有位心理学家找来两个7岁的孩子进行一项心理测试。
汤姆是来自一个贫穷家庭的孩子。杰克则是一个家境富裕的律师的孩子。
心理学家拿了一幅图画给两个孩子看，画里是一只小兔子坐在餐桌旁边哭，兔子妈妈板着面孔站在一旁。于是心理学家叫他们把画中的意思说出来。
汤姆立刻说：“小兔子为什么会哭，是因为它没有吃饱，还想要东西吃，但是家里已经没有吃的东西了，兔妈妈也觉得很难过。”
“不是这样的。”杰克说：“它为什么哭，是因为它已经不想再吃东西了，但它妈妈还要强迫它非吃下去不可。”
生活在什么环境，就习惯用什么样的角度看事情，而每一件事从不同的角度来看时，总会有不同的体验。有些事情并不一定是对或者错，而是因为眼光不同，看法也就不一样。
企业里的员工，都是来自四面八方的具有不同价值观的个体。作为企业的领导者，就必须塑造群体价值观念，也就是企业的价值观，企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的目的和意义，企业各项规章制度的价值和作用，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。
根深蒂固的价值观提供了衡量内聚力的尺度，没有共同价值观的企业无异于一盘散沙，没有正确价值的企业就像大海中失去航向的船只，这种共同的规则体系和评判准则决定了企业个体人员共同的行为取向。企业价值观中还包含价值理想，这种永恒的追求信念赋予企业人以神圣的使命感，并鼓舞企业人为崇高的信念而奋斗。
美国的管理学家彼德斯和沃特曼指出：“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，它们所要建立和要形成的便是一种企业价值标准；事实上，如果一个企业缺乏明确的价值准则，或价值观念不准确，我们很怀疑它是否能获得经营的成功。”
企业价值观的“魔力”已经被越来越多的管理人士所认识。如果管理者不能成功地使价值观发生作用，那么企业的兴旺和长远发展就不可能实现。成功的企业家都应使企业形成群体的巨大力量，这样才能立于不败之地。松下幸之助就常常这样向企业员工阐述企业价值观对企业生存发展的重大意义。他指出：“许多西方人常常嘲笑日本公司和组织公开承认自己为之献身的更高目标，认为，这种追求更高价值观的号召只不过是一种并不高明的伪装伎俩；然而，一个西方的企业，例如IBM，如果真的能够使它的成员去思考或相信IBM就意味着服务，那么它就不再仅仅是一个广告性的口号，它就成为企业中所有雇员的信念，或是他们为之奉献出劳动一生的，超越利润的人生价值观。”
前IBM公司总裁小托马斯·沃森在他的《企业及其信念》一书中这样评价价值观的作用：我认为，公司成功与失败之间的真正差别常常可以归纳成下面这个问题，即它在多大程度上使雇员巨大的力量和才能发挥了出来。它采纳了什么行动来帮助雇员相互找到共同的目标呢？我认为答案就在于我们所说的信念的力量以及对雇员的吸引力。
［事典］三菱公司员工的忠诚培训
三菱集团号称日本“第一财阀”，企业至今已有120多年的历史。这家日本规模最大、实力最强的企业集团拥有令人眼花缭乱的下属公司群，其中三菱重工、三菱电机、三菱汽车位列世界100家最大工业公司之中，1995年营业额分别为285亿美元、325亿美元、265亿美元。1996年，三菱银行吞并了东京银行，成为全世界最大的银行，为此有人说三菱“富可敌国”，这倒也不算什么夸张溢美之辞。
三菱被公认为是日本团队经营的典范，其团队思想的核心是终身雇佣制。三菱的“终身雇佣制”是实行得非常彻底、非常坚决的，即便在发生经济衰退的年代，其他公司纷纷采取“募集”希望退职者，降低工资标准等措施以自保，三菱却坚持不裁减1名员工。如1977年出现世界范围内的经济萧条，日本企业界流行减量、减员经营，三菱员工也人心惶惶。这时，三菱商社社长田部文一郎迅速发表讲话，说：“诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天这样的规模竭尽了全力。今天，公司应当知恩图报，绝不能把大家当作包袱甩掉！”这番表态不但安抚了员工，而且使员工的凝聚力空前强大，并使三菱在社会上树立了良好形象。
随后，三菱实行65岁以前的第二养老金制度。第二养老金加上官方养老金，每月30万日元，使退休职工“老有所养”。三菱认为：“既然是终身雇佣，就应一直照顾员工到死。”这种厚恤退休员工的做法使在职员工也感到安心，普遍表示“从此没有了后顾之忧”。
