书城管理中庸管理的艺术
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第2章 执其两端——决策艺术(2)

孔子曾说过,“士不可不弘毅”,“任重道远,死而后已”,“临大节而不可夺”,“战阵无勇,事君不忠为非孝”。人在面临抉择或者决策时,一味谦和谨慎,一味冲动都是不可取的。总之,要想真正做到“忙处不乱性”、“死时不动心”,则是人生一大难事,不是人做不到,而是做到的人太少。

诸葛亮因错用马谡而失掉了战略要地——街亭,魏将司马懿趁势引大军15万向诸葛亮所在的西城蜂拥而来。当时,诸葛亮视身边没有大将,只有一班文官,所带领的五千军队,也有一半运粮草去了,只剩2500名士兵在城里。众人听到司马懿带兵前来的消息都大惊失色。诸葛亮登城楼观望后,对众人说:“大家不要惊慌,我略用计策,便可教司马懿退兵。”

于是,诸葛亮传令,把所有的旌旗都藏起来,士兵原地不动,如果有私自外出以及大声喧哗的,立即斩首。又教士兵把四个城门打开,每个城门之上派20名士兵扮成百姓模样,洒水扫街。诸葛亮自己披上鹤氅,戴上高高的纶巾,领着两个小书童,带上一张琴,到城上望敌楼前凭栏坐下,燃起香,然后慢慢弹起琴来。

司马懿的先头部队到达城下,见了这种气势,都不敢轻易入城,便急忙返回报告司马懿。司马懿听后,笑着说:“这怎么可能呢?”于是便令三军停下,自己飞马前去观看。离城不远,他果然看见诸葛亮端坐在城楼上,笑容可掬,正在焚香弹琴。左面一个书童,手捧宝剑;右面也有一个书童,手里拿着拂尘。城门里外,20多个百姓模样的人在低头洒扫,旁若无人。司马懿看后,疑惑不已。他的二子司马昭说:“莫非是诸葛亮家中无兵,所以故意弄出这个样子来?”司马懿说:“诸葛亮一生谨慎,不曾冒险。现在城门大开,里面必有埋伏,我军如果进去,正好中了他们的计。还是快快撤退吧!”于是各路兵马都退了回去。

再来看一个外国人的例子。葛力内在一次会议中对一项决议投了反对票。这个政党的领袖来到他的办公室,指责他是本党的叛徒,企图破坏该党组织。葛力内正在写稿,见他进来时仍没抬头,好像不知道他就在身旁。来客见葛力内如此冷淡,更是火上加油,越发生气,于是对葛力内辱骂起来。可是,葛力内就是不予理睬,依旧默默地写着他的东西。

来客无可奈何,绕着葛力内的桌子兜了一圈,回到原位,又滔滔不绝地重说了一遍。虽然来客几番重复这套盛气凌人的指责,但葛力内始终没有停下手中的活。直到来客词穷怒息准备离去,葛力内才慢慢地停下手中的笔,抬起头来,轻轻地一笑,丢过去一个得意的眼色,说:“干吗那么着急走啊?回来尽情地发泄吧!”……

反过来,也可以用刺激对方的方法,看对方的修养、定性如何。例如在商务谈判上,刺激的作用和效应都在于能够引起对方的忧虑不安。在商务谈判中,许多场外行动都可能引起双方的注意力,直接影响谈判桌上的形势,对商谈者起到刺激作用。例如:在商谈期间,还在继续和另外的商家接洽;在谈判过程中,突然有其他客商找上门来,暂时中断了正在进行的会谈,抱怨商谈时间拖得太久,自己的日程活动安排得很紧;直接和其他客商交换资料等等,这些是双方都非常敏感的举动,可以暗示给对方很多东西,使对方有紧迫感。

当然,这种场外刺激的方法不能乱用,因它们很具冒险性,容易伤害对方的感情和诚意。另一方面,切忌小题大作,故作声势,结果“假”客商赶走了真正的合作者,鸡飞蛋打一场空。所以,刺激对方必须巧妙,至少要表现自己的诚心诚意,也就是说要告诉对方:“我并不是嫁不出去的女儿,而是确实钟情于你,就看你领情不领情了。”这样的刺激才会促进双方的理解与合作。

