事物没有必然的对与必然的错。这就给领导者决策带来了难度。事后诸葛亮，再聪明也是枉然。儒家正是看出了这一点，从经验中找到了一种充满智慧的中庸方法，即“执其两端，用其中于民”，在避免极端的前提下，先抓住事物背向的两个点，然后选择胜数最大与风险最小的中间部分。这是一种权衡术与平衡术，一种高明的艺术，历千年而不衰。
一、预则立：成功属于有准备的人
凡事豫则立，不豫则废；言前定，则不跲；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前定，则不穷。
——《中庸》
中庸，就是以中为用。对于决策，不可走极端，不是为求暂时的胜或赢而作出决定性的行动，而是力图使自己立于不败之地。人们熟知的战国时期孙膑助田忌赛马的故事就反映了这种智慧。孙膑并不寄希望于三盘皆胜，而是确保两盘胜以取得全局胜。在中国的谋略史上，普遍盛行的上、中、下三策或称上、中、下三计，则最鲜明地揭示了“立于不败之地而后发制人”的中庸性的特征。
《三国演义》中写到刘备“毁书发愤”，使刘璋的使者逃回了成都，为避免“前情尽弃”，庞统献计三条。刘备问他：“哪三条计？”庞统说：“只今便选精兵，昼夜兼道径袭成都，此为上计；杨怀、高沛乃蜀中名将，各仗强兵拒守关隘。今主公佯以回荆州之名，二将闻之，必来相送，就送行处，擒而杀之，夺了关隘，先取涪城，然后却向成都，此中计也；退还白帝，连夜回荆州，徐图进取，此为下计。若沉吟不去，将至大困，不可救矣。”刘备听后想了一会后说：“军师上计太促，下计太缓，中计不迟不疾，可以行之。”
献计，是一种为决策准备的谋划。决策提前有谋划就不会绊倒，做事提前有决定就不会受困，行动提前有安排就不会错乱，道路选定以前有目标就不会穷途末路。有一位著名的企业家曾经说：“我无论与任何人谈判一件事，在此时此地此事上，应该怎样言辞，以及对方大概会怎样回答我，我又应当怎样回答对方等等，许许多多问题，在没有考虑妥当以前，我是情愿在他门外徘徊几小时，甚至回家思索几天，等到有把握以后，才与他会晤谈判。”
任何一位成功者，不是成功于他成功的时候，而是成功于他距成功很久以前的许多时间、许多事件。儒家认为：存在于内的人，为学问的储藏，道德的储藏；存在于外的人，为计划准备，力量的准备。经营国家天下的大业，就要以这些作为根本原则。
《诗经￥幽风￥鸱鹗》上说：“趁着天还没有下雨，撤到那桑土上，修理好房屋窗户。现在的平民百姓，不敢侮辱他们。”
孔子评论这首诗时说道：“做这首诗的人，他知道吗？能治理这个国家，哪个敢侮辱他们。人必是自我侮辱，然后别人才侮辱他。国家自己有内战，然后才会受到他国的攻伐，有了准备就不怕祸患。”
尉缭子在他的《十二陵》中也说过：“有威在于不变动，有好处在于因时，机会在于应付事情，打仗在于鼓舞士气，没有困难在于有准备。”
决策者在做决策时，如果不预先有准备，很难成功；尤其是做重大决策，如果没有严格的准备，那么非常危险。可以这么说：“没有计划和准备，就是正在计划和准备失败。”你是否也正在计划失败呢？当然，没有人愿意计划失败，但是，你可能犯了这样的错误——没有计划。
成功的人士都善于规划自己的人生，他们知道自己要达成哪些目标，拟订好优先顺序，并且拟订一个详细计划。为什么要拟订详细计划呢？因为计划百密一疏是没有用的。你可能不会被大象踩死，但你可能会被蚊子叮到，蚊子就是你疏忽的地方。你的计划一定要详细，要把所有要做的事都列下来，并按照优先顺序排列，依照优先顺序来做。
俾斯麦无论做任何大小事情，经常是一个在很长时间内作好准备，甚至在几年前就有所考虑。他在估计到一切事件的价值、变化情况后，便小心谨慎地做多方面的预计，思考多种可能出现的结果，再画上适当的路线，在计划决定以后，就选择适当的时机全力以赴地去做，以致他取得了巨大成功。
有人评论墨索里尼在进军罗马以前，早就夺取了意大利的政权，因为他在人们还不知道他的名字时，他就在做准备了，给自己后来的大小决策提供了充足的计划方案，他自己也承认说：“我们的发展，在于平常对军事、政治方面，都有周密的计划和强大的实力准备，所以才有以后进军罗马与夺取政权的成果。”
二、布在方策：决策重在谨慎的谋划
君子以思患而豫防之。
——《周易￥既济》
《中庸》说“文武之政，布在方策。”古代兵法云：“谋政谋兵，谋敌谋友，谋战谋和，谋进谋退，都要以近于神秘为上策。守住了这个秘密，使敌人不知道；使用了其中的妙计，使敌人不能测定，这就是作为谋略学中的神秘原理。”
随着时代的进步，科学技术的高度发展，事与事之间，人与人之间的各种关系，也越来越微妙复杂，科学越达上乘，攻防的法门也就越趋向神奇玄妙。
凡是重大事情的策划之际，它的秘密性就更加重要。战略与决策谋略获胜的秘诀，全在于趁敌人或对方不防备时出奇制胜。而出奇制胜的法宝，一在于计策的周全详备，二在于严守机密。所以《易经￥节爻》中说：“初九，不出户庭，无咎。”
