之后，来到波特兰，并发现了一个州级演出团体——俄勒冈交响乐团。这个乐团的设施破旧，每年演出的次数有限，演员们需要走穴维持。
面对这种局面，德普赖斯特原本可以这样说：“我是一个指挥，为筹集到钱而奔波有损我的身份。”但他没有那么做，而是把这个乐团带入社会，以提高其知名度：他们在公园里、乡间集市、大学，甚至购物中心演出。为争取得到一套新设备，德普赖斯特在波特兰市，在俄勒冈州到处游说活动；他还和妻子一道东奔西走卖“交响乐团股票”，即对各种捐助所发的对乐团的“所有权”证书。通过对乐团的“共享”，德普赖斯特终于可以用音乐打动人心了，同时还消除了势利架子这个人为的障碍。他的全局观念包括了整个社会。
现在，这个交响乐团可以在一个新建成的音乐厅里排练和演出节目了、团员的工资增加了一倍以上。当你问这个州的居民什么最使他们骄傲时，他们首先提到的肯定有俄勒冈交响乐团这个名字。
德普赖斯特为什么能够取得这样的成就?为什么能逐渐把一个曾经是地区性的小乐团发展成为一个蜚声世界的大交响乐团呢?这在很大程度上靠的是他本人的作用，靠他筹划全局的能力，靠他所营造的前景规划转化为现实的氛围。
树立共同目标
任何部门都必须有一颗北极星，有一条大家所信奉的宗旨，有一些能够激励员工、使员工尽心竭力的东西。
这个共同的宗旨能够体现该部门的传统，体现过去的业绩。它能使这个部门稳定，是这个部门的基础和存在的依托。这个宗旨可以帮助员工集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的单位将朝着什么方向发展，怎样发展。它是前进的指南。
所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他的道德准则和信仰合成为该部门共同宗旨的基础框架。当人成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。
注重结果
瞻望未来包括两个方面的内容。首先，领导者站在被领导者前面，描绘一幅未来的图画。但是如果领导者只是停留在这一层次上，那么任何目的都不会达到。第二个方面和第一个方面同样重要。第二个方面指的是领导者要重视结果，重视前景规划的实施。领导者要设想未来，脚踏实地取得成果。
重视结果的好处是显而易见的。这样做可以加快速度，增加效率，多获成果。这样做还可以使领导者和被领导者双方进一步理解共同目标的意义，从而振奋他们的精神。
高瞻远瞩的领导者应该善于注重结果，善于把自己、被领导者乃至整个组织的注意力集中在当务之急上，以取得成效。
经过动荡时期
经历变化是常有的事，并且变化时期的领导工作非常难做。
成功的领导者明白变化的错综复杂性，他在变化过程中起鼓励员工的主导者作用。他首先使全体员工相信，变革是必要的，紧迫的，然后确立一个明确的、令人信服的和大家都能接受的目标。下一步的工作需要员工完成，员工必须认清任务的艰巨性，承担责任，解决困难。这经常需要改变部门的组织机构，改变人们的行为方式。领导者应不断鞭策员工，以保持不断前进的势头。
在变革过程中，领导者必须密切注意员工的情绪波动，处理好那些由变化所触发的错综复杂的情绪问题。如果处理不好，员工就会有意无意地阻碍变化进程。
在变化过程中，解决人的问题时还应注意其他方面的因素，也就是领导者本人的因素。领导者必须注意自己的情绪和反应，要对变革起促进作用，不要起阻碍作用。
制造高效率氛围
对任何一位领导者而言，其最终目标是创建一个世界级的组织，这个组织不但效率高，而且能够经受竞争冲击。
要达到这个目的，领导者必须把他的部门团结成为一个不可分割的整体；其领导方法必须为部门上下所有人接受；其所有的方针、制度以及奖罚必须为远景目标服务；其环境氛围必须能够激励下属取得非凡成就。