领导者在商务活动中,刺激对方的途径并不限于言语,一些事实会更有说服力。但是,如果你想继续合作的话,同样的道理,应该通过一些环节和细节进行暗示,不要过分伤害对方。例如,如果在价格上争执不下,你可以拿出新的设计来要求对方,或者对原来订的货物提出意见,说明双方都要面对现实,才能有好的合作前景。

五、愚而自专:武断是拿自己的利益开玩笑

愚而自专,事不治。

——《荀子¥成相》

领导者决策决断时,要对利弊得失作全面分析。“两利相较取其大,两弊相较取其小,做到不以小利害大利,不以小局害大局,不以眼前害长远。”只有兼顾利害两个方面,把小利与大利、局部利益与全局利益、眼前利益与长远利益统一起来,才能防患于未然。这里所说的不要好大喜功是说决断时应保持头脑清醒,不做主观决断与客观事实不相符合的事情,以免导致不良后果;只有在情况明、决心大的情况下才是对头的。如果对客观情况弄不清楚,就下决定或决断是没有不吃苦头的。

作为领导者,不但要足智多谋,有决断力,能当机立断,但又不能武断,这之间的把握可谓有很大的学问。果敢决断不是草率,更不是鲁莽。草率和鲁莽是愚昧无知和粗心大意的产物,而果敢决断则是对信息做了充分加工后,作出十分迅速准确的反应。

世界最大的化学公司——杜邦公司,在一战前的130年里只限于制造军火和炸药。一战期间,杜邦开始涉足化学领域,但一直没什么重大成果。

1928年,一位研究助理无意中让炉火整整烧了一个周末。星期一早晨,负责研究的化学家卡罗瑟斯,发现壶里的东西凝结成纤维。后来,杜邦又花了10年时间才找到了制造尼龙的方法。

意外的成功是一个机遇,但它仍要求配备最优秀、最有能力的人员,同时领导层给予和机遇大小相匹配的关注和支持。

杜邦公司抓住了制造尼龙纤维的机遇,立即全面出击投入生产,结果在人类服装面料历史上写下了辉煌的一笔,而其自身也获得了巨大发展和成功。可见,面对机遇,果断决策十分重要。

美国福特公司经过精心的设计、用心良苦地制造,把“爱泽尔”这个美国商业史上规划最周密的战略的最终产物推出。但是,这个花了很大精神和时间来研制的品牌在1957年一上市就遭到了惨败。

但是,福特并未灰心,而是以此失败为机遇,重新进行市场定位。在“爱泽尔”失败后很短的时间内,福特又推出了“雷鸟”。它成为自老福特1908年推出T型轿车以来,最成功的美国汽车。它再度树立了福特有自己车型的汽车生产厂商的地位,因而不再是通用公司永远长不大的模仿者和小兄弟。

上例说明,意外的失败也可以转变创新的机遇。作为领导者,在关键时刻要善于抓住时机。

1909年,贝尔电话系统公司的一位出色的统计员勾画了未来15年的两条发展曲线:一条是关于美国人口的增长曲线,另一条是处理日益增长的电话通讯量所要求的中心站接线员的人数。这两条曲线显示了1925年或1930年,如果人工处理呼叫继续存在的话,那么每一位17至60岁的美国女性都不得不担任接线员的工作。正是由于对这种市场需求的把握,使公司找到了创新的大方向。两年以后,贝尔的工程师设计出了第一个自动交换机,并将它投入到市场中。

需要是客观存在的,企业只有满足市场需要,而不能让消费者满足自己的产品。因此,时刻盯住需要理念的企业,就能够取得“好收成”。

第一次世界大战产生了一批对国内和国际新闻感兴趣的美国大众。每个人都注意到了这个情况。而且一战后的最初几年,报刊杂志就一直在讨论如何满足这种需要。但是,地方性报刊不能胜任此项工作。一些大型的出版商,包括《纽约时报》也都尝试过,但均未成功。后来,亨利¥鲁斯认识了这个需要,并介绍了了解这个需要所必须的东西。他创办的《时代》杂志,作为第一本新闻杂志,一经问世就立即取得了成功。