厚恤有加之下，三菱要求员工对公司绝对效忠。由于二战以前三菱是百分之百的家庭制企业，其创始人岩崎弥太郎就曾多次宣称“三菱的事业就是岩崎家族的事业”，所以三菱的“忠诚教育”从一开始即是放在第一位的。二战后，日本垄断财阀集团逐渐向法人资本主义转化；三菱以前的这种主仆式的“效忠”关系虽然失去基础，却旋即被“巧妙”地衔接起来。这一点，从公司对员工的一份训词中得到充分证明——“随着时代的进步，传统观念要开始转变，但以往那种关系融洽的风气，即使在今天也是极好的事。……从此，我们是从事共同事业的好友，有着共同的理想，是物质上有共同利害关系的同志。”应该说，这种“新忠诚”观教育是及时的，它等于告诉员工对自我利益的追求和对公司利益的追求是一致的，“忠诚”是相互的。
同时，三菱新一代领导人把三菱的传统社训用一句新口号加以概括——“与国家共命运”！反复向员工灌输三菱的最终目的乃是通过商业为国家做贡献，忠于三菱即是忠于国家，从而使得三菱的员工的荣誉感与使命感大大增强。
战后日本大企业或多或少都出现过一些劳资双方的争议，有的还特别激烈。但三菱却是例外，从1945年至今未发生一例大的劳资争议，这表明三菱“忠诚团队”的建设是卓有成效的。
［点评］
公司成功与失败之间的真正差别常常可以归纳成这样一个问题，即它在多大程度上使雇员巨大的力量和才能发挥了出来，答案就在于我们所说的信念的力量以及对雇员的吸引力。第二章倡导主人翁精神
曾经有一位工业心理学家做过一个有趣的实验。他将一组成年人分为两组带到实验室里，告知他们是在参加一次极为普通的有关工业卫生的调查工作。谁要是在这里工作完成得出色，就会得到实验支持者所发放的很可观的薪酬。实际上，这位心理学家是为了观察噪声对人的工作效率的影响。
每一组参加实验的工人都接到了几个颇费脑筋的智力测验试题和一些枯燥无味的校对工作。就在他们用心对付手头上这两项工作时，室内突然响起了刺耳的录音带的声音，里面是一群人在讲着难懂的语言，还有油印机的沙沙滚动声，嗒嗒的打字声，马路上的噪音等。参加实验的一组人所在的玻璃屋尽头有一个醒目的噪声控制钮，只要有人此时停下工作跑到屋子的尽头去关掉按钮，这组人均会受益，效率也肯定会提高。而心理学家的意图也正在于通过比较两组人的工作结果来得出结论。但令人吃惊的是，实验的整个过程竟然没有一个人去按电钮。实验似乎是失败了，但心理学家由此产生了新的问题和困惑：有按钮的那一组人到底怎么了？心理学家得出结论——这批工人缺乏主人翁精神。
主人翁责任或主人翁精神似乎是一个人应该“修炼”的目标境界，社会组织、企业团体都在衷情地呼唤着它。主人翁责任感它所拥有的巨大力量不单单是能提高一个人工作的效率，更能促成整个组织成就良好的业绩。
你也许也在不停地抱怨你的员工是如何如何缺乏主人翁精神，如何对那些被人们漫不经心地走过而留下脚印的箱子置之不理，如何用满不在乎的口气对付客户的咨询电话……
很多人也许对“主人翁”这个词的含义，特别是在组织中的含义有着褊狭的认识。正如某些经理所说：一个有着主人翁感的雇员，那一定是深爱着组织，深爱着公司，对组织有着巨大献身精神的人。这其实仅仅说出了主人翁含义的一方面，即从经理或公司组织角度来说的。
另一方面。要求你站在雇员的立场，看产生主人翁感对他们意味着什么。应该是他们有权自己对工作及与之有关的其他事情做主。
一个好的企业的好的经理人应该始终牢记这一条：他的职责是帮助员工成功。如果经理用权力欺压员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理。经理最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。经理不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。
让管理亲和于人，让管理者与员工心理距离拉近，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任，这样的理念在优秀的企业家心中越来越达成共识。有位专栏作家参观英特尔公司时，看到当时英特尔的首席执行官格鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后，很尖刻地指责格鲁夫这种做法比较虚伪。格鲁夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成心理压力，以便能更好地与员工进行交流。