在这样的工作环境中，领导者必须以事实作为管理依据，不能凭心里感觉。明确的、量化的目标是通往成功的阶梯。在高效运作的部门，评价是事关成功的手段。领导者必须把评价手段与高效运作的成果联系起来。仅仅对事物做出评价是不够的，必须对该评价的事物做出评价。只有这样，远景目标才能成为现实。
保持前瞻性需要具备的能力
时代在发展，社会在进步，每一个社会形态和经济发展阶段都会对领导者提出不同的要求。在飞速变化的时代坚持变革以保持前瞻性，要求领导者具备6项能力：创造性洞察力、敏感力、远见力、应变力、集中力及忍耐力。这6种能力是新时代领导者必须具备的。认真分析并准确把握这6项能力，领导者可以站在一个新的高度来审视组织的发展和变革的进行。
具体来说，创造性洞察力和敏感力能为卓越的管理奠定坚实的基础，因为洞察力有助于拟定成功的策略，敏感力有助于培养强有力的组织文化。远见力和忍耐力有助于全面提高领导者的技能，远见力能帮助管理者塑造一个卓越的未来，忍耐力则使领导者不急不躁地迈向这个远景。由于任何组织都必须逐步演进，应变力与集中力能协助进行和谐适应，前者能刺激领导者预测未来的需求，后者能引导推行变革的努力方向。从逻辑上来说，远见力来自洞察力和敏感力，因为它是两者的结合；忍耐力则来自应变力和集中力，因为它能使领导者心平气和，把所有的其他技能衔接起来。
具备创造性洞察力就能提出正确的问题。洞察力要求从各个角度去留意事物，不过这只是表面的认识，实质上，只有探究到问题核心的能力才可称之为洞察力。缺乏洞察力的领导者，会只见树木或只见森林，而非两者俱见。缺乏洞察力的领导者，会浪费宝贵的资源，因为他们没有抓住问题的根本，因此无法拟出有效的解决方法。变革型领导人被要求对组织中最核心、最本质的东西进行变革，而不是简单的修修补补。只有具备创造性的洞察力以观察深层次的问题，才能使变革有准确的目标。
远见力指开创未来的能力。具有远见力的领导者能在内心从已知到未知，也就是能综合事实、数字、希望、梦想、危险以及机会，从而开创未来。调整组织未来发展方向无疑是一个变革型领导人最重要的素质之一，领导是组织的舵手，领导的判断直接决定了组织前进的方向。
具备应变力能更好地预料变化。应变力可以预知即将发生的变化，也能应对变化。掌握了这种能力，领导者能事先预测应该注意的目标，而不是组织正面临的问题。除非积极追求本身领域之外的利益，否则绝对无法顺利地适应各种变化。
具备集中力就能有效执行改变。组织内的任何一件具体事务，都会消耗掉有形的或无形的资源。集中力能使领导者把可用的资源集中用于最有效的部分，避免不分轻重、盲目从事。变革措施能否取得预期效果在于执行的状况，领导不仅要制定完善的变革计划，监督计划的执行更为重要。
战略领导与知识管理
这一节我们首先要弄清楚战略领导的本质，介绍一种战略发展经常使用的工具——SWOT分析方法。然后介绍一些帮助领导者走向成功的最普遍采用的战略，最后描述领导者如何在知识管理中不断提升领导力。
战略领导的本质
战略领导涉及一个组织或一个组织单元中的主要目标，我们单独研究战略领导是因为它实际上是高层主管的工作范围。“战略领导”一词有时被认为与“变革领导”同义，在本书中，战略领导指的是为组织指引方向、提供必要灵感的过程。星巴克公司的创始人做到了战略领导，因为他发展了一种组织观念，促进了组织的成长，并且鼓舞很多人帮助他一起达成他的目标。战略领导的另一方面是指有效执行战略管理所必需的领导类型。战略管理指的是在组织与环境之间做出确保适合竞争的决策过程。战略领导因此成为一种复杂的人格特质、思维模式、有效的经营手段和战略性考虑问题的能力。