可见,需要的创新机遇是不会从天而降的。作为领导者,要善于顺事而谋,迎合市场需要,果断决策,“该出手时就出手”。

在实际工作中,对领导者所作的要求是很严格的,它必须体现科学性、严肃性。依据实践经验和科学性要求,具体来说必须做到以下两个方面。

一要博采众议,不要主观武断。一个正确决断必须认真听取各种不同意见,并考虑到各方面因素,既不偏激又不脱离实际和群众,从而能做出正确判断和决定。因此切忌主观武断,听不进客观合理意见,由个人简单的专断。这种作风和博采众议的民主作风是根本对立的,必须加以反对。所以科学决断是充分发扬民主为基础和前提的,离开了发扬民主就要脱离实际和群众。这样,既不能正确决定问题,也不利于调动群众的积极性。所以,主观武断,是正确决断的一大忌,应力求避免出现。

二要顺势而断,不要逆理而为。古人说:“顺势而谋”,“因势而动”。这种“势”,即指事物发展的趋势和客观条件。这样,领导者对重要事件进行决断时,一定要考虑到事物发展的趋势和客观条件的变化,顺应事物发展规律作决定。相反的是“逆理而为”,是指决断违背事物发展规律,违背了客观规律要求的决断措施是不会收到好的效果的。

六、见危致命:患得患失是帮对方打败自己

上不怨天,下不尤人,故君子居易以俟命,小人行险以侥幸。

——《中庸》

很多先哲都明白得失之间的关系。他们看重的是自身的修养,而非一时一事的得与失。孔子说过这句话:“鄙夫可与事君也与哉?其未得之也,患得之;既得之,患失之。苟患失之,无所不至矣。”世上许多事都说明了越害怕失去越容易失去的道理。

患得患失,左右为难时,中庸处世采取的方法是“折中”。朱熹说:“凡物皆有两端,中大小厚薄之类;于类之中又执其两端,而量度以取中,然后用之。”又说:“若与之二百则过,与之五十则少,只是百元便恰好。”意思是,所有的东西都有两个极端,好比大小厚薄之类,在每一类中又可以区分它的两个极端,通过量度得出它的中点,然后加以采用。好比给一个人钱,如果给他二百块钱太多了,给他五十块钱又太少了,那么给他一百块钱就是恰到好处。

一个团队中最为重要的当属领导者的决断力,它可以左右团队的命运。决断力是领导者和管理者重要的能力,并因其地位愈高,影响力也就愈大。领导者有时即便是很小的决策失误,如果不予以及时改正,便可能离目标越来越远。

决断力是因时机、场所、方法来决定问题的能力。不论在什么场合,首先要确定工作发展的方向,这样,就不至于搞错大方向,即使有一些小挫折,但就大局而言,还是能获得成功的。人人都很容易陷入自我中心主义,特别是领导因位高权重,就更容易犯这个毛病。所以即使想要做到尽善尽美,也常会事不从人愿,变成阻碍全体员工顺利运作的行为,使得自己所有的努力,都付诸东流。

在有许多方案可供选择时,领导必须具备决断的能力。各级领导(主管)是决策的关键,如果被下属认为“缺乏决断力”的话,也就丧失了身为领导的资格。

因此,“当断不断,反受其乱”几乎就是为这种“缺乏决断力”行为的准确概括。这句话出自《史记¥春申君列传》。战国时代,楚国令尹(掌握军政大权的官职)春申君黄歇任职期间,有幕僚劝他及早地把另一个实力派人物李园除掉。黄歇却犹豫不决,迟迟没有接受劝告,终于被李园派来的刺客杀死。《史记》通过这个故事所揭示的遇事“当断不断,反受其乱”的道理对缺乏决断力的领导有着重要的意义。