孔子说：“产生祸乱的原因，是由于语言不慎。做君主的不慎密就会失去大臣，做大臣的不能保守机密就会丧身，重大的事情不能保守机密就难以成功，所以君子慎密，而不轻易说出来。”老子说：“鱼不可脱离深渊，这样才能得到保全，国家中精良的先进武器不能随便展示给人们。”鬼谷子在《摩篇》中说：“掩盖隐匿起来，隐藏改貌逃脱在情理以外，使人不知、鬼不觉，这样的人成就事业而无祸患。”
这些先哲们之所以说这些话，是因为他们发现了许多前功尽弃的事情，都是由于稍一疏忽，泄露了机密而造成的。因此，凡是谋略，务必绝对保守秘密以至于神鬼莫测，行为玄妙而神奇不测。决策之后不仅出乎敌人或对方的意料，甚至出乎自己人的意料。
《东周列国志》有一则郤雍察盗和羊舌职弭盗的故事：荀林父听说郤雍能察盗，就问：“何以知之？”雍答：“吾察其眉睫之间，见市中之物有贪色，见市中之人有愧色，闻吾之至，而有惧色，是以知之。”荀林父见郤雍有明察秋毫的“绝活儿”，就命其捕盗。但是，大夫羊舌职却对荀林父说：“盗未尽获，而郤雍之死期至矣。”荀林父大惊，就问为什么。羊舌职回答：“周谚有云：察见渊鱼者不祥，智料隐匿者有殃。恃郤雍一人之察，不可以尽群盗，而合群盗之力，反可以制郤雍，不死何为？”果然，没过三日，郤雍死于群盗之手。
《说苑》中记载：齐桓公与管仲谋划攻打莒国的计划，计划还没有实行，就被国人知道了，桓公觉得奇怪，便问管仲，管仲说：“国家中必然有圣人在。”
于是，齐桓公命令仪仗队进来，分级站立，管仲指着东郭垂说：“你就是讲伐征莒国的人吧！”
东郭垂一愣，然后回答说：“是的。”
管仲瞪了他一眼，说：“我不说攻伐莒国，你为什么要说攻伐莒国呢？”
东郭垂镇静了一下，回答说：“我听说君子善于用计谋，小人善于用心意，我私下猜测到的。”
管仲眉头皱了皱，接着问：“我不说攻伐莒国，你是怎么猜测得到的呢？”
东郭垂回答：“我听说君子有三种表情，悠然喜乐的人，是钟鼓的神色表情；神色严肃、清静的人，是一副哀丧的表情；神色充满着兴旺的人，这是要兴兵作战的表情。前几天，我望到您在台上，充满着旺盛的样子，就知道要兴兵作战了，您吁而不吟，所说的就是莒；您举臂而指，自然是指莒国。而且我私下考虑小诸侯国中，还没有不服从的，不也只有莒国吗？所以我这样说。”
能从一个人的表情上，做出这样的判断，虽不是圣人，但称天才也是无愧，而且分析得合情合理，这也同时说明，隐藏秘密而不露半点痕迹，确实是很不容易的，但却是非常必要的。
《淮南子￥铨言训》中说：“圣人不为名而丧身，不为谋而外露，不被智慧产宰。藏在无形之中，行动也无踪迹，遨游无自我。所以圣人掩藏起聪明不露痕迹，把足迹藏于无为之中。”
春秋时代，郑国的国君郑庄公是一个很有作为的君主。他的弟弟共叔段却十分节骜不驯，既不听从兄长的号令，也不把君主放在眼里，并且时常有谋逆之心。庄公的臣僚们都劝说郑庄公及早除掉共叔段，免得将来迟早成为祸患。庄公非但不听，反而更加优抚自己的弟弟，更加纵容共叔段的恣意妄为。直到后来共叔段以为有机可乘，终于起兵谋反了，庄公才名正言顺地兴师问罪，在“鄢”这个地方，一举荡平了共叔段的势力。其实，庄公不是不想除掉段，而是心中藏着一个密谋，也就是等待时机成熟。共叔段虽然怙恶不悛，但他的作为并没有坏到该死的地步，如果当时就杀他，难免师出无名。因此不妨先纵容他一下，等他更多的恶行暴露出来以后，再收拾不迟，那时他也就无话可说了。如果他把这种想法告诉了别人，此计也就不成了。
所以，决策贵在谋略使人不能测定，把想法隐匿起来，出乎人们的意料之外，使敌人或对方无法防备。谋略看得到就完了，实力被人知道就受制于人。所以善于用兵的人，上能隐瞒天，下能隐瞒地，中间能隐瞒住人。政治商业等方面的策划是同样的道理，可以隐瞒的一定要隐瞒，自己的长短优劣都隐藏住，一切不露形迹，这莫不是重要的智慧。
三、遵道而行：不能全凭直觉进行决策
子曰：“素隐行怪，后世有述焉，吾弗为之矣。君子遵道而行，半途而废，吾弗能已矣。君子依乎中庸，遁世不见知而不悔，唯圣者能之。”
——《中庸》
孔子认为出风头、走极端根本不合中庸之道的规范，自然是圣人所不齿的。找到正确的道路，走到一半又停止下来，这也是圣人所不欣赏的。
曹操说：“在利思害、在害思利。”一个领导者不拘泥于任何程序、习惯和经验，不受任何既定的思路和方案的束缚，随时拿出新的决策来应付新的情况与变化的形势，这种快速的心理反应被称为“直觉决策”。但是直觉决策，对于一个领导者来说，既有可能帮助他获得成功，也有可能导致失败。成功的领导者为自己敏锐的直觉感到自豪和欣慰，同时，也应对直觉保持清醒的认识，保持着警惕。
毫无疑问，决策者拥有直觉是很好的事情，但他必须事先弄明白，哪些直觉是对的，哪些是错的。
