团队内部和外部的领导功能结合起来发挥影响力，便形成了共享领导模式，转而成为改善团队工作进程和提高团队业绩的一个重要来源，有利于团队的维持和进一步发展。
共享领导模型的影响机制
第一，共享领导对员工的相关工作态度具有显著影响。当团队成员为了共同的目标工作，彼此间相互支持和尊重，他们便会体验到高水平的组织支持感，对共同目标和团队有更高的承诺，工作投入程度增加，工作满意度和主观幸福感也会显著提高。而工作倦怠感和离职意向等便会相应降低。
第二，共享领导对员工的工作行为和绩效具有显著的积极影响。共享领导能促使员工主动采取行动以改善外部环境，积极参与到团队目标实现的进程中来。研究表明，共享领导是团队成员相互作用的集体影响力，在预测团队业绩时比垂直式领导有更强的预测作用。团队的共享领导水平越高，他们的工作绩效越好。
第三，共享领导可以缓冲工作压力源的负面影响。在面临人际冲突或超负荷工作和家庭压力时，共享领导模式下的团队内部支持与肯定，以及团队外部指导者的鼓励和帮助，都能缓冲这些压力源对员工所产生的负面影响。
第四，共享领导能提升员工的自我效能感并改善团队的工作效能感。效能感是个体对自己或自己所在的团体成功完成特定工作任务的信念。共享领导模式下，团队成员被充分授权，员工协调着去做自己感兴趣且能胜任的工作，为了共同的目标而相互支持，分享有关的信息。这样，团队成员就会对自己和团队的能力做出积极的主观判断和评价。
综上所述，共享领导对团队绩效有显著的正面影响，并给团队提供一种超出任何单一领导所带来的作用。
团队领导力与团队建设
领导权力的观念要改变
传统的权力观念已经不能适应今天的组织了，我们对领导权力应当有更加深刻的理解。美国哈佛大学商学院教授约翰·P.科特则指出，真正的权力来源于知识，是建立在相互尊敬、羡慕、了解、义务和友谊基础之上的良好工作关系，是良好的业绩和较高的威望，以及人际交往能力、各种施加影响的技能等。我们应当强调领导的影响力，淡化其职务权力。无数事实证明，那些单凭手中的权力发号施令，以权压人，搞命令主义的领导人，是无法获得成员的信赖和支持的。
领导行为模式要由刚性转向柔性
观念的转变落到实处就是行为的转变。领导行为的转变直接影响着组织的变革和发展。当今领导行为应由刚性转向柔性，由显性转向隐性。领导者不只是靠控制、约束、命令、管理等刚性手段要求被领导者干什么，而是主要靠激励、沟通、协调、引导等柔性的方式来影响追随者；不只是靠直接的、外显的手段去指挥、监督被领导者，而是靠间接的、内隐的领导艺术去支持和获得追随者。当今领导的任务和主题不仅仅只是为实现组织的目标，还更应当注意如何使用和培养组织中的每一位成员，能够将人才留在身边。因此在团队领导力与团队建设中，领导首先要建立合作关系，建立一种持久的信任关系；其次要营造一种鼓励创新和开诚布公交流的氛围，让成员充分发挥其潜能，帮助他们建立由不同且互补的成员组成的工作团队，从而增强组织的力量。
组织模式要从官僚制组织转向扁平化组织
扁平化组织是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。扁平化组织内部不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的市场知识和转化机制。扁平化组织的运作核心是通过知识团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现组织价值创造空间的创新和拓展。只有组织模式的转变，才能为团队领导力与团队建设的实现提供坚实的基础和宽广的空间。
危机领导
危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对企业及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。领导者应具备对潜在危机进行监测、预防及对已发生的危机进行控制、处理、转化的能力。
危机领导的技巧
危机是“转机与恶化的分水岭”，具有四个基本特性，即突发性、不可预见性、严重危害性与舆论关注性。
制定好危机管理方案。在危机发生前，要对危机抱着一种积极的态度，时刻准备在危机管理中把握机会，分类分析企业潜在危机的形态；认真听取外部专家的意见，做好种种预防危机的对策和处理危机的战略和战术方案，并把方案落实到文字；对危机处理方案进行不断的温习，为进行危机管理选择一群专业人员，平时应对其进行特殊训练。在危机发生后，要任命一个危机管理小组、一个危机控制和检查专案小组；要使企业的行为与公众的期望尽可能保持一致；确定可能受到危机影响的公众；尤其重要的是要最大限度地减少危机对企业声誉的破坏而建立有效传播的渠道。
制定好危机传播方案。时刻准备在危机发生时，将公众利益放在首位；准备好企业的背景资料，并不断根据最新情况予以充实；建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新资料的场所；准备一份应急新闻稿，留出空白，以便发生危机时可直接充实发出；掌握报道的主动权，以企业为第一消息来源，如向外界宣布发生了什么危机，正采取什么措施来弥补损失等；明确传播所需的媒介，像名称、地址及联系电话；明确媒介需要传播的外部其他重要公众；设定危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若有必要，一天24小时开通，有可能的话，把危机控制中心设在一安静的办公室内，以便危机管理小组的领导和新闻撰稿人能在那里工作；在危机期间为新闻记者准备好通讯所需的设备；以保组织内有足够的受训人员以应付媒介和其他外部公众所打来的电话；以保危机期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系；应有一名高级公关人员进入危机处理小组，并在危机控制中心。
危机已发生时，做好危机处理工作。时时刻刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，千万不要低估危机严重性；在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室或危机控制中心，调配接受过危机训练的高级人员，以便实施控制和管理危机的计划；而对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动；建立热线电话，以应付危机期间外界所打来的各种电话，要选择受过训练的人员来负责热线电话；清楚了解企业面对的公众，多听他们的意见，并确保企业能了解公众的情绪。有可能的话，运用调研人员调研组织成员的假想；设法使受危机影响的公众站在企业的一边，并帮助企业解决相关问题；邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以协助保持企业在社会公众中的信任度；使新闻办公室不断了解危
危机管理的进展状况；把情况传给总部，不要夸张；危机管理人员要有足够的承受能力；当危机处理完毕，要吸取教训，并以此教育其他同行。
当危机发生后要尽快地发布背景情况，表示企业所作的危机传播准备，准备好消息准确的新闻稿，以告诉公众发生了什么危机，正采取什么措施弥补；当人们问及发生什么危机时，只有了解事故的真正原因后才对外界发布消息，不要发布不确定的消息；如果产生巨大的灾难，企业将接到世界各国打来的电话，有必要的话，新闻办公室工作24个小时；宣布召开新闻发布会时间，以尽可能地减轻公众电话询问的压力，做好新闻发布会的全面准备工作；在危机传播中，避免使用行话，用简明扼要的语言来说明企业对所发生的事的关注；建立广泛的信息来源，与当地的媒体保持良好的关系；要善于利用和控制危机传播的效果；如报道不属实，应予以坚决回击；保证企业在处理危机时，有一系列对社会性的行为，以增强社会对企业的信任度。