1985年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办，多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量。”三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
一场砸冰箱的事件，不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词，同时也震服了海尔所有的人。20年后，当海尔今天创造逾千亿元人民币的年收入、打造国际品牌、在距离全球500强最后一公里处全速冲刺时，对当年砸冰箱之勇，张瑞敏感慨地说：“现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。”
“凡事豫则立，不豫则废。”做事前有准备、有计划、有预见性，才能取得成功。降低成本是一个复杂的系统工程，更要准备充分、计划周密。在确定目标成本值时，春兰坚持贯彻两个原则：一是必须预测到两三年之后的成本值；二是在同行业中必须有很强竞争力的成本值。由于是与同行业进行动态比较的成本预测，客观上讲难度较大，但春兰平时就注意加强信息的搜集、整理和分析，因此能够做到知己知彼，进而科学地加以分析、预测有竞争力的目标成本，并在与当时的成本比较后确定降低成本的目标值。从十多年来的实践上看，春兰的预测目标成本都比较准确，成本值一般比同行业的平均水平低8%～10%。
降低成本目标值确定以后，春兰所属制造工厂便自上而下、自下而上地召开由设计、工艺、质检、设备、财务、生产、供应，以及车间负责人和主要骨干参加的可行性研讨会，从改进设计、采用新材料、优化工艺、提高生产效率、降低采购费用、节约管理费用等方面着手逐项进行排队、分析、算账。这种算账是具体的，要求实现率必须达到100%。通常情况下，降低成本目标值都能分解完，如实在不能分解掉，工厂将未分解掉的部分在工厂内部张榜招标，达标后进行重奖。
2.区分成本，确定合理边界
冬天来了，企业因怕“冷”而收缩，将企业内部作为降成本的主阵地，谁知成本是有极限的，再降下去就会伤筋动骨，连“老本”都会丢掉，所以必须马上刹车。下步该怎么走？管理有言：纵向到底，横向到边。既然成本深挖已到顶点，何不抽身从旁边看看成本的宽度。正如一棵大树，主干再粗也是梁柱，动摇不得，而那些枝繁叶茂的地方，虽然好看，但不见得实惠。
最后的成本边界
成本有深度，也有宽度。深度在企业内部，宽度在企业外部。搞好内部的降成本是基础，降低外部的费用是关键。举个例子，一瓶水在市场上可能卖4元，实际生产成本只有1元，剩下的3元“丢失”了。“丢失”在哪儿？就在运输、仓储等物流过程中。要提高产品的竞争力，节约那“丢失”的3元，尤为重要。
早在1962年，美国管理大师彼得·德鲁克就在《财富》上发表了一篇题为《经济的黑色大陆》的文章，将物流比作“未被开垦的处女地”。现在物流被普遍认为是企业在降低物质消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源”，是降低成本的最后边界。
随着现代化大生产的发展和现代科技的应用，生产环节的成本已大幅度降低，流通环节占总成本的比重越来越大。据美国学者调查分析，在整个生产过程中，用于加工制造的时间仅占5%，其余时间都用于储存、装卸、运输等环节，平均费用占到生产成本的40%以上。据统计，2004年，我国社会物流成本29114亿元，占GDP21.3%，而美国的物流成本只占10.5%，我国在物流环节中造成的损失，每年至少在2700亿美元，我国物流成本大有降低的空间。
企业管理的一项基本任务是不断地降低成本，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。彼得·德鲁克指出：“企业内部只有成本。”传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的管理创新和更有效的成本管理方法的运用。
企业是一个为满足最终客户需要而设立的一系列作业的集合体。这些作业从产品设计、生产，再到营销，形成一个始于原材料供应商，经过企业内部的活动，最后为客户提供商品或服务的作业链（Ac-tiveChain）。企业的每一项作业都要消耗一定的资源，即需要一定的成本，而每一项作业的完成同样也会产生一定的价值，并随着作业转移到下一个作业上去。作业的转移，意味着价值的逐步积累和转移，最后，价值集中凝结到最终产品上，构成提供给客户的总价值。商品通过营销活动提供给客户，企业正是通过作业链所创造的价值而获得增值的。
企业的成本是由价值流所耗费的资源所决定的。长期以来，人们对资源的认识仅仅限于资金、物资以及人力资本，实际上，忽略了一个很重要的资源——时间。彼得·德鲁克认为，成本的衡量单位只能是时间。因为，惟一可变可控的因素便是一定的生产过程花去了多少时间，提高收益就是要减少这个时间。虽然在会计实践中仍难以采用时间来衡量成本，但发达国家的企业已经意识到通过降低资金、物料、人力资本等资源的耗费来降低成本的潜力已经不大，而在降低时间资源的耗费方面还大有潜力可挖。
人流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为客户提供价值增值的。要提高整个企业系统运行的效率，必须提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，任何一个系统的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业整体的成本。
通过提高整个企业整体运行的效率来降低成本，不仅要考虑企业内部的要素、结构等成本因素，还要将企业放在一个更大的环境系统中来考虑成本的构成以及降低成本的途径。要打破企业的内部边界，将企业内部的价值流放在一个更大的系统中进行整合，这个更大的系统是一个由客户、供应商、战略联盟者甚至竞争对手等构成的价值网络，在这个价值网络中，企业可以针对客户的需求对自身的价值流程进行再造，通过优选价值流、淘汰成本高的价值流、对价值流的结构进行再造、再造企业间的价值流等方式来降低整个企业系统的成本。
戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时间的最小化，大大地降低了成本。戴尔公司的客户90%是公司、学校和政府，它只有在收到订单后才装配机器，戴尔公司在美国没有代销商，也基本上没有库存，由于计算机的零部件的价格下降得很快，因而大大地降低了库存成本。戴尔公司的成功与软件和功能强大的芯片并无关系，公司也并没有重大的技术创新，仅仅通过降低成本并将由此获得的价值让渡给客户的经营策略获得了成功。
长期以来，企业习惯于将降低成本的注意力放在企业内部，但是，随着企业降低内部成本的努力，向组织内部寻求成本改善的可能已经微乎其微。目前，美国工业企业平均外购费用为55%，这种现象在工业化和后工业化国家普遍存在。所以，更多的企业只能将降低成本的注意力集中到企业与外部的关系上，并且试图通过企业间价值流的再造来降低成本。
通过企业间价值流的再造，企业可以重新定位企业间的关系，并将以往企业间的采购关系转变为合作伙伴关系。通过建立企业间的伙伴关系，不但可以减少重复与浪费，还可以借助彼此的核心能力，同时可以合力创造出新的机会。将产品从一方送到另一方手中的采购、实体运输、仓储以及存货管理等后勤作业，往往是两个企业间最能产生浪费的区域之一，传统的买卖关系就是在这个环节中产生了巨额的浪费和重复，而通过建立伙伴关系，企业完全可以减少这种重复和浪费。正如瑞克曼所指出的：“组织间伙伴关系的贡献很可能呈现出双赢的局面。就增加销售、保持更长久而持续的关系，以及防止竞争者的中途破坏等方面而言，供应商是赢家；但若就反应性、品质改善、专业性提高以及更低的价格等方面而言，客户也没有输，双方都可以认为自己是赢家，这也就是伙伴关系欣欣向荣的原因所在，这种双赢的局面来自于伙伴关系的基本特质‘伙伴关系把整个利益之饼变大了’。”企业间价值流的再造突破了组织的界限，可以与其他企业内价值流的结构在一个更大系统内进行整合。
有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想象到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高，这有助于节约成本。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存储空间，又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
沃尔玛还有一个非常好的系统，可使供货商们能够直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛把它叫做零售链接。供货商们可在沃尔玛的每个店铺当中及时了解到相关情况。通过零售链接，供货商们可根据销售情况决定生产计划，这样它们的产品成本也可以降低，从而使整个过程是一个“无缝”的过程。
1987年7月沃尔玛和日用化工品供应商宝洁公司建立合作联盟。山姆·沃顿说：“宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制订出有效的生产和出货计划。”事实证明，宝洁与沃尔玛联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元，而且从此以后，沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势奠定了基础。
在教堂与集市之间
不断提升的成本像绳索一样勒得企业喘不过气来，而采购管理是企业在高速发展中被忽略的蓝海。在管理好采购成本之前就认输倒闭的企业是可悲的。如果企业还没有倒闭，还打算在经济危机中顺利过冬，不妨关注一下采购管理。这也许是企业走出困境的惟一途径。因为上游还活着，就有重生的希望。但采购管理的变革一定会遇到很多抵触，这是考验魄力的时候，要么生存，要么灭亡。
对于成本，有位经济学家说得很形象：“企业最大的损耗，不在家里，而在路上。”也就是说，企业最大的成本在企业之外。如果把企业比作一个有信仰的教堂，把产品销售终端比作一个超大卖场，那么，企业的损耗就在教堂与集市之间。杰克·韦尔奇说：“采购和销售是公司惟一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”采购和销售之所以“挣钱”，就是其消耗的都是企业的利润。
要行之有效地从根本上控制经营成本，就要从一开始严格控制采购成本。采购成本在许多企业的成本中普遍占到50%或者更多。来自用友公司的数据显示，每节约5%的采购支出，企业的边际贡献就会增加2.5%。
采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划，因为需求统计不准确导致原材料的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。多年来，哈尔滨东安发动机有限公司致力于正确划分完工产品、月产品成本的界限，着力推行“成本费用价值链”管理。在成本核算方面，主要分四步走：首先，按经济用途来划分成本项目，客观真实地反映产品成本；其次，正确划分各种机械成本费用的界限，并且严格划分各产品的界限，也就是将生产消耗的各种材料等费用按照成本的项目和匹配的生产机型进行归类，保证各产品的完整。再次，就是正确划分完工产品与月产品成本的界限。最后，合理测算自制半成品成本还原比例，用以准确反映产品各项成本费用实际消耗情况。
供应商的好坏直接决定企业的采购工作是否有效，采购成本能否得到有效控制。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货的检验成本。经验表明，如果一个企业将1/4或1/3的质量管理精力花在供应商质量管理上，那么企业自身的质量起码可以提高50%以上。与供应商建立伙伴关系，在自己不用直接投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产专用产品，既节约资金、降低风险，又以最快的速度形成生产能力。