1990年夏秋之际，美国第一空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞，吸引了世人眼光，但有谁会把海湾战争同中国的修船业联系起来呢？上海外轮修理厂厂长吴国志率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船，但他们修香港的船。海湾战争会影响石油的生产，石油严重减少，也必将影响香港的油运业。香港的油运业受到损失，港船在中国大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂就会受到影响。据此，吴国志马上做出决策，超前改变经营格局，开辟新的市场。这就是吴国志的眼光，他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑，以世界政治、经济形势的变化作为本企业发展的决策的依据。有人说，吴国志是厂长兼管外长的事。吴国志却认为，国际风云变幻，市场串联一气，领导者就得有一点外交家的眼光。
那些获得巨大成功的经营者，在制订方案或决策时，往往十分重视利用他们直觉的经营意识，但同时，他们也会对直觉进行谨慎的判断。不可否认，优秀决策者的直觉在速度和灵活性上是具有一定的优势，但是直觉决策有很大的局限性：一是他们的直觉未必“百发百中”，不可能他所有的直觉判断都是正确的，很多曾经辉煌一时的企业家最后栽就栽在他的一个错误判断上；第二点就是即使他的判断是正确的，但是只是方向上的正确，在投资成本、利润及风险等细节上仍需要理性科学的论证、计算。有些决策者不喜欢做细节上的工作，决策常常有浪漫色彩，完全是理想化的。
经营任何一种企业，对企业经营者来说，建立在符合客观经济要求基础上的直觉，是必要的，但如果完全不顾现实需要，而单凭主观直觉决策，是注定要失败的。
泛美航空公司的艾克是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人，这使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美国泛美航空公司创建于1927年，至1980年初已成为全美第三大航空公司，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。泛美航空公司是美国境内的一家航线最广、历史最久的航空公司，它是美国国家航运业的化身。然而好景不长，从20世纪80年代开始，它就一步一步地走向“破产”的深渊。
20世纪70年代末期，世界航空业竞争日益激烈，加上世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷入财政困难，仅1981年到1982年间，泛美营业额累计亏损就达10亿美元之巨。由于处境日趋恶化，该公司总经理威廉￥西卫尔被迫于1981年引咎辞职。
1982年，艾克尔出任泛美公司总裁，他并没有能挽救危难之中的泛美航空公司，相反，他在选择飞机机型上，仅凭自我直觉，结果错选了机型使泛美公司竞争力受损。
当时，泛美航空公司需要着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机，仅在直观上进行粗略的比较，就选择了美国洛克希德公司生产的L1105-500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用都比竞争对手那些新型飞机高，泛美公司的竞争力因此大打折扣。更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机。泛美航空公司的L1105-500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10-30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训，零部件的储备，引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上失败之路。
直觉，虽然在制定决策时，会不可避免地存在着，并有着一定的可用性和实用性。但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然使得决策风险增长，失败也就在所难免。
四、士志于道：遇事慌乱必出现差错
石可破也，而不可夺坚；丹可磨也，而不可夺赤。
——《吕氏春秋￥季冬纪￥诚廉》
要想在决策时能保持冷静态度而本性不乱，必须在平时修身养性培养清晰敏捷的头脑，即使面对重大困难也毫不畏惧。