要让管理真正亲和于员工，不仅表面上要与员工拉近距离，还要真正关心员工；不单是关心员工的家长里短，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
世界上的扭高手温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不要朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。”这是一种很普通的境界，但是很多企业家做不来，却一味要求员工对企业忠诚再忠诚。正如单相思的爱情会打水漂，企业家对员工不忠诚，你就别想员工对你忠诚。
［事典］福特公司的转变
随着福特汽车公司流水装配线的诞生和T型车的畅销，亨利·福特在产业开发上步入辉煌。然而，福特公司在这样激动人心的年代里也存在着巨大的阴影，这就是资本主义企业都感到棘手的劳工问题。劳资关系如果处理不好，任何繁荣、辉煌充其量只不过是昙花一现而已。
福特汽车公司装配流水线的工人每天工作9小时，1913年最高日工资是2．34美元。这个工资额在当时美国汽车行业中还说得过去，既不高，也不低。关键问题在于：严密的编制和高速的装配流水线使工人难以应付，往往造成每天10％的旷工率，只得雇佣大量临时工顶替。仅1913年雇佣的临时工人数是员工的4倍。
此时的福特汽车公司对劳资关系还掉以轻心，对装配流水线真正的主体——工人的情绪和处境体察不够；而是把赚到的钱全部投资于扩大再生产，投资于机械设备的更新。工人们对夜以继日的高强度劳动制度早已不满，已到了忍无可忍的地步。
埋头于扩大生产事业的亨利·福特对这样严重的问题毫无觉察，整日陶醉于不断攀升的汽车数量上。
“自古英雄出少年。”福特的独生子爱德歇尔敏锐地发现了这个重大问题。
T型车问世时，爱德歇尔14岁。大学毕业后，爱德歇尔作为家族唯一继承人进入福特公司任职，致力于流水装配线的研究。他不仅对研究部门的技术开发得心应手，兴趣浓厚，同时对经营管理的艺术也十分留意。
1914年1月6日，周末，亨利·福特与爱德歇尔在工厂区随意漫步巡视。路上碰到的所有工人都带着礼貌和敬意向这一对父子问好。福特心情颇好。
可巡视完工厂后，爱德歇尔忧心忡忡地问父亲：
“爸爸，我发现职工们看你的眼神似乎不太对劲，您注意到了吗？”
福特经儿子一提醒，回味了一下，也突然有所发觉。虽觉奇怪，但不明白是为什么。通过与儿子交谈，承认自己近来与职工沟通、交流少了。
爱德歇尔告诉父亲，他从公司职工们的眼神中发现了一种不满的情绪，虽然不是很强烈，但发展下去，前景堪忧。T型车越是畅销，生产规模越大，职工们的情绪反而低落，他们对现行劳动制度有所不满。
儿子的感觉着实让老亨利大吃一惊，他决定必须马上改善这个状况。首先，他决定将雇员的日工资从目前的2美元上升到5美元，接着又制定了以下两条管理员工的原则：
1．尊重每一位员工
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本偏偏对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
“生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。”
这段话展示出这样一点：“人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。”
尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般原则。
2．要使职工真正地感觉到自己是重要的
在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义，并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。
福特在谈到自己对于职工的态度时说；“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”
所以他在与工人相处时，都用友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，员工们会以更高的士气进行工作。
［点评］
主人翁精神不是那种异想天开的空中楼阁，它是建立在员工切实的主人翁感的基础之上的。只有在员工对“当家作主人”有了切实的体会，才会迸发出巨大的干劲和热情。