又如,三国时期的袁绍,其实力在诸侯中首屈一指,被公认为最有希望问鼎天下的。袁绍的麾下,虽然谋士如云,战将如林,但是由于袁绍“多谋少决”,致使官渡一战败于曹操之手。“多谋少决”,正是缺乏决断力的表现,这对一个领导来说,是致命的弱点。

在官渡之战的相持阶段,谋士许攸曾向袁绍献计:“曹操屯军官渡,与我相持已久,许昌必空虚,若令一军星夜掩袭许昌,则许昌可拔,而操可擒也。今操粮草已尽,正可乘机会,两路击之。”但袁绍却顾及曹操诡计多端,犹豫不决,没有及时采纳许攸的建议,以致再次贻误了战机。如果袁绍能够当机立断,及时采纳许攸的建议,那么其结果很可能如曹操所说:“若袁绍用子远言,吾事败矣。”可见,当断不断,乍看起来似乎稳妥,实际却潜伏了更大危机。

康熙即位的时候,刚刚8岁。按照顺治皇帝的遗诏,由四个大臣辅政。其中一个叫鳌拜的老前辈,仗着自己掌握兵权,欺负康熙帝年幼,独断专横。别的大臣和他意见不合,就遭到排挤打击。

清王朝入关后,用强迫手段圈占了农民大片土地,分给八旗贵族,鳌拜利用职权扩大占地面积,还用差地强换别人的好地。他这样搞腐败,还不许别人有看法,谁反对他,他就诬陷人家大逆不道,给处死。

康熙14岁的时候,开始亲自上班办公。这时候,另一个辅政大臣苏克萨哈和鳌拜发生争执。鳌拜怀恨在心,勾结同党诬告苏克萨哈犯了大罪,奏请康熙把苏克萨哈处死。康熙不肯批准。鳌拜在朝堂上跟康熙争了起来,大吵大嚷,很不像话。康熙非常生气,但考虑到鳌拜势力不小,只好暂时忍耐,把苏克萨哈杀了。

从此,康熙决心除掉鳌拜。他派人物色了一批十几岁的贵族子弟担任侍卫,这些少年个个长得健壮有力。康熙帝把他们留在身边,天天练摔跤。鳌拜进宫,常常看到这些少年吵吵嚷嚷在御花园里摔跤,只当是孩子们闹着玩,一点不在意。

有一天,鳌拜接到康熙命令,要他单独过来商量事情。鳖拜像平常一样大模大样地走向老总办公室,忽然一群少年拥了上来,围住了鳌拜,有的拧胳膊,有的拖大腿。鳌拜虽然是武将出身,力气也大,可是这些少年人多,又都是练过摔跤的,鳌拜敌不过他们,一下子就被打翻在地。任凭他大声叫喊,也没有人搭救他。

鳌拜被“双规”了,康熙命令下属立刻调查鳌拜的罪行。大家都认为,鳌拜专横跋扈,擅杀无辜,罪行累累,应该处死。康熙却从宽发落,只把鳌拜的官爵革了。

康熙用计除掉了鳌拜,朝廷上下都很高兴。一些原来比较骄横的大臣知道这个年轻的老板厉害,也不敢在他面前放肆了。

康熙不除鳌拜,他将来的日子不好过,晚动手,不如早动手,早动手,螯拜以为他还是个口尚乳臭的孩子,不防备,成功的机率大得多。结果正是这样。这个少年后来把一个庞大的国家机器运行得故障少、效率高,是必然的。

在现实生活中,往往有很多天赐良机稍纵即逝。作为领导,就要善于抓住这些良机,充分利用这些良机。如何抓住良机呢?这就需要具有果敢决断的素质。所谓果敢决断,是指把经过深思熟虑后的选择,有时甚至是凭多年经验而产生的直觉,迅速明确地表达出来。果敢决断,说明了领导的思想高度集中,是他敏锐反应力的体现。他对信息的吸收和消化,对经验的综合和运用,对未来的估计和推测,都能在较短时间内完成,很快地形成明确的指令。要达到这一点,作为领导就必须对事情有迅速做出判断的能力和选择的能力;有敢于对事情的过程和后果负责的精神和魄力。